A公司運(yùn)營管理部的王經(jīng)理最近又喜又憂，喜的是他通過了公司綜合考評，在接下去的一年內(nèi)職位可獲得晉升；憂的是他必須在升職前從現(xiàn)有下屬中確定一個(gè)能夠勝任該部門經(jīng)理職位的人接替自己，否則他便失去晉升機(jī)會。王經(jīng)理知道公司有這個(gè)規(guī)定，所以平時(shí)也比較注重培養(yǎng)下屬，其中職員小趙和小陳的表現(xiàn)都不錯(cuò)，但究竟誰更適合擔(dān)任未來的經(jīng)理，王經(jīng)理心里還真沒個(gè)譜。于是，找一個(gè)時(shí)機(jī)，王經(jīng)理向公司人才繼任與發(fā)展委員會的顧問嚴(yán)老師進(jìn)行了咨詢。

人才評價(jià)工流程

要從基層選拔一名員工擔(dān)當(dāng)管理崗位工作，首先要了解這個(gè)崗位的勝任素質(zhì)要求是什么。勝任素質(zhì)要求比工作說明書中的任職要求更加具體和明確。勝任素質(zhì)是對確保高質(zhì)量完成該崗位工作人員的個(gè)人能力特征結(jié)構(gòu)的表述，它可以是動機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀，也可以是某領(lǐng)域知識、認(rèn)知或行為技能，且能顯著區(qū)分優(yōu)秀與一般績效的個(gè)體特征的綜合表現(xiàn)。在崗位勝任素質(zhì)確定后，對潛在人員進(jìn)行測評，評價(jià)他是否具備這些勝任素質(zhì)，從而判斷其是否適合晉升到該管理崗位。領(lǐng)導(dǎo)力對于管理崗位來說是通用素質(zhì)之一，所以我們就以勝任素質(zhì)為例來說明如何評價(jià)員工是否可以獲得晉升，這也是發(fā)掘具有領(lǐng)導(dǎo)力潛質(zhì)員工的一個(gè)很科學(xué)的方法。

識別崗位勝任素質(zhì)要求

一般來講，崗位分析和工作說明書都能比較清楚地描述崗位的任職要求。近幾年來，勝任素質(zhì)模型被更多地應(yīng)用在企業(yè)管理實(shí)踐當(dāng)中，成為人力資源管理最熱門的詞匯之一。勝任素質(zhì)模型對崗位要求的描述更具體、更具有實(shí)際意義，像A公司王經(jīng)理這種情況，首先就要了解這個(gè)崗位的勝任素質(zhì)模型，詳細(xì)了解各項(xiàng)素質(zhì)要求。

構(gòu)建崗位勝任素質(zhì)模型一般有3種方法：直接獲得勝任素質(zhì)詞典、參考勝任素質(zhì)詞典并加以修改、從零開始建立。而A公司當(dāng)時(shí)建立崗位勝任素質(zhì)模型選用的參考勝任素質(zhì)詞典并加以修改的方法，采用自下而上的程序來進(jìn)行建模的。

崗位的勝任素質(zhì)模型由通用素質(zhì)和專業(yè)素質(zhì)兩部分組成。勝任素質(zhì)結(jié)構(gòu)分為3個(gè)層次：勝任素質(zhì)定義、關(guān)鍵行為指標(biāo)、有效性評分標(biāo)準(zhǔn)。

領(lǐng)導(dǎo)力作為通用素質(zhì)的核心素質(zhì)之一，在每個(gè)崗位的勝任素質(zhì)模型中都有詳細(xì)的解釋和行為標(biāo)準(zhǔn)要求，我們首先就是要了解這些要求，然后評判員工個(gè)體的素質(zhì)是否符合這些要求。

明確了對于崗位各個(gè)勝任素質(zhì)的要求和行為標(biāo)準(zhǔn)，下一步就是如何利用它來評價(jià)員工是否具備這些素質(zhì)，以及這些素質(zhì)停留在什么水平，是否有培養(yǎng)潛質(zhì)，就可以知道誰適合晉升了。

以崗位的勝任素質(zhì)要求作為標(biāo)準(zhǔn)，來評估員工現(xiàn)有的素質(zhì)水平，從而判斷員工的勝任力，這就是識別的基本思路。而如何測評員工的勝任素質(zhì)水平是其中最為重要的程序，那么接下來就介紹如何測評的問題。

測評員工的勝任素質(zhì)水平

針對案例中的小趙和小陳，究竟誰更適合晉升到管理崗位，嚴(yán)老師建議王經(jīng)理根據(jù)勝任素質(zhì)模型所確定的各項(xiàng)指標(biāo)，采用多種測評方法來判斷分析他們各自的勝任素質(zhì)水平。一般而言，測評的方法有360度勝任素質(zhì)反饋法、行為事件訪談法等幾種方法。下面就領(lǐng)導(dǎo)能力這個(gè)指標(biāo)為例具體介紹一下前兩種方法。

1、360度反饋法

360度反饋法是以崗位勝任素質(zhì)模型為基礎(chǔ)，通過多個(gè)角度對被評價(jià)人的具體工作行為進(jìn)行分析判斷，全面、客觀并且具有針對性地評價(jià)個(gè)人的勝任素質(zhì)水平。360度反饋法成功應(yīng)用的關(guān)鍵在于正確的問卷設(shè)計(jì)與良好的管理溝通，其主要工作程序如下：

(1)問卷設(shè)計(jì)。針對崗位勝任素質(zhì)模型指標(biāo)要求設(shè)計(jì)問卷以及反饋打分系統(tǒng)。如表1領(lǐng)導(dǎo)能力這個(gè)指標(biāo)，主要由建立愿景目標(biāo)的能力、使自己和他人承諾于企業(yè)長期成功的能力、激發(fā)他人自信心和熱情的能力及確保戰(zhàn)略實(shí)施的能力等4個(gè)指標(biāo)，根據(jù)這4項(xiàng)指標(biāo)設(shè)計(jì)調(diào)查問題。另外，問卷的打分系統(tǒng)也非常重要，否則，極易產(chǎn)生不真實(shí)的調(diào)查結(jié)果。問卷打分系統(tǒng)的設(shè)計(jì)應(yīng)該具有以下特點(diǎn)：第一，打分級數(shù)最合適的為5級(即通常所說的54321打分)，如果超過5級，評估結(jié)果就會變得混亂而失去控制；第二，打分的語言描述應(yīng)該具體、清楚、明確，并且與打分內(nèi)容一致；第三，分?jǐn)?shù)遞進(jìn)的邏輯應(yīng)該清晰，否則，打分者傾向于只選擇一、兩個(gè)分值，這將使打分結(jié)果出現(xiàn)“趨中效應(yīng)”。

(2)問卷輔導(dǎo)溝通與打分。對許多被評估者來說，他的上級、同事及直接下屬人數(shù)一般在10人以上，在組織填寫評估問卷前，應(yīng)就評估方案及問卷的填寫向參加評估的人員作詳細(xì)說明，使評估者真正理解考核目的及每一問題的具體含義，如實(shí)填寫問卷。

(3)反饋結(jié)果統(tǒng)計(jì)。對反饋結(jié)果進(jìn)行統(tǒng)計(jì)并加以分析是考評過程中專業(yè)性較強(qiáng)的一項(xiàng)工作。通過對數(shù)據(jù)采取適當(dāng)?shù)奶幚?，不僅得出了被評估者各項(xiàng)能力的得分，還把分?jǐn)?shù)進(jìn)行橫向比較和縱向排隊(duì)，找出各角色(本人、上級、同事和下級)對同一能力的認(rèn)知差距，這一步是360度反饋法進(jìn)行可靠性與有效性實(shí)施的關(guān)鍵。

360度反饋法可以增強(qiáng)企業(yè)員工參與民主管理的積極性，尤其可以加強(qiáng)企業(yè)對各級管理者和后備人才隊(duì)伍的管理。

360度反饋法輸入的是基于勝任素質(zhì)的問卷，輸出的是各個(gè)角色對被評估人的評估結(jié)果，按照一定權(quán)重得到的各項(xiàng)勝任素質(zhì)的得分，并與崗位勝任素質(zhì)進(jìn)行比較，通常用雷達(dá)圖的形式來表現(xiàn)。比如對案例中小趙的評價(jià)，經(jīng)過王經(jīng)理、小陳及其他員工對他的問卷評估。

根據(jù)各級人員所占不同權(quán)重，對小趙的得分進(jìn)行統(tǒng)計(jì)。一般而言，直接上級和直接下級的權(quán)重設(shè)置可以高一些。通過統(tǒng)計(jì)，得到小趙在領(lǐng)導(dǎo)能力方面的綜合得分，并與崗位勝任素質(zhì)要求進(jìn)行對比，得到領(lǐng)導(dǎo)能力素質(zhì)水平對比圖。

2、行為事件訪談法。

行為事件訪談法(BEI)的前身是關(guān)鍵事件法(CIH)，主要是了解訪談對象在其工作崗位上的實(shí)際行為，通過評價(jià)這些實(shí)際行為與做事風(fēng)格來判斷訪談對象是否符合作為一名優(yōu)秀員工的要求。

在進(jìn)行勝任素質(zhì)測評時(shí)，主要采用聚焦式行為事件訪談法，便于判斷特定的勝任素質(zhì)，其核心要點(diǎn)是針對需要了解的勝任素質(zhì)設(shè)計(jì)提問內(nèi)容，訪談過程中或結(jié)束后對得到的資料進(jìn)行分析。

行為事件訪談法是一項(xiàng)比較專業(yè)的工作，條件允許的情況下最好請專業(yè)人士協(xié)助進(jìn)行，如果沒有專業(yè)人士，則可以組成人訪談小組，經(jīng)過培訓(xùn)后，按照擬定的結(jié)構(gòu)化訪談提綱進(jìn)行。一般來說，一個(gè)比較標(biāo)準(zhǔn)的行為事件訪談主要結(jié)構(gòu)如下：

(1)開場白(3～5分鐘)

這是訪談的第一步，類似于面談中的寒暄，主要通過營造輕松的氛圍向被訪談?wù)呓榻B訪談的目的、內(nèi)容和結(jié)構(gòu)等。

(2)個(gè)人經(jīng)歷回顧(15分鐘)

請被訪者回顧一下他中學(xué)畢業(yè)后的學(xué)習(xí)和工作經(jīng)歷，及目前工作中的一些情況。本階段可以適當(dāng)?shù)卮驍鄬Ψ剑儐栍嘘P(guān)問題的詳細(xì)內(nèi)容，讓對方逐漸了解和熟悉訪談的內(nèi)容和形式。

(3)具體事件描述(60～120分鐘)

請對訪者講3～5個(gè)在工作中發(fā)生的事情。根據(jù)崗位勝任素質(zhì)模型設(shè)計(jì)對事件的特殊要求，比如說提出描述2件對處理結(jié)果比較滿意的事件，描述3件還有提高處理空間的事件。談話期間可以適當(dāng)打斷，提出希望進(jìn)一步了解的細(xì)節(jié)。

(4)補(bǔ)充提問(10～30分鐘)

在具體事件描述后，可以對其它關(guān)心的問題做針對性提問。這個(gè)程序不需很嚴(yán)格，氣氛可以輕松一些，以隨意的交流為主。

行為事件訪談法主要是借助完整的訪談結(jié)構(gòu)，采用一系列刺探式的提問，幫助訪談對象詳細(xì)描述自己在特定時(shí)間、特定地點(diǎn)的行為、想法、語言、感受，用作分析勝任素質(zhì)水平的基本材料。一方面可以讓被訪者回憶日常工作過程中遇到的一些具體的事情，讓其描述是如何應(yīng)對的；另一方面還可請專家協(xié)助對被訪者進(jìn)行詳細(xì)的訪談，從而得到一些具體的素材，將這些素材歸類整理后，對照崗位勝任素質(zhì)定義與具體行為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行匹配，就可以得到被訪者已經(jīng)具備哪些素質(zhì)，還需加強(qiáng)哪方面素質(zhì)。

在勝任素質(zhì)測評環(huán)節(jié)，還需要注意測評方法運(yùn)用的有效性。勝任素質(zhì)測評系統(tǒng)的有效性主要表現(xiàn)為測評得分可以顯著區(qū)分相似環(huán)境中優(yōu)秀與一般化業(yè)績的受測人員，兩類人的得分應(yīng)該有顯著的差別。所以，在請專家?guī)椭M(jìn)行360度反饋和行為事件訪談時(shí)，可以納入其他下屬進(jìn)行測評，對測評的結(jié)果進(jìn)行比較評價(jià)。

360度反饋法和行為事件訪談法確實(shí)是比較實(shí)用的兩種測評方法，關(guān)鍵還是對于問卷和訪談結(jié)果的分析處理上。而且，采用單一的方法得出的結(jié)論并不能直接運(yùn)用，可以多采用幾種方法進(jìn)行測評，互相驗(yàn)證結(jié)果的有效性。

因此，勝任素質(zhì)水平測評的基礎(chǔ)是勝任素質(zhì)模型的構(gòu)建，在模型構(gòu)建環(huán)節(jié)盡量采用多種方法進(jìn)行取樣、分析，在測評環(huán)節(jié)，同樣要對個(gè)體進(jìn)行多種方法的評估，以驗(yàn)證測評的結(jié)果。

測評結(jié)果的應(yīng)用

通過不同的測評方法對被測者進(jìn)行評估，最終形成勝任素質(zhì)雷達(dá)圖，可以看出被測者在哪些素質(zhì)方面需要加強(qiáng)，哪些素質(zhì)方面已經(jīng)滿足要求，從而可以建立針對性的培養(yǎng)措施，幫助被測者提高有所欠缺的方面。通過勝任素質(zhì)測評，能更直觀、更全面地了解被測者有哪些優(yōu)點(diǎn)，有哪些缺點(diǎn)，會更清楚如何對被測者進(jìn)行職業(yè)規(guī)劃以及崗位輪換、培訓(xùn)等系統(tǒng)安排。比如案例中，對小趙和小陳的測評結(jié)果也不能直接作為王經(jīng)理選取繼任者的依據(jù)，他還應(yīng)根據(jù)評估結(jié)果對小趙和小陳制定一些針對性的培養(yǎng)與鍛煉措施，觀察一段時(shí)間后再做決定，通過實(shí)踐來驗(yàn)證和判斷測評結(jié)果。