進行績效考核時，為了減少管理者的心理壓力，將考核所產(chǎn)生的部分矛盾從管理者方面轉(zhuǎn)移到制度方面，很多企業(yè)會采用強制分布排序法。

但在具體實施過程中，如果只是對本部門內(nèi)部的員工進行比較，經(jīng)常會出現(xiàn)樣本量不夠(正態(tài)分布要求樣本數(shù)量在30個以上)和不同工作崗位之間相互比較困難的問題。因此，目前可以接受的方法，是對不同部門中從事相近崗位的人員產(chǎn)生的業(yè)績進行比較。

此時，就必然要面臨個人業(yè)績?nèi)绾闻c團隊業(yè)績掛鉤的問題，即保證團隊業(yè)績好的部門，應該有更多比例的員工得到較高的分數(shù)。

目前，將員工個人業(yè)績和部門業(yè)績掛鉤有兩種可行的方式：其一為部門系數(shù)掛鉤法；其二為部門分數(shù)掛鉤法。 部門系數(shù)是部門考核的最終結(jié)果，由考核分轉(zhuǎn)換而來，用于計算績效工資或獎金。例如，部門系數(shù)為1.1時，意味著員工可以獲得110％的績效工資；系數(shù)為0.8時，則員工可以獲得80％的績效工資。采取部門系數(shù)掛鉤法的關(guān)鍵，是先要通過事先設(shè)定的將部門考核分轉(zhuǎn)換為系數(shù)的方法，得到考核系數(shù)，具體分為強制分布法和表格換算法。

強制分布法一般預先按統(tǒng)計學的某一概率分布設(shè)定績效考核的結(jié)果，如正態(tài)分布——優(yōu)秀和最差的人占較少的比例，大多數(shù)人得到中等分數(shù)。這一方法的基本假設(shè)是企業(yè)各部門業(yè)績好壞由既定的比例決定。例如，GE的活力曲線分三檔：20％的員工為優(yōu)秀，70％；的員工為中等，10％的員工為不合格(對部門同樣適用)。當然也有分四檔、五檔的。考核系數(shù)通過對部門之間的考核分數(shù)相比較而產(chǎn)生。

表格換算法是指用預設(shè)表格將考核分換算成系數(shù)的方法。這種方法看重部門的絕對考核結(jié)果，不做部門間的橫向比較。這就意味著，各部門只要達到了預定績效目標，就可以獲得較高分數(shù)，同時，就可以得到較高的考核系數(shù)。我們以X部門為例。

這兩種方法基于截然不同的假設(shè)，而不同的假設(shè)對應著不同的人力資源策略選擇。其中，前者以80／20原則為假設(shè)進行相對比較；而后者以考核目標為基準進行絕對比較。這兩種假設(shè)對應的策略選擇無所謂對錯，關(guān)鍵看企業(yè)總體戰(zhàn)略和文化的具體要求。

例如，目前企業(yè)究竟是員工整體素質(zhì)不高，需要在提升業(yè)績的同時，營造一種優(yōu)勝劣汰的文化，從而改變目前企業(yè)內(nèi)部無法淘汰績效差員工的現(xiàn)狀?還是企業(yè)員工整體素質(zhì)較高，外部環(huán)境變化平穩(wěn)，考核指標比較客觀，主要目的是提升公司業(yè)績?這是兩種目標完全不同的策略(當然還會有其他的情況)，所以要求為其服務的績效考核方法也自然會有所不同。

前者的人力資源策略可以通過提升員工素質(zhì)，并結(jié)合建立內(nèi)部競爭機制的途徑，達到提升整體業(yè)績的目的。可以采用考核結(jié)果強制分布的方法，進行橫向比較，無論考核結(jié)果高低都要按既定的比例將員工分出優(yōu)劣。

具體來說，通過強制分布得到考核系數(shù)后，首先，應消除主管考核時的主觀性，即同一評價人給出的每位員工的考核分數(shù)，應除以這一評價人給每位員工的考核分數(shù)的平均分后，再乘以一個固定分數(shù)(如100分)。然后，如果不考慮小團隊業(yè)績對個人的影響，可以用消除主觀性后的考核分數(shù)乘以部門考核系數(shù)，即可獲得員工個人的考核分數(shù)。

例如，某部門有三名員工，某一主管給出的考核分為85、75、95。怎樣消除主觀性?即用每個人的考核分除以三個人平均分(85)，再乘以100，得到消除主觀性后的考核分為100、88.2和112。再分別將這幾個分數(shù)乘以部門系數(shù)(例如部門考核結(jié)果為優(yōu)，對應的部門系數(shù)為1.2；部門考核結(jié)果為良，系數(shù)為1.1等)，便可以得到員工參加排序時的最終考核分。

后者的人力資源策略可以通過明確的業(yè)績指標來實現(xiàn)。考核時可以采用表格換算法，只要達到或超過目標就是優(yōu)秀(比如考核分90以上就為優(yōu)秀)，不設(shè)定比例限制，只要達到優(yōu)秀標準就給予獎勵。

部門分數(shù)掛鉤法是將部門的考核分數(shù)和員工個人業(yè)績直接掛鉤的方法。其基本計算方法和部門系數(shù)掛鉤法非常相似，但不同之處在于，在消除主觀性后得到的分數(shù)，不是乘以固定系數(shù)(如100)，而是直接乘上部門(或部門主管)的原始考核分，得到被考核者的最終考核分。這種方法理解起來相對簡單，在此不贅述。

通過部門系數(shù)掛鉤法和部門分數(shù)掛鉤法兩種方法得到的考核結(jié)果到底有什么不同?孰優(yōu)孰劣?這經(jīng)常讓管理人員感到非常困惑。兩者看起來似乎區(qū)別不大，但是仔細分析就會發(fā)現(xiàn)不同之處。

其一，通過部門系數(shù)掛鉤法得到的部門人員分布比例是分段變化的，也就是說同一排序段內(nèi)的部門(如都排在前10％)的優(yōu)秀人員比例，理論上應該是基本相同的。之所以說理論上相同，是因為每個員工的考核分不同還會對結(jié)果有影響。同時，如果同一排序段內(nèi)的部門，其優(yōu)秀員工數(shù)量增加，相對的較差員工的比例也會增加。

而通過部門分數(shù)掛鉤法得到的考核結(jié)果是漸變的。因為部門考核分數(shù)的分布不易判斷，隨機性較強，這使得管理者對整個考核結(jié)果的整體控制較難掌握。例如，部門考核分數(shù)的變化是漸變的，則各部門的優(yōu)秀員工比例也是逐漸變化的。但是如果各部門考核分數(shù)差距較大時，各部門的員工人數(shù)分布比例就會出現(xiàn)難以控制的局面，增加了結(jié)果的不確定性。

我們可以看到，如果Y部門采用部門分數(shù)掛鉤法，可看到考核分數(shù)是逐漸變化的，各部門的員工的優(yōu)劣分布比例也是逐漸變化的，而且完全要看考核分的分布，比較難控制；如果采用部門系數(shù)掛鉤法，就會發(fā)現(xiàn)各部門員工優(yōu)劣比例是分段變化的，比較穩(wěn)定、可控。

其二，部門系數(shù)掛鉤法有一個前提，就是需要設(shè)定部門考核系數(shù)值。如果設(shè)定系數(shù)的變化較大，各部門員工的考核結(jié)果就會出現(xiàn)差距較大的情況；設(shè)定系數(shù)的變化較小。各部門員工的考核結(jié)果分布就會趨中。企業(yè)管理者可以根據(jù)實際情況不斷調(diào)整，以達到最好的分布效果。

此外，在實際運用中，我們發(fā)現(xiàn)，無論是采用部門系數(shù)掛鉤法還是部門分數(shù)掛鉤法，制定方案的管理者都不可避免地要考慮考核分數(shù)在各部門之間的平衡。有時，由于某些考核者評分時喜歡趨中，使得考核結(jié)果差距較小，難以分出優(yōu)劣。這時，我們可以采取強制評分間隔的方法。

換句話說，我們應該要求考核者給每個員工的分數(shù)間隔不能低于某個數(shù)值。例如，某主管手下有10個員工，可以強制要求每個員工的分數(shù)至少間隔2分以上。也就是說，不能出現(xiàn)兩個員工的考核分差小于2分的情況。

另外，還可以通過調(diào)整分布的各檔系數(shù)來調(diào)節(jié)結(jié)果的分布。例如，Z部門五檔強制分布最初設(shè)定了考核比例和系數(shù)，但是，Z部門在績效管理辦法建立初期，考慮到員工心理承受能力等因素，適當減少各級之間的系數(shù)差距，將考核系數(shù)做了如下調(diào)整。

調(diào)整后的考核系數(shù)差別明顯減少，從而一定程度上可以緩解考核結(jié)果差距過大給員工帶來的心理壓力。

事實上，除此之外，績效考核數(shù)據(jù)處理中尚有很多環(huán)節(jié)需要管理者做出決策。在遇到考核結(jié)果與設(shè)計方案預想有偏差時，管理者應堅持將外部壓力向企業(yè)傳遞的基本理念，不斷平衡各種因素，并結(jié)合具體方法進行調(diào)整，才能尋得企業(yè)績效管理方案的最滿意解。