自SBU模式在海爾取得成功后，目前有很多企業(yè)在陸續(xù)借鑒和學(xué)習(xí)這種運(yùn)作模式。BLB集團(tuán)就是其中的一個(gè)代表。作為國內(nèi)功能糖行業(yè)的旗艦企業(yè)，2006年BLB開始實(shí)行SBU運(yùn)作模式，旨在提高企業(yè)對(duì)市場的反應(yīng)速度，促進(jìn)管理人員的市場意識(shí)，并提高其經(jīng)營管理技能。然而，SBU模式下，企業(yè)原有的績效考核體系已經(jīng)不能適應(yīng)，那么，該如何設(shè)計(jì)與其相匹配的績效考核體系呢?結(jié)合我們?yōu)锽LB集團(tuán)提供的咨詢方案，現(xiàn)將設(shè)計(jì)步驟總結(jié)如下。

步驟一，把握SBU運(yùn)作核心，構(gòu)建績效考核模型。

我們知道，一方面，企業(yè)導(dǎo)入SBU運(yùn)作模式的目的是為了更好、更快地實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)；另一方面，SBU運(yùn)作的核心在于內(nèi)部市場機(jī)制的建立。如圖1所示，SBU運(yùn)作模式在于通過兩條線(訂單和內(nèi)部交易機(jī)制)將企業(yè)內(nèi)部的運(yùn)營市場化，從而激活企業(yè)內(nèi)部員工，激發(fā)員工的自主性和創(chuàng)新性，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)系統(tǒng)的高效運(yùn)行。所以，SBU模式的最終目的在于通過滿足內(nèi)部客戶的需求來實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成。

基于SBU模式的績效考核模型，其核心在于揭示SBU績效考核需要滿足的三個(gè)基本要求：實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)、構(gòu)建內(nèi)部市場鏈、基于市場定位的內(nèi)部改進(jìn)?；谶@個(gè)前提，我們?yōu)锽LB集團(tuán)量身定做了“基于SBU模式的BLB績效考核模型”，具體參見圖2。

步驟二，細(xì)化績效考核模型，形成操作工具。

這一步驟是整個(gè)績效考核體系設(shè)計(jì)中的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，需要根據(jù)每個(gè)企業(yè)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)、管理基礎(chǔ)、企業(yè)文化等情況設(shè)計(jì)相適合的操作工具。通過調(diào)查分析，我們總結(jié)BLB集團(tuán)具有以下特點(diǎn)：

1、流程型生產(chǎn)，當(dāng)單批次投產(chǎn)達(dá)到一定數(shù)量時(shí)，生產(chǎn)效率最優(yōu)；

2、大客戶營銷，大客戶訂單占企業(yè)銷售額的比重較大；

3、內(nèi)部管理缺乏績效考核導(dǎo)向的文化，且基礎(chǔ)管理較為薄弱。

根據(jù)BLB集團(tuán)的業(yè)務(wù)特點(diǎn)，我們重點(diǎn)設(shè)計(jì)了三個(gè)操作工具：年度績效考核體系、內(nèi)部客戶服務(wù)協(xié)議、對(duì)標(biāo)改進(jìn)計(jì)劃。

操作工具一：年度績效考核體系

年度績效考核體系旨在體現(xiàn)各SBU對(duì)企業(yè)整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的支撐價(jià)值，來源于企業(yè)年度目標(biāo)的分解。

BLB集團(tuán)在2007年計(jì)劃實(shí)現(xiàn)凈利潤2.3億元，財(cái)務(wù)中心和運(yùn)營中心通過進(jìn)行歷史數(shù)據(jù)分析、財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)測算，利用價(jià)值樹，將總體目標(biāo)進(jìn)行分解，從而使各SBU的財(cái)務(wù)消耗和財(cái)務(wù)貢獻(xiàn)明晰化，形成公司對(duì)各SBU的年度要求。而考核以年度為單位也是在考慮BLB集團(tuán)業(yè)務(wù)特點(diǎn)的基礎(chǔ)上確定的，因?yàn)槎唐趦?nèi)大客戶的產(chǎn)品需求數(shù)量具有較大的波動(dòng)性，故階段性的考核對(duì)被考核者而言意義不大。

操作工具二：內(nèi)部客戶服務(wù)協(xié)議

內(nèi)部客戶服務(wù)協(xié)議旨在打破“部門墻”，使內(nèi)部市場鏈真正建立起來，為SBU模式的正常運(yùn)作提供有力保障，其內(nèi)容來源于內(nèi)部客戶的要求。

設(shè)置內(nèi)部客戶服務(wù)協(xié)議是為了克服BLB集團(tuán)內(nèi)部績效考核文化缺乏的短板。BLB集團(tuán)地處我國中部地區(qū)，地域文化的特點(diǎn)是重視人際關(guān)系，缺乏以績效考核為導(dǎo)向的文化基礎(chǔ)，導(dǎo)致企業(yè)和員工對(duì)低績效的態(tài)度往往都是遷就和容忍。通過建立內(nèi)部客戶服務(wù)協(xié)議，可以促使部門之間的業(yè)務(wù)關(guān)系由“人際關(guān)系導(dǎo)向”向“績效考核導(dǎo)向”轉(zhuǎn)變。內(nèi)部服務(wù)協(xié)議的主要內(nèi)容應(yīng)包括內(nèi)部訂單的履行情況和內(nèi)部訂單履行過程中的服務(wù)質(zhì)量。

操作工具三：對(duì)標(biāo)改進(jìn)計(jì)劃

對(duì)標(biāo)改進(jìn)計(jì)劃旨在提升內(nèi)部運(yùn)作效率，通過提升每個(gè)業(yè)務(wù)運(yùn)作環(huán)節(jié)的效率，進(jìn)而提升整體效率。其重點(diǎn)在于確立對(duì)標(biāo)的對(duì)象?？梢允瞧髽I(yè)內(nèi)部相同工作性質(zhì)中表現(xiàn)突出的部門，也可以是企業(yè)外部的競爭對(duì)手，甚至可以是其它行業(yè)的優(yōu)秀企業(yè)。這樣，才能使各SBU的工作標(biāo)準(zhǔn)和要求更為確切，并做到可視化。更重要的是，對(duì)標(biāo)改進(jìn)計(jì)劃使企業(yè)的持續(xù)改進(jìn)有了制度保障，充分體現(xiàn)了績效管理的核心目的——績效提升。

過去，BLB集團(tuán)采購部門的工作價(jià)值僅僅局限在滿足生產(chǎn)需要，不耽誤生產(chǎn)進(jìn)度即可。確定應(yīng)建立對(duì)標(biāo)改進(jìn)計(jì)劃后，采購部門參觀、學(xué)習(xí)了同城一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)采購中心的運(yùn)作，理解了現(xiàn)代供應(yīng)鏈的思想，結(jié)合BLB的實(shí)際情況，制定了“2007年對(duì)標(biāo)改進(jìn)計(jì)劃”。通過一段時(shí)間的運(yùn)作，BLB集團(tuán)在倉儲(chǔ)現(xiàn)場管理、存貨周轉(zhuǎn)、采購信用等多方面取得了顯著的進(jìn)步，既滿足了生產(chǎn)的需要，又有效地提升了工作的價(jià)值。

步驟三，操作工具系統(tǒng)化，形成系統(tǒng)運(yùn)行流程。

工具只有在形成細(xì)化的操作程序基礎(chǔ)上才具有可實(shí)施性，所以本階段的核心工作是將所使用的工具系統(tǒng)化，形成操作程序和輔助表單等。此過程關(guān)鍵需要提供三方面的保障。

關(guān)鍵點(diǎn)一：組織保障

此環(huán)節(jié)重點(diǎn)解決什么人該做什么事的問題，應(yīng)明晰績效考核工作的責(zé)任歸屬。

在績效考核實(shí)施過程中，企業(yè)各階層都承擔(dān)著不同的角色，對(duì)于我國的民營企業(yè)而言，有一個(gè)角色的責(zé)任是需要強(qiáng)化的，那就是直線經(jīng)理。現(xiàn)實(shí)中，很多企業(yè)的直線經(jīng)理常常不愿意對(duì)下屬進(jìn)行績效考核。

事實(shí)上，直線經(jīng)理是績效考核管理實(shí)施的中堅(jiān)力量，起著橋梁作用，向上對(duì)企業(yè)的績效考核政策負(fù)責(zé)，向下對(duì)員工的績效提升負(fù)責(zé)，其重要性不可小視。

直線經(jīng)理的主要作用在于執(zhí)行和反饋。一方面，需要執(zhí)行企業(yè)制定的績效考核政策，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)經(jīng)由他們，通過有效的績效考核手段傳遞給基層員工，另一方面，直線經(jīng)理必須在執(zhí)行的過程中不斷記錄和總結(jié)，從中發(fā)現(xiàn)現(xiàn)有績效考核制度中存在的缺點(diǎn)和不足，匯總并反饋給人力資源部，由人力資源部配合企業(yè)管理層做出綜合判斷，以便于下一個(gè)績效考核周期及時(shí)進(jìn)行調(diào)整。

那么，要提高直線經(jīng)理的執(zhí)行力，企業(yè)就必須賦予他們必要的責(zé)任和權(quán)利，使其明確自己需要承擔(dān)的責(zé)任，更加高效地把績效考核的工作執(zhí)行到位。

關(guān)鍵點(diǎn)二：程序保障

此環(huán)節(jié)重點(diǎn)解決怎么做的問題，應(yīng)明晰操作步驟和時(shí)限要求。

績效考核流程設(shè)計(jì)的基本原則之一是簡化操作步驟，使績效考核管理和企業(yè)日常管理能夠有機(jī)結(jié)合，增強(qiáng)績效考核的可操作性，減少績效考核工作推行的阻力。企業(yè)可以考慮將績效考核分析會(huì)和月度績效考核工作例會(huì)整合，或者利用公司的信息系統(tǒng)，優(yōu)化表單設(shè)計(jì)和傳遞流程，從而進(jìn)一步簡化程序，提高效率。

關(guān)鍵點(diǎn)三：數(shù)據(jù)保障

此環(huán)節(jié)重點(diǎn)解決績效考核的數(shù)據(jù)來源問題，原因很簡單，沒有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)就無法進(jìn)行評(píng)價(jià)。

數(shù)據(jù)的有效收集是績效考核的基礎(chǔ)，所謂“有效”，包含三方面的信息：其一，能夠收集，即使目前不能收集，但通過增加適當(dāng)?shù)拇胧┛梢允占?；其二，?shù)據(jù)客觀，規(guī)范的數(shù)據(jù)收集渠道和手段能夠保障數(shù)據(jù)的真實(shí)性；其三，可實(shí)施性，收集數(shù)據(jù)所消耗的時(shí)間和成本，應(yīng)在企業(yè)的可承受范圍內(nèi)。

如圖3所示，一個(gè)完善的績效考核數(shù)據(jù)收集系統(tǒng)應(yīng)做到能夠明確三個(gè)問題：第一，每一個(gè)績效考核指標(biāo)的數(shù)據(jù)來源部門；第二，每一個(gè)數(shù)據(jù)來源部門如何提供績效考核數(shù)據(jù)，即明確績效考核數(shù)據(jù)提供表和日常記錄表的格式、收集頻率、責(zé)任崗位等；第三，績效考核數(shù)據(jù)出現(xiàn)差錯(cuò)的責(zé)任追究和處理原則。