提起“龜兔賽跑”的故事，相信大家是再熟悉不過了。但時下有個新版的“龜兔賽跑”，不知您可曾聽說過?話說有好事者為龜兔二將設置了新的比賽路線：一段崎嶇不平的山路，一條不深不淺的小河，想看看經(jīng)過這樣的一條路線，究竟誰會成為最后的贏家。您猜龜兔二將是如何完成這場比賽的?

走山路時，兔小弟背著龜大哥；過河時，龜大哥馱著兔小弟。這一次，他們采取了“優(yōu)勢互補，合作共贏”的合作策略，以最短的時間同時到達終點，讓等著看笑話的人一下傻了眼。

俗話說“面面俱到，就是面面不到?！彪m然我們都在期盼全能的多面手，但實際情況是，在責任越來越明確、分工越來越細的現(xiàn)今企業(yè)中，各個崗位的任職者就像故事中的烏龜和兔子一樣，各有各的優(yōu)勢，各有各的短處。正所謂“術業(yè)有專攻，各領一方風騷”，每個人對自己的專業(yè)領域知識掌握比較精深，而對其他相關領域的知識卻往往只是有個大致的了解。比如企業(yè)的培訓經(jīng)理，對于一個規(guī)范的培訓流程與標準的培訓管理方法非常清楚，但卻可能不太了解諸如生產(chǎn)、研發(fā)、銷售、采購等單位一線部門工作中真正遇到的問題是什么，員工缺乏的與工作密切相關的技能是什么；而直線經(jīng)理們則很清楚分管領域內(nèi)的業(yè)務流程、操作技能、工作重點，卻不太知道應如何去提煉問題點，應使用什么樣的形式對員工開展培訓與輔導，更不清楚應采取什么樣的措施來確保培訓與輔導的效果。實際上，大多數(shù)的直線經(jīng)理是屬于“業(yè)務精英”、“技術專家”一類，對于培訓、輔導、激勵與管理員工這一類的工作，既缺乏技能，又缺乏意識。那么，作為職能管理部門的培訓經(jīng)理，應如何當好直線經(jīng)理的“參謀”，與其密切配合，優(yōu)勢互補，共同為達成部門目標、完成組織業(yè)績而努力，是值得深入思考與探討的事情。

根據(jù)多年管理咨詢的實踐經(jīng)驗，建議培訓經(jīng)理從以下3個方面入手，來做好直線經(jīng)理的“參謀”，幫助直線經(jīng)理規(guī)范培訓管理工作、提高培訓輔導效果：

觀念引導：讓直線經(jīng)理認清肩負的責任

一提到培訓，人們首先想到理所應當是人力資源部的事情，多數(shù)直線經(jīng)理也將員工培訓和發(fā)展看作是自己管轄范圍之外的事情。在直線經(jīng)理們看來，他們的職責就只是監(jiān)督產(chǎn)品的研發(fā)、生產(chǎn)，或者是提供客戶服務、把產(chǎn)品成功銷售出去等。實際上，員工培訓是各級主管的份內(nèi)職責，而且，直線經(jīng)理在其下屬的培訓和發(fā)展方面也發(fā)揮著至關重要的作用。因為直線經(jīng)理比其他人更了解其下屬性格特點、工作態(tài)度，以及對工作中必備知識的掌握情況、技能熟練程度。一旦直線經(jīng)理掌握了培訓的方法與技能，那么對員工的培訓與輔導工作就會更具有針對性。

“生產(chǎn)任務這么緊，哪有時間組織培訓、培訓也非一日之功，以后再說吧、下屬懂得多了，見得廣了，萬一成了才，我不是自找麻煩嘛”……雖然直線經(jīng)理有著培訓與輔導下屬員工的種種優(yōu)勢，但由于類似上述列舉的主觀、客觀的種種理由，直線經(jīng)理們對于培訓與輔導這項工作有時卻不會有像想像中的那么熱心與主動。培訓經(jīng)理應通過崗位職責界定、績效考核引導、外聘講師培訓、內(nèi)部會議強調(diào)、公司報刊宣傳、單獨溝通交流等多種手段，使直線經(jīng)理明確：培訓與輔導下屬員工是每一位直線經(jīng)理義不容辭的責任。育人既是確保部門目標達成的有效手段之一，也是對員工的職業(yè)成長與發(fā)展負責的一種表現(xiàn)。更何況“磨刀不誤砍柴工”，培訓不是浪費時間，而是一種投資。俗話說：主帥無能，累死千軍。作為直線經(jīng)理，領導部屬帶兵打仗的能力遠比自己披掛上陣去做具體工作更重要。

員工一旦掌握了工作的技能和必需的方法，工作起來就會事半功倍。而下屬的長進與才能不但不會掩蓋直線經(jīng)理的才干，反而會讓其上下級更加嘆服直線經(jīng)理的管理才能。

實踐支持：采取具體措施支持一線培訓

有個小故事：一個人不慎落水，在河中大叫救命。河邊游人有的大叫： “屏住氣!”，還有一些人提議： “我們可以利用救生圈、繩子等工具把人救上岸，如果救上來時人已昏迷，應馬上做心肺復蘇術……”眼看河中落水之人就要被淹死，這時從遠處飛奔過來一位游人， “撲通”跳入水中，把落水之人救了上來。

這雖然只是個諷刺故事，但在實際工作中，直線經(jīng)理也會經(jīng)常抱怨職能部門人員只會靠一張嘴、一支筆，發(fā)表一大堆說詞，寫一大堆花里胡哨的方案，指手畫腳，但卻拿不出什么有效的具體行動，這的確是眾多企業(yè)中職能人員常犯的毛病。職能管理的工作決不能只是提出很多的建議及方案供直線經(jīng)理來參考，關鍵時刻既要動口，更要動手。要積極地想辦法幫助直線經(jīng)理解決問題，排除困難，采取具體的行動、措施來支持直線經(jīng)理有效地開展員工的培訓輔導工作。

編制任務與技能清單，找出培訓需求點。培訓需求調(diào)研的關鍵點就是確定崗位要求理想績效狀況與任職者現(xiàn)有績效狀況之間的差距，從而進一步確定員工是否需要培訓、以及如何有重點地選擇培訓內(nèi)容。 “全面任務需求分析模型”法的核心是通過對一項工作或一類工作所包含的全部可能的任務和所有可能的知識和技能進行分析，形成任務目錄和技能目錄，以此作為制定培訓策略的依據(jù)，培訓經(jīng)理可以設計工具以開展任務與技能分析。

工具設計出來后，培訓經(jīng)理不能把表格往桌上一擱就走人，還要將直線經(jīng)理“扶上馬后，再送一程”，輔導直線經(jīng)理一起來收集相關資料，完善表格內(nèi)容，為將來分析員工的培訓需求做好信息搜集這個環(huán)節(jié)的工作。工作任務與技能信息的搜集可以采用多管齊下的方法：從各崗位的職位說明書的“崗位職責”、“任職資格”中提煉；組織各關鍵崗位分頭填寫，集中匯總；運用培訓需求調(diào)研中的“面談法”與“關鍵團隊分析法”，與直線經(jīng)理一起與各崗位骨干員工座談、交流，了解他們?nèi)粘９ぷ魅蝿罩械年P鍵過程與細節(jié)、常遇到的問題與困惑，以及完成任務所必需具備的知識與技能。例如：對銷售部門客戶經(jīng)理的任務與技能可做如下分項要求：

在需求調(diào)研訪談的過程中，要同時了解目前崗位任職者的知識與技能現(xiàn)狀，與崗位的標準要求相比較，找出差距點。當崗位要求任務與技能清單、任職者目前所具有的知識與技能清單整理出來后，結(jié)合績效考評的結(jié)果、員工日常的工作表現(xiàn)，直線經(jīng)理按圖索驥，找到部門員工需重點提升的“軟肋”之所在。

采取多種手段，開展培訓與輔導。提起培訓，首先讓人聯(lián)想到的是一位西裝革履的學者，展示著制作精美的課件，滔滔不絕、四三二一地向?qū)W員們傳授知識與經(jīng)驗。因此直線經(jīng)理們一聽到要求他們?nèi)ヅ嘤枂T工，就連連擺手：“那是秀才干的活兒，俺這笨嘴拙舌的，可干不了!”其實培訓的形式有多種多樣，絕不僅限于常規(guī)的理論授課法。培訓經(jīng)理可以幫助直線經(jīng)理設計適合于部門開展的、靈活多樣的培訓與學習形式，并適當參與培訓、研討、總結(jié)過程，指導直線經(jīng)理逐步建立、完善起部門的培訓工作。可采用的培訓形式如下：

組織主題討論會，就某一具體工作問題進行探討交流；運用頭腦風暴法，創(chuàng)造性地、尋求多種方案解決問題；運用角色演練法，訓練員工面對客戶的服務技能與銷售技巧；運用工作現(xiàn)場訓練法，提高員工的實踐操作技能；采用一幫一結(jié)對子的方法，由技能熟練的老員工來指導新員工；讓經(jīng)驗豐富的老員工理清工作流程及作業(yè)過程中的關鍵注意事項，與大家一起分享：

培訓的內(nèi)容緊緊結(jié)合實際工作，培訓的形式不拘于一格，這樣既能使培訓與員工的日常工作所需密切地結(jié)合起來，也能夠發(fā)動大家的智慧，把大家學習的熱情充分調(diào)動起來。培訓工作既是培養(yǎng)、歷練骨干員工的一個過程，又是規(guī)范工作流程、貫徹工作標準化的過程，對改進、提升部門工作績效必將非常有效。

制度保障：設計配套制度營造學習氛圍

培訓是配合組織目標而采取的激勵誘因，是完成目標所必須提供的工作條件。要在組織內(nèi)營造人人重視學習、愿意學習、熱愛學習的良好氛圍，還需要一些配套的制度作為保障。 完善獎懲激勵制度。作為培訓管理者，除了深入一線，切實幫助直線經(jīng)理圍繞工作任務與部門目標開展培訓與輔導工作之外，還要根據(jù)企業(yè)的實際情況，設計與培訓開發(fā)工作相配套的獎懲激勵制度，以激勵員工積極參與學習。一方面要對培訓實施過程進行監(jiān)控與管理，根據(jù)是否積極參與培訓與交流、培訓后經(jīng)工作驗證或考試成績是否良好做出具體的獎懲規(guī)定；另一方面，要對培訓以后是否學以致用的情況進行跟蹤，因為只有將學到的知識與技能運用到工作之中，轉(zhuǎn)化成生產(chǎn)力，對企業(yè)來講才是有價值的。這方面可以結(jié)合公司的績效考核結(jié)果，對于年度業(yè)績優(yōu)良或成長較快的員工，除得到提薪、晉升外，再給予發(fā)放“培訓基金”、安排“外派學習”機會、贈送“培訓書籍、電教光盤、網(wǎng)上學習卡”等各種獎勵；而態(tài)度差、能力低、業(yè)績不良的員工，則要受到降薪、調(diào)崗、待崗、甚至淘汰出局的處罰。如此一來，通過考核評估及結(jié)果運用，將培訓與每位員工的切身利益相關聯(lián)起來，一定會大大提升員工對于培訓的重視程度以及參與的積極性。

建立內(nèi)部講師管理制度。有學者認為：新時代人力資源部門最重要的職能，就是將直線經(jīng)理們培訓為培訓者。要使企業(yè)的培訓工作長期、有效地開展下去，培訓經(jīng)理就要充分考慮發(fā)揮直線經(jīng)理及骨干員工的主觀能動性，在公司建立、完善內(nèi)部講師管理制度。對公司的內(nèi)部講師，提供諸如重點培養(yǎng)、優(yōu)先獲得外部培訓機會、給予講課補貼、外出參觀、優(yōu)先使用公司資源等激勵措施。在講師資源方面，鼓勵直線經(jīng)理帶頭申請內(nèi)部講師資格，同時將直線經(jīng)理對其下屬的培訓和輔導情況、培訓繼任者等任務納入年度績效考核指標之內(nèi)，這樣既促使了直線經(jīng)理主動進行自我學習，又有利于其對下屬的培養(yǎng)與輔導。

因此，要讓企業(yè)的培訓工作落到實處，真正產(chǎn)生高績效，達到“少花錢，多辦事，辦實事”的效果，培訓經(jīng)理就要主動做好直線經(jīng)理的“高參”，將自己對培訓管理、人力資源管理方面的知識、技能與直線經(jīng)理的業(yè)務技能密切結(jié)合起來，從觀念引導、深入一線的實踐支持、后臺的相關配套制度設計幾方面一齊下手，系統(tǒng)解決，真正提升員工的綜合素質(zhì)，為部門目標的達成提供強力支持，為促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展做出應有的貢獻。