胡泳 管理學(xué)者，作家

集合了分權(quán)與集權(quán)優(yōu)點(diǎn)的混合式組織是最棒的。純粹的海星式組織非常難以創(chuàng)造收入，而混合式組織一方面擁有分權(quán)化組織自下而上的方式，另一方面，它具備了集權(quán)化組織的結(jié)構(gòu)、控制和贏利能力

美國的奧瑞·布萊福曼和羅德·貝克斯特朗在《海星模式》一書中，極富想象力地描述了在信息化時(shí)代，“海星”大軍的優(yōu)勢生存模式。

如果砍掉一只蜘蛛的腦袋，毫無疑問它會(huì)死亡；但是砍掉海星的一條腿，它卻還會(huì)長出一條新腿，就連那只砍掉的腿也會(huì)長成一個(gè)全新的海星。把這兩個(gè)動(dòng)物的比喻延伸到組織上，所有的組織都可以分成兩類: 傳統(tǒng)意義上自上而下的組織模式就像蜘蛛，然而現(xiàn)在正在改變著企業(yè)和世界面貌的，卻是海星型的組織模式。

在海星式組織里，不存在一個(gè)等級(jí)金字塔，也沒有一個(gè)掌控一切的人。它不依賴于一個(gè)總部，因?yàn)檫@種組織不會(huì)永遠(yuǎn)待在一個(gè)固定的地方。權(quán)力于其中是完全分散的，每個(gè)成員都具有和其他人一樣的知識(shí)和權(quán)力。

正如海星的主要器官遍布每一個(gè)肢節(jié)，在一個(gè)分權(quán)化組織里，每個(gè)人都可以做任何事情。分權(quán)化組織的任何一部分都像海星的一條腿：它不必向任何一位領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)任何事情，它只需自己向自己負(fù)責(zé)；每個(gè)人做的每件事情都屬于分內(nèi)事情；由于每個(gè)單元都是完全自治的，因而，即使砍掉了一部分，整個(gè)組織通常仍會(huì)良好運(yùn)作，而被砍掉的部分可能會(huì)長出一個(gè)完整的新組織。

分權(quán)化組織難以定型，總是充滿流動(dòng)性。因?yàn)樵诜謾?quán)化組織中，權(quán)力和知識(shí)是完全分散的，個(gè)體單位能很迅速地對(duì)內(nèi)外部力量做出反應(yīng)，這些力量總是在不斷地?cái)U(kuò)散、成長、收縮、轉(zhuǎn)變、死亡、再出現(xiàn)。想一想互聯(lián)網(wǎng)：每天會(huì)出現(xiàn)上千個(gè)新網(wǎng)站，同時(shí)也會(huì)有數(shù)不清的網(wǎng)站關(guān)閉。

走在時(shí)代前沿的互聯(lián)網(wǎng)已經(jīng)正在成為孕育無領(lǐng)袖組織的溫床。微軟沉下去，Google浮上來。正在發(fā)生的故事是“海星大軍”涌來，他們改變社會(huì)和組織的面貌，在網(wǎng)絡(luò)科技的推波助瀾下，成為不可小覷的新勢力。從eBay到Skype再到Craiglist，一些出類拔萃的人物正在催化和推動(dòng)一場意義非凡的轉(zhuǎn)移——從科層制到群體的智慧的轉(zhuǎn)移，我們的生活、文化和經(jīng)濟(jì)適應(yīng)分權(quán)化的重要性已經(jīng)迫在眉睫。

為了明了分權(quán)化的影響，我們不妨回到管理學(xué)的童年來認(rèn)識(shí)一下。1943年，通用汽車委托彼得·德魯克來研究分析自己的公司，對(duì)那個(gè)時(shí)代的人而言，管理學(xué)尚屬一個(gè)完全陌生的想法。然而，當(dāng)?shù)卖斂藢懗赡遣縿潟r(shí)代的著作——《公司的概念》時(shí)，通用汽車勃然大怒，公司管理高層把這本書視為對(duì)公司的全然徹底的背叛。

德魯克到底背叛了通用汽車什么？原來他建議，為了進(jìn)一步從已有的分權(quán)化中獲益，通用汽車應(yīng)該改變自己的戰(zhàn)略，變得更加分權(quán)化。通用汽車的反應(yīng)是：我們?yōu)槭裁匆淖儯课覀儸F(xiàn)在的模式不是很好嗎？你怎么敢隨便胡說八道呢？然而，日本企業(yè)界對(duì)德魯克的態(tài)度卻與通用汽車截然相反。他們對(duì)德魯克的理論認(rèn)真學(xué)習(xí)和吸收。德魯克后來回憶道：“我告訴他們，如果希望一切從根本上運(yùn)行良好，信息流動(dòng)、交流溝通應(yīng)該從下到上有通暢的渠道；我告訴他們，管理高層并不是意味著等級(jí)地位和特權(quán)，而是意味著職責(zé)和責(zé)任?！?/p>

多年以來，日本企業(yè)不斷地改革創(chuàng)新，然而像通用汽車這樣的公司仍然固守著傳統(tǒng)的指令控制型管理模式。豐田公司的汽車生產(chǎn)裝配線與通用汽車完全不同。在豐田，每一個(gè)員工都隸屬于一個(gè)工作團(tuán)隊(duì)，并且每一個(gè)成員在自己的工作范圍內(nèi)都有很高程度的自主權(quán)，工人有權(quán)停下生產(chǎn)線，整個(gè)團(tuán)隊(duì)會(huì)仔細(xì)地研究發(fā)生了什么狀況，不斷努力地改進(jìn)整個(gè)生產(chǎn)流程；公司會(huì)經(jīng)常鼓勵(lì)這些一線工人提出改進(jìn)生產(chǎn)的建議，而后會(huì)對(duì)他們給出的每一個(gè)建議進(jìn)行實(shí)驗(yàn)。

當(dāng)然，我不會(huì)理想主義到聲稱豐田已經(jīng)成了一個(gè)沒有領(lǐng)導(dǎo)的海星式組織，然而，它對(duì)分權(quán)與集權(quán)的最佳平衡的不懈追求，可以看作豐田公司一直在海星系統(tǒng)和蜘蛛系統(tǒng)間尋求著理想的平衡。

盡管在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代我們可以對(duì)海星式組織大唱贊歌，但需要提醒的是，由于轉(zhuǎn)型期的慣性力量，我們的時(shí)代依舊是蜘蛛和海星并存的社會(huì)，可能蜘蛛和海星的混合思維是對(duì)現(xiàn)行環(huán)境的最佳適應(yīng)。就組織而言，集合分權(quán)與集權(quán)優(yōu)點(diǎn)的混合式組織是最棒的。純粹的海星式組織非常難以創(chuàng)造收入，更遑論獲利。而混合式組織一方面擁有分權(quán)化組織自下而上的方式，另一方面，它具備了集權(quán)化組織的結(jié)構(gòu)、控制和贏利能力。