3月的深圳，下午的陽光尤顯強烈，照得農(nóng)林路的沃爾瑪山姆會員店格外高聳。在一進門的中央掛著一張巨幅圖片。畫中人深褐色的皮膚，“公仆式”的微笑，樸實的眼神，透著勤儉與克制，這就是沃爾瑪?shù)膭?chuàng)始人山姆·沃爾頓。

1992年4月，74歲的山姆去世。去世前，他仍堅持親自促銷。他說：“我最盼望的事就是下一個新店的開張，能親自推銷一尾小魚或一個熱水瓶或一大包糖果或一只床墊?！?/p>

不過，16年后的沃爾瑪促銷員與當(dāng)年的山姆已經(jīng)有很大的不同。“充氣床墊，468元?！鄙钲谏侥窌T店的促銷員笑著說。按沃爾瑪今天的規(guī)定，促銷員在微笑時至少應(yīng)該露出8顆牙齒——顯然這種量化的笑容不如山姆爺爺看上去坦誠和真摯。顧客基本無視她們的存在，只是關(guān)注滿是英文字母的床墊外包裝上那一小張白色貼紙。紙上標(biāo)有條碼、品名、廠名、PVC塑膠原料、制造地等信息。

龐大的沃爾瑪?shù)蹏鴮χ袊挠绊懢褪菑倪@一小張白貼紙開始的。1996年，沃爾瑪(中國)投資公司成立。2001年，沃爾瑪全球采購辦(GP)由香港搬到深圳。沃爾瑪在給全球10多個國家數(shù)以十億計消費者帶去驚喜的同時，也通過供應(yīng)鏈給遍布全球的供貨商——尤其是中國制造企業(yè)——帶來了意想不到的機會。

沃爾瑪(中國)投資公司向《商務(wù)周刊》介紹，目前，沃爾瑪中國連鎖店銷售的產(chǎn)品中本地采購達到95％以上，與2萬家供應(yīng)商建立了合作關(guān)系。此外，沃爾瑪總部和全球每年直接采購中國制造的商品金額約為90億美元，間接采購金額達百億美元。

“采購規(guī)模是一種新的市場力量?！泵绹Y深生產(chǎn)管理專家謝里·福特曾告誡消費者說，“每當(dāng)你在沃爾瑪看到一個商品時，就應(yīng)該想一想為它生產(chǎn)的工人處境如何?”2007年，中國物價總指數(shù)上漲了4.8％，2008年以來，在遭遇50年不遇的雪災(zāi)之后，中國的通貨膨脹指數(shù)一直高居不下；近日，人民幣對美元匯率已升至1：7以下，在總體外部成本高漲的情況下，處于沃爾瑪供應(yīng)鏈上的中國供應(yīng)商和工人的日子過得如何呢?

真正的伙伴

今年2月，“沃爾瑪?shù)陜?nèi)的臍橙價格掉得很厲害，以前賣到2.98元／斤，現(xiàn)在只賣到1.95元，降價了1塊多錢。”深圳鑫榮懋農(nóng)產(chǎn)品公司總經(jīng)理廖懋華對《商務(wù)周刊》說。鑫榮懋從1998年開始成為沃爾瑪中國店的水果供應(yīng)商。2007年，為沃爾瑪全國的200多家店提供了價值1億多元的水果。據(jù)廖介紹，本次沃爾瑪?shù)陜?nèi)臍橙降價的背景是今年1月中國南方遭遇雨雪冰凍天氣，多年來銷售順暢的贛南臍橙首次出現(xiàn)外運困難的狀況。作為中國最大、世界著名的鮮食臍橙主產(chǎn)區(qū)江西，因雪災(zāi)一度滯銷的贛南臍橙達16萬噸。

通常人們的理解是，雪災(zāi)會影響消費類產(chǎn)品的供應(yīng)，但不會影響需求，因此價格應(yīng)該是上漲的。正像進入2008年一季度以來中國其他日常消費品——糧、肉、蛋、奶、蔬菜等一樣。然而現(xiàn)實中的情況卻并不如此，至少在沃爾瑪?shù)墓?yīng)體系中，雪災(zāi)是與低價采購相關(guān)聯(lián)的。

作為國內(nèi)規(guī)模較大的水果供應(yīng)商，鑫榮懋大多數(shù)業(yè)務(wù)都是直接與農(nóng)民接觸的，因此他們也最了解橙農(nóng)的處境。以前鑫榮懋每斤1.5元的收購價，現(xiàn)在只能給農(nóng)民1.2元?！半m然價格看上去是低了3角，但一旦氣溫回升，貨會壞掉，所以鑫榮懋把這個信息和當(dāng)?shù)氐霓r(nóng)民一起共享，一起分析，庫存還有多少，沃爾瑪能以什么樣的速度賣掉?！宾螛s懋國內(nèi)事業(yè)部總經(jīng)理張劍對《商務(wù)周刊》說，“我們就是想怎么樣趕緊把貨走出去，因為天氣一回暖，江西橙的損耗就會很大了?！?/p>

張劍解釋說：“低價是為了使整個供應(yīng)鏈條上的利益最大化，讓大家都成為受益者?！彼f的大家包括鑫榮懋、沃爾瑪、消費者，還有農(nóng)民。

“與沃爾瑪合作的供應(yīng)商，最看重的是長期穩(wěn)定的合作關(guān)系?！睆垊φf，鑫榮懋和沃爾瑪做生意一般堅持三個原則：保證產(chǎn)品質(zhì)量穩(wěn)定，爭取價格穩(wěn)定，再做到供應(yīng)穩(wěn)定。

如果說臍橙是由于不易保存而不得不降價求全，那么近兩年中國匯率、勞動力、土地成本持續(xù)上升——根據(jù)《商務(wù)周刊》記者在珠三角地區(qū)的采訪，估計制造型企業(yè)的相關(guān)成本上升大概在20％左右，它們中的沃爾瑪供貨商能因此獲得“多賣三五元”的待遇嗎?

“到目前為止，新保利在與沃爾瑪合作的6年中，價格一直相當(dāng)穩(wěn)定，并沒有一個明顯的下降或上升。”香港新保利公司董事長劉煒?biāo)磳Α渡虅?wù)周刊》說。新保利2000年在香港成立，它的大陸生產(chǎn)基地設(shè)在廣東中山市阜沙鎮(zhèn)大有工業(yè)區(qū)，主要產(chǎn)品是高品質(zhì)PVC充氣、車縫等產(chǎn)品。

在匯率上升和通脹的情況下，價格穩(wěn)定實際就是下降。但劉煒?biāo)凑J(rèn)為，在積極應(yīng)對市場變化的同時，沃爾瑪和供應(yīng)商的伙伴關(guān)系幫助了供應(yīng)商更好地處理成本壓力，他說：“采購價格穩(wěn)中有降。這也很正常。畢竟沃爾瑪采購量比較大?！?003年時新保利成為沃爾瑪?shù)娜蚬?yīng)商，產(chǎn)品全部出口境外，當(dāng)年年底沃爾瑪?shù)牡谝粡堄唵谓痤~就達770萬美元。

事實上，這些面對成本壓力的供應(yīng)商并不是行業(yè)內(nèi)的小企業(yè)。新保利公司的產(chǎn)品檔次和經(jīng)營規(guī)模在國內(nèi)行業(yè)內(nèi)已經(jīng)數(shù)一數(shù)二，為沃爾瑪提供水果的深圳鑫榮懋是國內(nèi)有資格出口香梨到美國的7家公司之一，有資格出口鴨梨的12家公司之一。另一家供應(yīng)商浙江納愛斯集團更是目前中國最大的洗滌用品生產(chǎn)企業(yè)，同時擁有全球最大的生產(chǎn)基地。“總體上來說，供應(yīng)商是處于下游，零售商是處于上游的。”浙江納愛斯集團有限公司全國終端辦經(jīng)理、重點客戶部主任梁少平在接受采訪時說。

與供應(yīng)商相比，沃爾瑪在用詞上更為謹(jǐn)慎?！拔蚁胩嵝汛蠹?，沃爾瑪本身并不生產(chǎn)商品，我們完全是靠供應(yīng)商給顧客提供高質(zhì)量低價格的產(chǎn)品。因此我們必須尊重供應(yīng)商，也希望和供應(yīng)商共同成長。”沃爾瑪中國投資公司非食品高級總監(jiān)范思睿對《商務(wù)周刊》說。

類似的話，山姆·沃爾頓的繼任者羅布·沃爾頓也說過。

2004年夏天一個周二的早上，沃爾瑪董事長羅布·沃爾頓出現(xiàn)在華盛頓特區(qū)的一個主題為“買方力量”的會議上?！拔譅柆斉c供應(yīng)商的關(guān)系很特別。我們并不把自己看作供應(yīng)商的主顧；相反，我們是伙伴?！彼f到，“我們需要健康發(fā)展的供應(yīng)商，我們對他們的依賴并不比他們對我們的依賴少?！?/p>

在深圳深南大道的沃爾瑪全球采購中心(GP)，兩位華人高管努力用真誠的回答使記者相信，這不是一種口頭表態(tài)，而是沃爾瑪與供應(yīng)商的共榮事實。

“這么多年來，有沒有沃爾瑪?shù)墓?yīng)商提價成功的?”沃爾瑪全球采辦采購部總監(jiān)陳浩源給出了肯定回答：“當(dāng)然有，沃爾瑪會按市場變化來相應(yīng)調(diào)整采購價格，不會有供應(yīng)商愿意虧本跟我們做業(yè)務(wù)。讓供應(yīng)商虧本做生意，這是不健康的。沃爾瑪選擇的供應(yīng)商，都是一個長期的伙伴?！标惡圃粗饕?fù)責(zé)采購硬件(Hardline)部分——在沃爾瑪，服裝和食品以外都被稱做硬件產(chǎn)品。《商務(wù)周刊》曾經(jīng)采訪過的幾家供應(yīng)商，與沃爾瑪合作的時間都有3～5年，甚至更長時間。陳浩源對這些長期伙伴的生產(chǎn)情況和成本了如指掌。

這當(dāng)然是一個敏感的話題。因此另一位沃爾瑪全球采辦布料總監(jiān)陳潔進一步解釋說：“他們匯報上來的數(shù)據(jù)，沃爾瑪不會去核實，因為每個企業(yè)的運作都有自己的秘密，但我們會拿這些成本相互比較?！?/p>

沃爾瑪所掌握的成本數(shù)據(jù)庫，是它擬定采購價格的基礎(chǔ)。這一點得到鑫榮懋總經(jīng)理廖懋華的印證：“沃爾瑪對供應(yīng)商有一條原則就是讓你賺合理的利潤，與沃爾瑪合作的較大項目，我們都會算出成本給它，它再拿去與其他供貨商比較?！?/p>

記者追問沃爾瑪給鑫榮懋的這個“合理利潤率”是多少呢?廖懋華承認(rèn)：“大概就是2％左右，有時不到2％。水果行業(yè)有一個規(guī)模問題，管理的好就有利潤，管理的不好就沒有利潤。在5年前規(guī)模擴張階段，為了保證利潤，我們通常的做法是拿出口補內(nèi)銷?！?/p>

利潤不高的說法也得到新保利公司董事長劉煒?biāo)吹挠∽C?！霸诤献鞯?年中，新保利曾向沃爾瑪提出過某一種產(chǎn)品的提價申請，并成功了，但只是個別商品，對采購整體價格影響不大?！彼a充說，“當(dāng)然我們肯定是不虧的，因為沒有一家零售商希望供應(yīng)商明天就不在了?！?/p>

劉煒?biāo)唇忉屨f，這種合作伙伴關(guān)系不但包括買和賣，還包括在市場調(diào)查、生產(chǎn)流程、促銷推廣和成本控制上的合作。這是一種怎樣的伙伴關(guān)系呢?沃爾瑪每年會從供應(yīng)商采購2000億美元左右的商品，有400多個采購經(jīng)理專門負(fù)責(zé)?！耙患夜咀兇罅?，問題就會出現(xiàn)?！迸c沃爾瑪有過工作接觸的美國楊百瀚大學(xué)全球供應(yīng)鏈管理研究中心教授斯丹利·福斯認(rèn)為，沃爾瑪應(yīng)該回想山姆時代了，因為“那時沃爾瑪和供應(yīng)商才是‘真正的伙伴”。

“當(dāng)年，如果你為沃爾瑪供應(yīng)貨物，那么你就是沃爾瑪家族的一部分，人們都會為此而高興?！备Ｋ菇淌谡f，“因為你是沃爾瑪?shù)囊徊糠?，源于他的一種力量——我認(rèn)為是一種沒有被充分討論過的力量——這可能就像人們所說的富蘭克林主義?！?/p>

“被量化的克勤克儉”

成長于美國大蕭條時期的山姆·沃爾頓正是憑著這種帶有濃厚清教徒式的商業(yè)精神，提出了“天天低價”的口號，并花費了41年時間，構(gòu)筑了全球最大的零售企業(yè)。

1992年3月17日，時任美國總統(tǒng)老布什和夫人來到本頓維爾鎮(zhèn)沃爾瑪總部，向74歲的山姆·沃爾頓頒發(fā)了總統(tǒng)自由獎?wù)?，這是美國公民的最高榮譽?！吧侥贰の譅栴D，一個地道的美國人，他所展現(xiàn)的創(chuàng)業(yè)精神是美國夢的縮影。他具有誠實和努力工作的美德。美國向這位商業(yè)領(lǐng)袖致敬?！崩喜际驳倪@番話打動了山姆，他興奮地說，“這是我整個事業(yè)最榮耀的一刻?！比芎?，山姆離開人世。

誠如布什所說，山姆·沃爾頓和他的早期追隨者們提倡的基本都是這些為人做事的理念：勤奮、節(jié)儉、守紀(jì)律、忠誠、不斷努力、不斷完善自我。在店面管理、物流、采購等環(huán)節(jié)，無論顧客、員工還是供應(yīng)商，幾乎每個與沃爾瑪打交道的人對此都很認(rèn)同。

“時至今日，你在和沃爾瑪當(dāng)年的員工聊天時，仍然可以清楚地感受到：他們不僅是愛競爭的商人、聰明的零售專家、忠誠的員工，也是非常有教養(yǎng)、有思想的人。他們一開口，你仿佛就能聽到山姆·沃爾頓本人的聲音?！薄段譅柆斝?yīng)》一書的作者，美國《Fast company》主編查爾斯·費什曼對《商務(wù)周刊》說。

沃爾瑪?shù)奈幕缙诰褪侨绱藦姶蟆：芏鄻I(yè)務(wù)和責(zé)任是需要使命感來支撐的，這曾經(jīng)影響了包括供應(yīng)商在內(nèi)的所有沃爾瑪利益相關(guān)者。然而時過境遷，現(xiàn)在的美國人很少再需要勤儉、克制的工作和生活態(tài)度。山姆·沃爾頓的繼任者們就像零售科學(xué)家，開始用更嚴(yán)密和科學(xué)的方法來衡量沃爾瑪?shù)囊磺小Ｋ沟だじＫ菇淌诟嬖V《商務(wù)周刊》：“在和沃爾瑪以及它的供應(yīng)商的溝通中，我發(fā)現(xiàn)，沃爾瑪現(xiàn)在最大的弊病就是過分地追求科學(xué)、權(quán)力和依賴規(guī)模，而忽略了至關(guān)重要的文化。當(dāng)然，這也是發(fā)生在其他大企業(yè)身上的問題?！?/p>

但“被量化的克勤克儉”還是給沃爾瑪帶來了巨大成功。1951年8月，老沃爾頓在開第一家小賣店時，全部家當(dāng)只需要一匹馬來馱。到1992年他去世時，沃爾瑪市值是1000億美元。此時的沃爾瑪僅是一家美國的本土零售巨頭，只在墨西哥有一家海外分店。沃爾瑪真正聞名于世是在山姆去世后的16年間，由一家美國企業(yè)變成了世界最大零售商。目前，沃爾瑪業(yè)務(wù)遍及14個國家，全球員工190萬名，每周向1.76億名顧客提供服務(wù)。2007年財年，沃爾瑪?shù)墓善笔兄狄堰_4000多億美元，全球商店有7238家，總銷售額達到3745億美元。其中美國本土有4128家，墨西哥有1020家，在中國的商店數(shù)也達到101家。

成長于第二次世界大戰(zhàn)后的長子羅布·沃爾頓，于1992年實際掌管沃爾瑪，并帶來這個家族企業(yè)走上輝煌的頂峰。然后這16年中，“好人”沃爾瑪也不斷面臨非難指責(zé)。從美國東海岸到西海岸，沃爾瑪惹出的官司有長長一串。

“與沃爾瑪全球快速擴張相伴隨的是成本控制的全球擴散。顯然，目標(biāo)是容易被科學(xué)地分解和嚴(yán)格程序化的，但夢想和精神則不同。在規(guī)模擴張中，量化的采購管理和規(guī)模也有局限性?！辈闋査埂べM什曼向記者講述了美國福來喜(Vlasic)泡菜公司和智利三文魚工場與沃爾瑪?shù)墓适隆?998年，美國沃爾瑪?shù)?500家店內(nèi)，福來喜公司的腌黃瓜一周之內(nèi)銷量是20萬加侖。事實上，這個奇跡般銷量的腌黃瓜每加侖的標(biāo)價只有2，97美元。為使公司避免虧損，福來喜公司銷售副總裁史蒂夫·揚來跟沃爾瑪求情，沃爾瑪?shù)幕卮鹗牵骸拔覀兿胍I的就是這個價，你要不想做，我們可以問問別人。”2001年，福來喜破產(chǎn)了。

“每加侖2.97美元的價格并不是市場決定出來的，也不是消費者需求增減或黃瓜豐收造成的?！辈闋査埂べM什曼說，“這個價格與供給和需求都沒有關(guān)系?！?/p>

三文魚的低價又掩蓋了什么呢?現(xiàn)在美國市場上65％的三文魚從智利進口，其中絕大部分是沃爾瑪?shù)昀锍鍪鄣?，每磅只賣4.84美元。2005年，三文魚成為智利第二大出口產(chǎn)品，僅次于銅。而事實上，12年前智利根本就沒有三文魚產(chǎn)業(yè)。如此低的到店價是與沃爾瑪供應(yīng)鏈相匹配的，籠養(yǎng)、魚排長骨剔除法、分割魚裝箱……每磅不足5美元到店價和新工藝和高效率，也同時造成了被過多養(yǎng)分和化學(xué)物質(zhì)污染的海洋，以及手持尖利刀片的工人們高節(jié)奏、長時間的工作。對此，沃爾瑪認(rèn)為這些例子并不能代表它與供商的真實關(guān)系。但查爾斯·費什曼則認(rèn)為：“沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈體系到哪里，這樣的工廠就出現(xiàn)在哪里。印度有，中國也有，只是你們沒有發(fā)現(xiàn)。”沃爾瑪供應(yīng)鏈對中國的影響是從沃爾瑪全球采購辦(GP)開始的。2001年，沃爾瑪全球采購辦由香港搬到深圳。

全球采購辦承擔(dān)了連接海外沃爾瑪商店的買手(Buyer)和本土供應(yīng)商(Supplier)之間的橋梁。沃爾瑪采購分為兩個層面：一是全球采購，即是指某個國家的沃爾瑪?shù)晖ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進口商品；二是本地采購，即一國的沃爾瑪?shù)瓴少彶块T直接從該國供應(yīng)商進貨。沃爾瑪?shù)娜虿少従W(wǎng)絡(luò)分為四個區(qū)：大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東地區(qū)及非洲區(qū)。其中大中華及北亞區(qū)采購量占全球總采購量的70％。目前，GP在全球有37個運營部，總部設(shè)在中國深圳，深圳有兩個分支，國際總部和深圳運營部。GP的采購量占沃爾瑪全部采購量的10％多。

GP在中國的主要工作顧名思義，就是在全球范圍內(nèi)進行采購。當(dāng)沃爾瑪需要一種商品時，GP會對中國、韓國、印度、越南等全球各地供貨商的報價和競爭優(yōu)勢進行比較，主要衡量指標(biāo)是——產(chǎn)品質(zhì)量、生產(chǎn)規(guī)模和沃爾瑪?shù)牡降陜r。

“做一個采購決定時是要考慮很多因素的?！蔽譅柆斎虿赊k采購部總監(jiān)陳浩源說。以包裝紙為例，中國在生產(chǎn)成本上低過越南，但最后因為關(guān)稅問題，沃爾瑪選擇從越南出口到美國。再比如電視機，在中國生產(chǎn)一臺電視機的成本會低于墨西哥，不過如果加上運費和關(guān)稅，在墨西哥組裝去美國會便宜得更多。

“除了到店價格外，還有一個規(guī)模和效率的問題，中國的人工費用不一定是最低的，但中國的生產(chǎn)企業(yè)效率高，規(guī)模夠大，產(chǎn)品質(zhì)量也較好。而且其他國家一個只有50人的工廠，和中國一個擁有5000工人的工廠，是很難簡單地用勞動力成本來衡量的。”陳浩源對《商務(wù)周刊》說，“因此沃爾瑪還是覺得中國最具競爭力，目前在中國的采購量絕對是全球的第一位?！?/p>

高效率、規(guī)模生產(chǎn)和規(guī)模采購，組成了沃爾瑪完美的供應(yīng)鏈條。中國的供應(yīng)商也大多感覺良好，自從2003年新保利成為沃爾瑪供應(yīng)商以來，年銷售額從2000萬美元發(fā)展到了現(xiàn)在的1億美元，其產(chǎn)品也擴到沃爾瑪在美國、加拿大、阿根廷、巴西、英國等國家的店鋪。

“一直做到現(xiàn)在，雙方合作得還是非常愉快的。沃爾瑪能夠給我們提供一個足夠大的舞臺?！毙卤＠麻L劉煒?biāo)凑f。

但是查爾斯·費什曼這樣的美國媒體人士并不這樣認(rèn)為?！凹词顾麄兙硾r像三文魚工場一樣差，他們也很難對沃爾瑪說不。如果他們真實地表達了自己的不滿，工廠就會有生存危機?！备ナ猜鼘Α渡虅?wù)周刊》說，“這就是為什么即使壓榨的事情在中國發(fā)生了，也沒有人說。為了生存，他們只會對你微笑著說，一切都好，因為他們不想惹惱了沃爾瑪。”

斯丹利·福斯則要溫和得多。他的解讀是，供應(yīng)商可能會認(rèn)為沃爾瑪太強勢了，但強勢和壓榨是兩回事?！耙患袊漠a(chǎn)品通過沃爾瑪賣到了世界各地，這不是沃爾瑪?shù)墓趩?” 斯丹利-福斯教授說，“沃爾瑪對于80％的相關(guān)企業(yè)來說并沒有濫用自己的權(quán)力，有時可以說是在90％的范圍內(nèi)，余下的10％也可能是短暫的壓迫?！?/p>

要是談到供應(yīng)商的真實想法，“我認(rèn)為，與沃爾瑪合作確實不是一件容易的事情，因為沃爾瑪希望你能永遠保持價格低廉同時不斷的進步，”斯丹利·福斯說，“這是個love－h(huán)ate(愛－恨)的關(guān)系?！?/p>

要求你，但幫助你

廣東省中山市大有工業(yè)園，新保利的廠區(qū)很是顯眼，占地面積20萬平方米。一片片如茵綠草，一排排整潔的現(xiàn)代化廠房。一進車間的顯眼位置上掛著沃爾瑪供應(yīng)商的標(biāo)志牌。

記者指著牌子問新保利董事長劉煒?biāo)础凹偃缤蝗挥幸惶欤譅柆斦f不再跟您合作了，您會怎么想?”

“那一定是我出了什么問題。”劉不假思索地說。

“為什么您不讓沃爾瑪檢討一下呢?”

“對于他們來講，我實在也看不出什么問題來。我們很珍惜與沃爾瑪?shù)暮献鳌！眲⒑苷J(rèn)真回答到，“對于世界上任何一家工廠來說，想成為沃爾瑪?shù)墓?yīng)商并不容易?！?/p>

沃爾瑪選擇供應(yīng)商會分五步走：第一步，當(dāng)沃爾瑪需要采購商品時，會花兩個星期到一個月的時間去考察這個行業(yè)內(nèi)的制造企業(yè)，或召開供應(yīng)商大會吸引優(yōu)秀的工廠來參加，然后確定供應(yīng)商，有時海外的買手也會來中國參與落實采購計劃；第二步，對工廠進行認(rèn)證；第三步，在生產(chǎn)過程中和結(jié)束時都會安排一次產(chǎn)品質(zhì)量檢查；第四步，跟沃爾瑪?shù)牡谌轿锪骰锇槁?lián)系裝船，第五步，沃爾瑪開出信用證給供應(yīng)商。

最后，就是確定合作某一個訂單或者某一個項目，供應(yīng)商在兩個月的時間內(nèi)生產(chǎn)出產(chǎn)品。

“這其中還有許多繁雜的細節(jié)，而沃爾瑪也不僅是采購這么簡單。”在劉煒?biāo)纯磥?，盡管這些年為沃爾瑪提供的商品價格少有上漲，但沃爾瑪在成本控制上給予新保利的幫助比提高采購價格更實惠。

“沃爾瑪在成本管理方面很專業(yè)，他們可以幫助工廠節(jié)省生產(chǎn)和物流環(huán)節(jié)的成本。根據(jù)他們的建議，供應(yīng)商可以從自身的管理和技術(shù)上來平衡其他漲價因素的影響，從而保持競爭力?！眲?biāo)凑f。

事實上，不論是匯率因素還是人力成本提高，都不單是中國制造業(yè)面臨的問題?！拔譅柆敺浅Ａ私庵袊圃炱髽I(yè)的競爭優(yōu)勢，因此，我們可以通過很多途徑和辦法來幫助企業(yè)解決成本問題，比如說我們可以幫助一個供應(yīng)商做好成本分析，并制定一個長遠計劃?！蔽譅柆斎虿赊k布料總監(jiān)陳潔介紹說，當(dāng)供應(yīng)商遇到困難時，沃爾瑪會要求他們匯報一下詳細的成本狀況。這時，沃爾瑪?shù)某杀緮?shù)據(jù)庫再次顯示威力。無論是廣東與廣東工廠的比較，還是廣東跟長三角地區(qū)的工廠比較，同類工廠之間的各項成本一定存在差異。比如污水處理，有的工廠是每噸100元，有的就會只需要80元?！翱s短這個差距不就可以減少成本提高效率了嗎?”陳潔說，“沃爾瑪會與遇到困難的工廠一起研究產(chǎn)生差距的原因和不同工廠的運作方法，幫助他們改進?！?/p>

這一點沃爾瑪?shù)乃?yīng)商鑫源懋也深有體會，以往在成本分析上，鑫源懋核算得非常粗糙?！笆俏譅柆斀虝宋覀兙毜某杀痉治??！宾螛s懋國內(nèi)事業(yè)部總經(jīng)理張劍介紹說，“現(xiàn)在手續(xù)費、水果網(wǎng)套、紙箱等等，我們都是精確到一兩分錢的?！?/p>

“大家經(jīng)常談到沃爾瑪?shù)牡蛢r采購，但卻常常忽略了它幫助供應(yīng)商降低生產(chǎn)成本方面的努力?！彼沟だじＫ菇淌谡f，“對大多數(shù)供應(yīng)商來說，如果你可以成功地向沃爾瑪供貨，你要把自己產(chǎn)品的價格降得足夠低，同時沃爾瑪也會幫助你促進生產(chǎn)、物流的改進，這也會幫助你向更多的顧客提供商品，從而獲利。這是一個多贏的過程?！?/p>

沃爾瑪會提出很高的目標(biāo)，但它會幫助供應(yīng)商一起去完成。這是沃爾瑪與其他零售巨頭的區(qū)別。

2005年，新保利公司接到了沃爾瑪全球采辦打來的電話，希望新保利采用一種新型運輸方法。新方法包括三方面內(nèi)容：提高貨柜容積利用率，用更少的包裝材料，用更簡單的方法搬運。新保利圍繞這三個理念進行設(shè)計。最終新方法在山姆會員店的物流中得到充分使用。改裝過的集裝箱容量增加了10％。原來一箱能裝1000只，現(xiàn)在能裝1100只。這樣的好處首先是環(huán)保，因為這種方法減少使用包裝紙；第二是容量增加了10％，節(jié)省運費，第三是節(jié)省拆卸的時間和人力。

針對人民幣匯率問題，大多數(shù)沃爾瑪?shù)墓?yīng)商采用非全額結(jié)匯措施，在國外收到外幣，用外幣購材料。近三年來，這些措施也為新保利節(jié)省了許多成本。

認(rèn)真傾聽了《商務(wù)周刊》的采訪所得，斯丹利·福斯教授分析說：“從這可以看出，盡管這兩年中國生產(chǎn)商的成本上升了20％，但沃爾瑪幫助他們提高了生產(chǎn)和物流方面的效率，降低了損耗。如果這使供應(yīng)商的成本下降25％，還是可以獲得5％收益。供應(yīng)商可以繼續(xù)向沃爾瑪提供價格低廉的商品?！?/p>

2007年7月，《上海商情》發(fā)布了新的第三方獨立報告《國內(nèi)供應(yīng)商對于零售商的滿意度調(diào)查》，沃爾瑪在按照合同辦事和信譽度方面仍排在第一位。這是沃爾瑪持續(xù)4年排名第一了。

回歸傳統(tǒng)能應(yīng)對新的挑戰(zhàn)嗎?

從商業(yè)規(guī)則上說，沃爾瑪與供應(yīng)商的任何合同都是商業(yè)談判的結(jié)果，照理不至于引起外界對沃爾瑪持續(xù)的批判。但隨著社會責(zé)任成為所有企業(yè)必須遵循的一個軟約束，沃爾瑪?shù)奶焯斓蛢r給整個供應(yīng)鏈帶來的嚴(yán)酷要求，自然就成為被攻擊的焦點。當(dāng)沃爾瑪?shù)墓?yīng)商破壞了當(dāng)?shù)丨h(huán)境，或者違反勞工法律，沃爾瑪是否要為此負(fù)責(zé)?

“事實上，這個問題沃爾瑪以前也沒碰到過，但我們盡力去嘗試了?！蔽譅柆?shù)腃EO李·斯閣曾經(jīng)發(fā)表了一項環(huán)境聲明，“我們正在盡己所能地加強對供應(yīng)商的責(zé)任。”同時，李·斯閣提出沃爾瑪企業(yè)戰(zhàn)略和文化的重大調(diào)整，指出三條促進企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的道路：100％采用可再生能源，制造零耗費，只銷售和環(huán)境、能源相協(xié)調(diào)的環(huán)保產(chǎn)品。

“沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r不代表要壓榨制造環(huán)節(jié)的工人。如果供應(yīng)商壓榨工人就是為了給沃爾瑪一個所謂好的價格，我們是絕對不允許的。這不符合沃爾瑪?shù)墓?yīng)商操守。”沃爾瑪(中國)投資公司非食品高級總監(jiān)范思睿說，“我們非常嚴(yán)肅和認(rèn)真地對待這個事情，在與供應(yīng)商合作之前，我們會把相應(yīng)的要求和條款解釋得非常清楚?！?/p>

《沃爾瑪?shù)墓?yīng)商工廠認(rèn)證手冊》上顯示，其供應(yīng)商必須遵守這些標(biāo)準(zhǔn)：

一、遵守相關(guān)法律。所有供應(yīng)商皆應(yīng)遵守營業(yè)地區(qū)地方及國家法律管轄下的法律要求及行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，包括這些地區(qū)的勞工和聘雇法，以及相關(guān)的美國法律。

二、聘雇。供應(yīng)商遵照營業(yè)地的法律法規(guī)，提供合理的工資和福利，雇員每6天工作不得超過72小時或每個月歷日(午夜到午夜)總工作時數(shù)不得超過14小時，工廠應(yīng)該朝每一工作周60小時的目的努力，禁止強迫或囚禁勞工、使用童工和歧視/人權(quán)。

三、工作場所環(huán)境。沃爾瑪期望它的供應(yīng)商提供安全、清潔、健康和有生產(chǎn)力的環(huán)境。工廠需要提供適應(yīng)的醫(yī)療設(shè)施、緊急逃生出口和安全設(shè)備、照明充足和舒適的工作崗位等。

四、環(huán)保問題。做環(huán)保領(lǐng)導(dǎo)者是沃爾瑪?shù)呢?zé)任。沃爾瑪會選用分享環(huán)境保護承諾的供應(yīng)商。

另外，還有檢查權(quán)、機密性和禮品與饋贈政策等方面的規(guī)定。所有生產(chǎn)沃爾瑪商品的工廠都必須接受檢查，以確認(rèn)其產(chǎn)品是在符合沃爾瑪供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)的條件下生產(chǎn)的。工廠在接受工廠認(rèn)證檢查及審計之后，將會收到一份審計評估結(jié)果。審計評估結(jié)果及其標(biāo)準(zhǔn)分以下幾種：綠色、黃色、紅色、永久取消資格。

“一旦工廠已經(jīng)通過審計，評估為綠色或黃色。就可以生產(chǎn)沃爾瑪?shù)漠a(chǎn)品了?！毙卤＠径麻L劉煒?biāo)凑f。記者能夠接觸到的新保利工廠環(huán)境確實不錯，12萬平方米的工廠整潔明亮，上千名工人在緊張有序地工作著。

為了達到上述標(biāo)準(zhǔn)，沃爾瑪會對供應(yīng)商工廠進行周期性和臨時檢查，以確保達到要求。在沃爾瑪全球采購中心，設(shè)有一個全球采購道德標(biāo)準(zhǔn)部ES(Ethical Standards Department Global Procuremen)，這個部門就是負(fù)責(zé)監(jiān)督供應(yīng)商，確保他們在生產(chǎn)或販賣貨品給沃爾瑪時，始終遵守所有相關(guān)法律和政策。目前，在中國的全球采購道德標(biāo)準(zhǔn)部有100多名工作人員。

被認(rèn)為違規(guī)生產(chǎn)的供應(yīng)商將會收到違規(guī)書面通知，并將受到振次的制裁。其中第一振是供應(yīng)商違規(guī)3-1111的有待發(fā)訂單將被取消，生產(chǎn)中的和尚未出貨的違規(guī)產(chǎn)品將被拒收。如果繼續(xù)違規(guī)將面臨“三振出局”。

2006年夏天，國家環(huán)?？偩值恼{(diào)查人員悄悄進入東莞福安紡織印染有限公司，對這家工廠進行了一次突擊檢查。此次檢查結(jié)果給沃爾瑪公司拉響了警報，因為它們所售成衣的布料正是生產(chǎn)于此。據(jù)當(dāng)?shù)丨h(huán)保官員表示，突擊檢查發(fā)現(xiàn)福安在工廠中暗埋了一條排污管道，每天約有2.2萬噸印染污水經(jīng)該管道直接排放到了附近的小河。

福安公司東莞工廠被曝光后，沃爾瑪全球采辦的ES部門去調(diào)查考核過三次?！?007年下半年，我們有機棉的項目就不再給它訂單了。最近收到消息說，這個工廠已經(jīng)撤了。”陳潔說。

沃爾瑪嚴(yán)密的工廠認(rèn)證條款和監(jiān)督程序，為什么還不能完全防止偷排污水等違反社會責(zé)任問題的發(fā)生?

有人認(rèn)為，中國的供應(yīng)商們可以通過對自己生產(chǎn)過程運作的改進來控制污染的產(chǎn)生，這樣由他們這一環(huán)來防止污染，要比依靠沃爾瑪監(jiān)督來保護環(huán)境有效的多，也有人認(rèn)為，如果沃爾瑪?shù)牟少弮r高一些，污染和勞工問題自然就會減少。良心、制度和支票本，哪一個更能改變工廠的惡習(xí)呢?都能也都不全能。沃爾瑪CEO李·斯閣很清楚孤軍奮戰(zhàn)不會成功的，真正的成功源于萬眾一心。只有通過號召更多的企業(yè)、政府、非政府組織、社區(qū)、消費者和供應(yīng)商都樹立可持續(xù)發(fā)展的意識。才能在全社會可持續(xù)發(fā)展。但斯丹利·福斯教授提醒到：“在整個供應(yīng)鏈上，每個人都應(yīng)分擔(dān)一部分責(zé)任，但不是所有人都有相同的控制能力?！?/p>

他認(rèn)為，沃爾瑪應(yīng)該承擔(dān)更多的責(zé)任?！斑@是由沃爾瑪?shù)膫鹘y(tǒng)文化和成功的金鑰匙決定的?！彼f。

沃爾瑪?shù)慕痂€匙就是“真誠地對待別人，不斷學(xué)習(xí)、創(chuàng)新、改變自己來適應(yīng)市場環(huán)境”的精神。這是老山姆創(chuàng)造的完美且獨具匠心的“傳統(tǒng)文化”，它是沃爾瑪賴以生存并取得現(xiàn)今成就的真諦。

一種精神就可以改變復(fù)雜的多方利益博弈嗎?“山姆·沃爾頓其實是在告訴員工和供應(yīng)商，我們是真誠的一家人，并一起勤儉持家?！彼沟だじＫ拐f，“作為一個家庭的成員應(yīng)該為這個家做出貢獻并且?guī)砜鞓?。作為這個家的一員，并不代表你可以變得懶惰，而是無私的貢獻，這樣可以讓這個家庭——沃爾瑪，還有他的供應(yīng)商都從中獲益?！?/p>

顯然，一個和睦的家庭確實可以讓良心、制度和支票本的界限模糊。為此沃爾瑪在更好地控制成本和價格的同時，也將“環(huán)保360計劃”鏈接到了中國。

擁有190萬員工和幾萬家供應(yīng)商的沃爾瑪，如何在這個超大型企業(yè)里回歸傳統(tǒng)企業(yè)文化和綠色轉(zhuǎn)型，是現(xiàn)在山姆的繼任者面臨的最大問題。