一個(gè)在南亞次大陸上不屈地堅(jiān)持其道德底線的龐大企業(yè)王國(guó)，正引起商業(yè)世界越來(lái)越多的關(guān)注

拉坦·塔塔像一位身居鬧市的大隱。多年來(lái)，他一直住在印度最大城市孟買(mǎi)科拉巴區(qū)一幢不起眼的公寓里，盡量躲開(kāi)喧囂的社交圈，在兩只德國(guó)牧羊犬的相伴中，孤獨(dú)地享受著修行的快樂(lè)。盡管已是古稀之年，他依然習(xí)慣于每天早早地坐著黑色奔馳或塔塔Indigo到孟買(mǎi)大廈去上班。自1926年以來(lái)，這里就一直是塔塔集團(tuán)的總部所在地。80余年的風(fēng)雨給這座英殖民時(shí)期的建筑披上了滄桑的斑駁。拉坦在這里統(tǒng)馭著以其家族命名的龐大商業(yè)帝國(guó)。

現(xiàn)在，拉坦等待著一個(gè)徹底歸隱的恰當(dāng)時(shí)機(jī)。1月10日，在眾人期待的目光中，拉坦揭開(kāi)了“十萬(wàn)盧比小汽車(chē)”的帷幕。隨著這最后夢(mèng)想的實(shí)現(xiàn)，拉坦隱約聽(tīng)到了遠(yuǎn)方“歸去來(lái)兮”的召喚。

一個(gè)無(wú)所不在的商業(yè)帝國(guó)

塔塔集團(tuán)由詹姆謝特吉·塔塔于1868年創(chuàng)立。塔塔家族屬于印度的少數(shù)族裔帕西人。在種姓等級(jí)森嚴(yán)的印度社會(huì)中，塔塔家族希望通過(guò)商業(yè)的力量來(lái)提高地位。

在這片南亞次大陸上，也許會(huì)有許多人不認(rèn)識(shí)拉坦，但很少有人察覺(jué)不到塔塔集團(tuán)的存在，因?yàn)樗鼘?duì)印度的影響已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了商業(yè)層面，不僅滲入到千家萬(wàn)戶的生活中，甚至也滲入到了人們的思想中。

目前，塔塔集團(tuán)共有98家公司，涉足的行業(yè)橫跨鋼鐵、汽車(chē)、能源、旅館、零售、金融服務(wù)、廣播、IT和電信等。截止2007年底，塔塔的銷(xiāo)售額和利潤(rùn)分別達(dá)到290億和28億美元，其27家上市公司的市值超過(guò)了700億美元，塔塔因此成為印度市值第二大的企業(yè)。

塔塔在印度獲得的尊榮是他者無(wú)法比擬的，這不僅因?yàn)閷?shí)力雄厚，更因?yàn)樗鼘?duì)印度社會(huì)的貢獻(xiàn)以及在企業(yè)管理方面的先行。塔塔創(chuàng)造了諸多第一——它創(chuàng)辦了印度第一家紡織廠、第一家水電站、第一家豪華飯店、第一家航空公司、第一家銀行、第一家化工廠、第一所大學(xué)……在管理方面，塔塔的某些行為即使與西方發(fā)達(dá)國(guó)家的大公司相比也堪稱領(lǐng)先，比如它在1912年就開(kāi)始實(shí)行8小時(shí)工作制，1928年開(kāi)始給女職工提供產(chǎn)假，1934年實(shí)施員工利潤(rùn)分紅制。塔塔因此成為印度經(jīng)濟(jì)的象征。

1947年，印度獨(dú)立，塔塔的命運(yùn)也發(fā)生了轉(zhuǎn)折。在國(guó)有化運(yùn)動(dòng)中，塔塔的航空和保險(xiǎn)業(yè)務(wù)被收歸國(guó)有。為避免更多資產(chǎn)被國(guó)有化，塔塔不得不化整為零，只保留集團(tuán)在各公司的小比例股權(quán)，各公司之間幾乎沒(méi)有任何協(xié)調(diào)，形同獨(dú)立王國(guó)。更為致命的是，在許可證制度的保護(hù)下，塔塔變得臃腫僵化。到拉坦出任董事長(zhǎng)時(shí)，塔塔已是龐雜得了無(wú)生機(jī)。拉坦沉悶的個(gè)性增加了人們對(duì)塔塔前途的疑慮。在不少人看來(lái)，拉坦是一個(gè)內(nèi)向謙卑、笨拙無(wú)才的平庸者，根本無(wú)力掌控塔塔。

但歷史總是充滿不確定性，往往一個(gè)偶然事件就足以改變歷史的軌跡。拉坦的上任及由此引發(fā)的塔塔的變革也是如此。

年輕時(shí)的拉坦曾赴美國(guó)學(xué)習(xí)建筑，直到現(xiàn)在，他還希望以后有機(jī)會(huì)去搞工程設(shè)計(jì)——不為掙錢(qián)，而只當(dāng)作一種純粹的愛(ài)好。他在美國(guó)待了10年，期間為了糊口曾做過(guò)許多工作，包括洗碗。直到大學(xué)畢業(yè)時(shí)，拉坦仍無(wú)意返回印度，后來(lái)因?yàn)樽婺覆≈夭挪坏貌换厝ァ?/p>

1991年，在眾人懷疑的目光中，53歲的拉坦懷著些許壯士暮年的感慨從其叔父手中接掌了塔塔。有人形容說(shuō)，當(dāng)時(shí)的塔塔猶如一片由許多公司組成的黑色叢林。它是當(dāng)時(shí)印度的一個(gè)縮影: 由300余家公司組成的松散聯(lián)邦，其中的少數(shù)公司是開(kāi)放、高效和全球化的，但大多數(shù)仍停留在過(guò)去。像印度一樣，它與許多機(jī)會(huì)失之交臂。像印度一樣，它意識(shí)到要變革，但又沒(méi)有決心與過(guò)去徹底決裂。

強(qiáng)化“王權(quán)”

拉坦喜歡考慮那些人們認(rèn)為不大可能的事情以及如何將它們變成現(xiàn)實(shí)。重塑塔塔無(wú)疑為他提供了絕好的機(jī)會(huì)。

機(jī)會(huì)似乎專門(mén)留給了拉坦這位似乎更適合當(dāng)哲人的商人。1991年7月，也就是拉坦上任僅3個(gè)月后，印度政府宣布進(jìn)行經(jīng)濟(jì)改革，頒布了一系列新的工業(yè)、貿(mào)易、投資和外匯政策，其中包括取消工業(yè)許可制度，并向私人和外資企業(yè)開(kāi)放一些重要工業(yè)部門(mén)。

形勢(shì)開(kāi)始發(fā)生急劇變化，塔塔失去了國(guó)家的直接支持和保護(hù)。幾乎沒(méi)人認(rèn)為它能在這樣的劇變中生存下去，因?yàn)槠浯蟛糠掷麧?rùn)來(lái)自于原先受保護(hù)的產(chǎn)業(yè)。拉坦意識(shí)到，塔塔以往的管理模式和股權(quán)結(jié)構(gòu)已無(wú)法適應(yīng)新的環(huán)境，調(diào)整和變革已勢(shì)在必行。在塔塔一些經(jīng)理看來(lái)，拉坦的計(jì)劃很簡(jiǎn)單：對(duì)業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)進(jìn)行合理化調(diào)整，謀求超過(guò)資本成本的投資回報(bào)，加強(qiáng)品牌的統(tǒng)一和聯(lián)合，并抓住新機(jī)會(huì)。

拉坦將塔塔的業(yè)務(wù)線精簡(jiǎn)整合為7大事業(yè)部，剝離了某些不符合公司發(fā)展方向或業(yè)績(jī)表現(xiàn)不盡如人意的業(yè)務(wù)，對(duì)以前受保護(hù)的旗艦公司（如塔塔鋼鐵公司和塔塔汽車(chē)公司）進(jìn)行了重組，并將塔塔的業(yè)務(wù)重心轉(zhuǎn)向了電信、客車(chē)、零售等行業(yè)。拉坦要求每家公司必須達(dá)到業(yè)績(jī)目標(biāo)——不僅要在所處行業(yè)數(shù)一數(shù)二，而且在領(lǐng)導(dǎo)力和創(chuàng)新方面也要達(dá)到量化指標(biāo)，否則就要被出售。

他還打破了塔塔原來(lái)松散的聯(lián)邦模式，加強(qiáng)了對(duì)集團(tuán)公司的控制。不過(guò)，這種控制也很有塔塔特色——盡管不乏爭(zhēng)議。7個(gè)事業(yè)部全部向塔塔的控股公司——“塔塔之子”公司（Tata Sons）報(bào)告。事業(yè)部沒(méi)有負(fù)責(zé)人，只在各組成公司中設(shè)CEO，個(gè)別公司如塔塔汽車(chē)公司甚至連CEO也不設(shè)。設(shè)在總部的集團(tuán)行政辦公室負(fù)責(zé)對(duì)塔塔實(shí)施日常控制，該辦公室由拉坦任主席，共有 9名管理員，他們擔(dān)任塔塔各集團(tuán)公司的董事，其職責(zé)除了為各公司經(jīng)理提供指導(dǎo)外，還負(fù)責(zé)在各公司弘揚(yáng)塔塔的價(jià)值觀。拉坦本人親自擔(dān)任塔塔汽車(chē)、塔塔鋼鐵和塔塔咨詢服務(wù)公司的董事長(zhǎng)。這3家公司是塔塔的支柱，它們的收入約占整個(gè)集團(tuán)總和的75%。

與此同時(shí)，股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整有效地強(qiáng)化了以拉坦為首的“中央權(quán)威”。在印度的國(guó)有化運(yùn)動(dòng)后，塔塔控股公司“塔塔之子”在各公司的持股平均比例僅有3%左右，塔塔家族則通過(guò)兩個(gè)慈善信托基金實(shí)施對(duì)“塔塔之子”的控制。拉坦上任后，將控股公司在各集團(tuán)公司的持股比例大幅增加到26%。拉坦不僅是“塔塔之子”董事長(zhǎng)，同時(shí)還兼任兩個(gè)家族信托基金的董事長(zhǎng)。

塔塔集團(tuán)不制訂統(tǒng)一的中央戰(zhàn)略，甚至連財(cái)務(wù)報(bào)表也不合并，只是由“塔塔之子”和另一家控股公司——塔塔工業(yè)公司為各集團(tuán)公司提供戰(zhàn)略設(shè)想，控制塔塔的品牌，并在集團(tuán)公司進(jìn)行大筆收購(gòu)或在發(fā)展新業(yè)務(wù)時(shí)提供幫助。他還鼓勵(lì)合理冒險(xiǎn)，給予那些發(fā)展勢(shì)頭好的公司更多的獨(dú)立發(fā)展空間。拉坦希望，這種特別的結(jié)構(gòu)能讓各集團(tuán)公司靈活應(yīng)對(duì)新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和威脅。

對(duì)塔塔的管理進(jìn)行現(xiàn)代化改造是拉坦的另一個(gè)重點(diǎn)。拉坦勸退了年老的經(jīng)理，大力推動(dòng)塔塔管理年輕化。他說(shuō)，他希望塔塔各公司的領(lǐng)導(dǎo)人由四十來(lái)歲而不是五六十歲的人擔(dān)任。比如，開(kāi)發(fā)十萬(wàn)盧比（合2500美元）小汽車(chē)Tata Nano的團(tuán)隊(duì)就都很年輕，最大年齡才35歲。為培養(yǎng)管理人才，塔塔在浦那設(shè)立了一個(gè)規(guī)模龐大的管理培訓(xùn)中心。用塔塔一些經(jīng)理的話來(lái)說(shuō)，該中心的目的是以一種非干擾式的方式對(duì)各集團(tuán)公司施加影響。每年，拉坦還要召集塔塔數(shù)百名高級(jí)經(jīng)理和“塔塔之子”的理事舉行年度集團(tuán)管理會(huì)議。在會(huì)議上，他會(huì)告訴他們集團(tuán)要往哪個(gè)方向走，他們需要做什么、如何做等等。

盡管采取了諸多措施，仍有經(jīng)理表示塔塔的管理還需進(jìn)一步改進(jìn)。有時(shí)，塔塔特殊的結(jié)構(gòu)也會(huì)造成指揮的混亂，并導(dǎo)致挫折的發(fā)生。一些經(jīng)理就抱怨說(shuō)，他們不知到底該向集團(tuán)行政辦公室還是Tata Sons報(bào)告。不過(guò)，塔塔內(nèi)部對(duì)拉坦更多的是贊揚(yáng)。經(jīng)過(guò)多年的艱苦“修行”后，現(xiàn)在他不僅是塔塔董事長(zhǎng)，也是各集團(tuán)公司的黏合劑、首席夢(mèng)想家和精神領(lǐng)袖。

全球化——不得不邁的一道坎

對(duì)未來(lái)趨勢(shì)的敏銳洞察和把握是拉坦的另一大特點(diǎn)。盡管印度是一個(gè)新興大市場(chǎng)，但拉坦的目光顯然投得更遠(yuǎn)。早在多年前，他就表示要利用印度的管理能力和塔塔的資本實(shí)現(xiàn)塔塔的全球化。

經(jīng)過(guò)9年的整合后，2000年塔塔終于邁出了全球化的第一步。據(jù)說(shuō)，在決定全球化前，拉坦進(jìn)行了一番深思，特別是對(duì)印度和中國(guó)進(jìn)行了一番比較。他對(duì)中國(guó)企業(yè)做大的決心印象極為深刻，認(rèn)為塔塔也應(yīng)該做大。這一年，塔塔以4.35億美元收購(gòu)了英國(guó)的Tetley茶葉公司。這在當(dāng)時(shí)也是印度歷史上最大的一筆收購(gòu)。今年1月3日，塔塔汽車(chē)公司又表示正與福特汽車(chē)公司就收購(gòu)后者的捷豹和陸虎兩個(gè)品牌進(jìn)行詳談。

從2000年至今，塔塔的海外并購(gòu)已達(dá)22筆，名單上包括泰科全球網(wǎng)絡(luò)公司、大宇商用車(chē)公司、摩洛哥Imacid化工公司等。2007年，塔塔出手以113億美元收購(gòu)了英國(guó)的科盧斯（Corus）鋼鐵公司，再次刷新了印度公司的收購(gòu)記錄。這宗收購(gòu)也使塔塔一躍成為全球第五大鋼鐵公司。

在拉坦看來(lái)，全球化這道坎是必須要邁過(guò)去的，對(duì)此他有切膚之痛。1990年代末，塔塔卡車(chē)公司發(fā)生了印度歷史上最大的虧損。這使拉坦意識(shí)到塔塔不能過(guò)于依賴印度經(jīng)濟(jì)，他表示，通過(guò)海外投資和收購(gòu)，塔塔可以得到更大的發(fā)展。現(xiàn)在，塔塔旗下的大多數(shù)公司都不同程度地走向了全球。拉坦剛上任時(shí)，塔塔只有5%的營(yíng)業(yè)收入來(lái)自海外。2002—2003年，這一比例上升到20%，2005—2006年又進(jìn)一步升至30%。預(yù)期2008年塔塔的營(yíng)業(yè)收入將有一半以上來(lái)自印度以外的市場(chǎng)。

至于收購(gòu)目標(biāo)的選擇，拉坦表示，主要是那些能夠填補(bǔ)塔塔產(chǎn)品空檔或與塔塔業(yè)務(wù)有戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的企業(yè)。收購(gòu)科盧斯就屬于前者——科盧斯生產(chǎn)的是塔塔鋼鐵公司所沒(méi)有的高端產(chǎn)品。拉坦更把它看作一宗戰(zhàn)略收購(gòu)，因?yàn)榭票R斯能成為塔塔進(jìn)入歐洲市場(chǎng)的踏板，使塔塔實(shí)現(xiàn)全球規(guī)模。拉坦的設(shè)想是，由于塔塔自己擁有豐富的煤炭和鐵礦儲(chǔ)備，因此可以在印度以低成本生產(chǎn)出粗鋼，然后運(yùn)到科盧斯的一流工廠中加工為成品鋼材。收購(gòu)科盧斯之后，塔塔鋼鐵公司的產(chǎn)能提高了4倍。

不過(guò)，對(duì)于塔塔的全球化，批評(píng)者也有之，特別是對(duì)科盧斯的收購(gòu)。當(dāng)時(shí)塔塔的最大對(duì)手是巴西的CSN公司，為贏得收購(gòu)，拉坦出其不意地將出價(jià)提高了34%。一些分析師指出，由于出價(jià)過(guò)高，塔塔背上了高達(dá)74億美元的債務(wù)，而吸收科盧斯成本相對(duì)更高的業(yè)務(wù)則會(huì)降低塔塔鋼鐵公司的利潤(rùn)率。拉坦卻自有另一番看法。他表示，這起收購(gòu)純屬“從天而降”，而且是他無(wú)法放棄的，因?yàn)檫@樣的機(jī)會(huì)千載難逢。塔塔要收購(gòu)陸虎的消息傳出后，人們也普遍表示懷疑。標(biāo)準(zhǔn)普爾和穆迪就表示，如果塔塔真的收購(gòu)，它們將調(diào)降塔塔的信用等級(jí)。但是，塔塔汽車(chē)似乎已別無(wú)選擇，特別是如果它也要像塔塔鋼鐵那樣走向全球的話。

過(guò)去幾年，通過(guò)大手筆收購(gòu)，塔塔已從一個(gè)地區(qū)性玩家一躍成為擁有全球影響力的企業(yè)。比如，通過(guò)收購(gòu)Tetley，塔塔成為全球第二大茶葉公司，而對(duì)泰科國(guó)際的海底電信電纜業(yè)務(wù)的收購(gòu)，又讓其成為全球最大的國(guó)際長(zhǎng)途電話運(yùn)營(yíng)商。未來(lái)幾年，塔塔準(zhǔn)備再投入280億美元在鋼鐵、汽車(chē)、電信、電力、化工等領(lǐng)域進(jìn)行資本投資。

普度眾生的凡俗之路

在印度，塔塔的獨(dú)特不僅體現(xiàn)在它無(wú)處不在的影響力上，更體現(xiàn)在它所承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任和它所標(biāo)榜的價(jià)值觀。

塔塔聲稱，它在印度的任務(wù)并不只是單純的賺錢(qián)。在印度，它被認(rèn)為是一家開(kāi)明雇主和誠(chéng)信公司。多年來(lái)，重大的商業(yè)和政治丑聞似乎一直與它無(wú)關(guān)，在印度這么一個(gè)腐敗現(xiàn)象嚴(yán)重的國(guó)家，這不能不說(shuō)是一個(gè)奇跡。據(jù)說(shuō)，有時(shí)塔塔會(huì)因?yàn)椴辉感匈V而拿不到項(xiàng)目，但它仍“傻傻地”堅(jiān)持其道德底線，必要時(shí)甚至?xí)窢?zhēng)到底。拉坦最著名的一句話是：“如果你用槍指著我的腦袋，你要么把槍拿開(kāi)，要么扣動(dòng)扳機(jī)?！?/p>

塔塔的指導(dǎo)理念是，公司60%的利潤(rùn)要用于回饋社會(huì)。在孟買(mǎi)，從博物館到藝術(shù)館再到大學(xué)的建造，無(wú)不有塔塔的參與。在印度東北部城市詹謝普爾——一個(gè)以塔塔創(chuàng)始人命名的百萬(wàn)人口城市，塔塔簡(jiǎn)直是第二政府。它不僅僅是詹謝普爾的最大雇主，還為這座城市提供了印度各城市中最為綜合化的社會(huì)服務(wù)，塔塔每年投入3000萬(wàn)美元，用于為詹謝普爾的供水、學(xué)校、醫(yī)院、垃圾處理以及附近800余個(gè)村莊的農(nóng)業(yè)發(fā)展項(xiàng)目等提供資金。它甚至還武裝了一個(gè)獵人隊(duì)，防止野象傷人?，F(xiàn)在，詹謝普爾擁有其他印度城市羨慕不已的免費(fèi)住房、免費(fèi)醫(yī)院、免費(fèi)學(xué)校以及體育館和干凈的街道。為了裁減在詹謝普爾的4萬(wàn)名員工，塔塔鋼鐵公司為被裁員工提供了優(yōu)厚的待遇，包括按現(xiàn)有工資水準(zhǔn)支付薪金，終身提供免費(fèi)醫(yī)療，三年內(nèi)可以保留在公司的住房等。

拉坦本人也是企業(yè)社會(huì)責(zé)任的熱情倡導(dǎo)者。在被問(wèn)及塔塔最大的挑戰(zhàn)時(shí)，拉坦毫不遲疑地說(shuō): “人才，以及如何在我們變得更大、更多元化之后維持我們的價(jià)值觀。我們?cè)谔岣吖芾砟芰Φ耐瑫r(shí)，也必須提高道德水準(zhǔn)。”

十萬(wàn)盧比低價(jià)轎車(chē)也寄托著拉坦的社會(huì)理想。拉坦經(jīng)?？吹侥切┵I(mǎi)不起汽車(chē)的印度人一家擠在一輛自行車(chē)上，每年都有不少家庭因此而遭遇車(chē)禍。拉坦心想，為什么不能制造出一種既安全又便宜的家用汽車(chē)，讓他們不僅能買(mǎi)得起，而且能維護(hù)他們做人的體面。在這種想法的驅(qū)動(dòng)下，4年前他開(kāi)始考慮開(kāi)發(fā)這樣一款汽車(chē)。雖然塔塔極盡所能，但Tata Nano的投入成本仍超出了預(yù)期，盡管如此，拉坦還是決定維持入門(mén)級(jí)車(chē)型10萬(wàn)盧比的定價(jià)，因?yàn)樵谒磥?lái)，一言重于九鼎。

Tata Nano也集中體現(xiàn)了塔塔在社會(huì)責(zé)任與企業(yè)贏利之間的矛盾。塔塔決定將這款車(chē)的生產(chǎn)廠設(shè)在印度東部的西孟加拉邦。拉坦解釋說(shuō)，這是因?yàn)橛《葨|部一直缺乏工業(yè)企業(yè)的關(guān)注，塔塔此舉旨在引導(dǎo)更多的投資流向這些地區(qū)。然而，西孟加拉邦也是經(jīng)常爆發(fā)勞資沖突的地方，塔塔未來(lái)的生產(chǎn)會(huì)不會(huì)受到影響仍是一個(gè)疑問(wèn)。

當(dāng)然，如果說(shuō)塔塔開(kāi)發(fā)十萬(wàn)盧比車(chē)純粹出于社會(huì)責(zé)任考慮也失之偏頗，這款車(chē)針對(duì)的是一個(gè)龐大而未被滿足的市場(chǎng)。拉坦是一位典型的社會(huì)企業(yè)家，他希望從社會(huì)金字塔的底部尋求財(cái)富。從塔塔的其他商業(yè)活動(dòng)中，我們也能清楚地看到這一點(diǎn)。比如，塔塔開(kāi)發(fā)了低價(jià)太陽(yáng)能水泵、冰箱、充電照明燈等等。不過(guò)，隨著塔塔的全球化以及印度商業(yè)環(huán)境的變遷，社會(huì)責(zé)任也給塔塔造成了明顯負(fù)擔(dān)。塔塔一些經(jīng)理表示希望將其目前支付的昂貴城市服務(wù)“私有化”，以減輕負(fù)擔(dān)。而在收購(gòu)Corus鋼鐵公司后，塔塔也并未向Corus員工做出保持就業(yè)的承諾。

為了探求心靈的解脫之道，釋迦牟尼創(chuàng)立了佛教，而塔塔尤其是拉坦則希望在物欲的凡俗世界中找到一條普度眾生的凡俗之路，這個(gè)難度并不比釋迦牟尼小多少。