在《商務(wù)周刊》2007年舉辦的“全球化時(shí)代領(lǐng)導(dǎo)力論壇”上，有參會(huì)人員問時(shí)任中國國際航空股份公司董事長李家祥，他的強(qiáng)勢作風(fēng)與同樣出席本次論壇的國家郵政局速遞局局長兼中國郵政速遞服務(wù)總公司（EMS）總經(jīng)理袁國利作為女性特有的溫和細(xì)致相比，哪個(gè)是更好的管理風(fēng)格？李家祥回答到：“當(dāng)男人的要像個(gè)男人，當(dāng)女人的要像個(gè)女人?！?/p>

國航和EMS都是國有企業(yè)，企業(yè)的現(xiàn)代管理制度建設(shè)得比較完善，企業(yè)領(lǐng)軍人物個(gè)人的性格對于企業(yè)的影響并不十分突出。而溫州挺宇集團(tuán)是一家典型的靠著創(chuàng)業(yè)者“篳路藍(lán)縷，以啟山林”艱苦奮斗出來的家族企業(yè)。這類企業(yè)大多推崇家族式管理帶來的低成本和高效決策優(yōu)勢，在初創(chuàng)階段，“鐵血”是經(jīng)營和管理的關(guān)鍵詞。如今，挺宇集團(tuán)的守業(yè)者潘佩聰提出了一種和諧的管理風(fēng)格，希望通過柔情管理來探索一條讓家族企業(yè)走向基業(yè)長青的道路。都說一個(gè)成功的男人背后都有一個(gè)偉大的女人，篤信和諧管理的潘佩聰就是挺宇集團(tuán)這個(gè)家族企業(yè)背后的女人，她讓公司維系著“家和萬事興”的健康狀態(tài)

潘佩聰： 溫州挺宇集團(tuán)總經(jīng)理

1971年出生的潘佩聰是溫州挺宇集團(tuán)的第二代負(fù)責(zé)人。1970年代末創(chuàng)立的挺宇集團(tuán)起家靠潘挺宇，創(chuàng)業(yè)成功則在很大程度上靠潘佩聰。挺宇集團(tuán)是一個(gè)家族制的國際性集團(tuán)公司，以生產(chǎn)高精度閥門、高科技含量的“在線分析系統(tǒng)”為主業(yè)，分公司遍及香港和國內(nèi)各大城市以及美國、意大利等國家，年產(chǎn)值近3億元。集團(tuán)觸角還伸及機(jī)電、傳媒、化工、出版、公關(guān)策劃、投資等各個(gè)領(lǐng)域。

潘佩聰辦公桌背后的墻上，懸掛著兩把寒光閃閃的長劍，那是朋友從英國帶回來送她的禮物。潘佩聰每次都笑著解釋：“可能朋友覺得我身上缺少點(diǎn)殺氣?！?/p>

但是沒有人敢小瞧這個(gè)剛過本命年的女子。她是在非常時(shí)期以一種非常手段接掌了家族企業(yè)的權(quán)杖——那年她只有18歲。

做一名新聞?dòng)浾呤桥伺迓數(shù)膫€(gè)人理想，但19年前的一場風(fēng)波讓她放棄了這個(gè)理想。當(dāng)時(shí)，已經(jīng)頗具規(guī)模的挺宇公司成為最早一批摘掉紅帽子的企業(yè)，但創(chuàng)始人潘挺宇一直擔(dān)心哪天自己又會(huì)成為挨打的出頭鳥。1989年下半年，報(bào)紙上出現(xiàn)了“私營企業(yè)是社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)絆腳石”的論調(diào)，挺宇廠一度陷入困境。潘挺宇把工廠交給兩個(gè)主管管理，自己帶妻子遠(yuǎn)避西班牙。

看到父親走后的兩個(gè)月工廠沒有一張訂單，潘佩聰心里非常著急。她召開了管理層會(huì)議，表示要介入管理。她說：“給我一個(gè)機(jī)會(huì)，三個(gè)月時(shí)間，如果我管得沒有起色，我就自動(dòng)放棄?！?/p>

面對其他管理者的不信任，潘佩聰堅(jiān)定地說：“我們這個(gè)廠是私營企業(yè)，我正式宣布，不論你們同意不同意，明天開始我接手管理?！?/p>

兩位主管通知工人不上班了，想與潘佩聰對抗。結(jié)果，潘佩聰先找到兩位主管，對他們說: “如果你們想干就必須好好干，如果不干可以另謀高就，我還奉送一筆錢?！苯又?，潘佩聰又在工廠貼出通知: 如果還認(rèn)為自己是這個(gè)工廠的員工，明天起必須到廠復(fù)工，否則作開除處理。

第二天，所有的工人都復(fù)工了，唯獨(dú)兩位主管沒來。這樣，潘佩聰就把管理大權(quán)奪了過來。等一年后潘挺宇回來，發(fā)現(xiàn)女兒不僅把管理權(quán)奪過來了，而且還做得有聲有色。他放心地把企業(yè)交給了女兒。

但潘佩聰很不喜歡自己被形容為一個(gè)女強(qiáng)人。“我不是女強(qiáng)人，我最怕的就是別人以為我是女強(qiáng)人?！彼f，“其實(shí)我很弱小的，我唯一的個(gè)性就是比較執(zhí)著。我特別渴望自由，但是現(xiàn)在的我無法得到自由。而且一直讓我愧疚的是，因?yàn)楣ぷ鞯姆泵?，我很少照顧我的女兒?！?/p>

潘佩聰?shù)膬蓚€(gè)女兒可以說是含著金鑰匙出生的，但她卻刻意培養(yǎng)女兒正確的金錢觀。小時(shí)候，女兒看著別人家有鋼琴也喜歡得不得了，每天在潘佩聰面前吵著要。潘佩聰不是馬上滿足她們，而是告訴女兒: “鋼琴很貴的，要好多好多的錢，媽媽得通過今年一年工作之后，把錢攢起來才能買給你們。”過了一年，女兒們又聚在潘佩聰面前舊話重提。這時(shí)潘佩聰故意為難地說：“對不起，鋼琴的錢實(shí)在是太貴了，媽媽這一年攢下來的錢都不夠，所以還要再辛苦一年才夠。”等到第三年，女兒們渴望的眼神還是透露出想擁有一架鋼琴時(shí)，潘佩聰決定滿足她們。她到銀行里提了3萬元現(xiàn)金，特意叫工作人員換成10元面額的大大一堆，對女兒們說: “媽媽明天就給你們買鋼琴，但是你們一定要知道媽媽賺這么多的錢很不容易，所以你們一定要好好珍惜鋼琴，好好地學(xué)習(xí)?！?/p>

普遍認(rèn)為，家族企業(yè)第一代人創(chuàng)建公司，第二代人守業(yè)，第三代人揮霍。事實(shí)上，只有不到15%的家族制企業(yè)在第三代之后還能生存下來。不過，潘佩聰似乎不擔(dān)心這點(diǎn)，她曾對媒體表示，她不拒絕職業(yè)經(jīng)理人，但目前她還沒有物色到合適的人選，所以就只好努力把自己培養(yǎng)成職業(yè)經(jīng)理人。

潘佩聰舉例說，當(dāng)今世界500強(qiáng)企業(yè)，有超60%的企業(yè)都是家庭企業(yè)。“他們成功的原因就是因?yàn)橛H情令他們團(tuán)結(jié)并使成本降得最低。”她指出，一直以來挺宇集團(tuán)的管理模式都是比較傳統(tǒng)的，由于都是家里人，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)成員間容易溝通，決策快，管理成本低，容易保護(hù)商業(yè)秘密，成員之間容易達(dá)到相互誠信。在遇到重大問題時(shí)，大家首先想到的也是企業(yè)的利益。所以，不被動(dòng)地去挖掘管理層的積極性和創(chuàng)造性，而是有一個(gè)無形的組織牽引系統(tǒng)在控制著企業(yè)的發(fā)展，這正是潘佩聰所認(rèn)定的家族企業(yè)的制度競爭力優(yōu)勢。20多年的漫長磨合，讓這個(gè)家族企業(yè)在管理上積累了寶貴的經(jīng)驗(yàn)。

當(dāng)然，在她看來，企業(yè)的成功不是以大小和金錢來衡量的，而是以健康狀態(tài)來區(qū)分?！罢麄€(gè)企業(yè)的運(yùn)行框架很合理，結(jié)果是公司里人與人之間相處得十分和諧，和諧美一直是我所追求的。對員工如此，對家人也是如此，我就是以這樣的一種追求來處理家庭和工作上的所有事務(wù)?！边@是潘佩聰對于一個(gè)健康企業(yè)給出的定義。

2006年上半年，潘佩聰和著名導(dǎo)演李安一起投資出品了電影《靜靜的嘛呢石》，這部被稱為“純味西藏”的作品獲得了多項(xiàng)國內(nèi)外大獎(jiǎng)。潘的一位企業(yè)家朋友回憶說，也許是太投入，從西藏回來后的潘佩聰多了些“出世”的味道，每天參禪打坐，研究佛經(jīng)。也許，信仰會(huì)給她帶出不一樣的商業(yè)哲學(xué)。