果搖搖以輕揚，樹飄飄而拂衣。問征夫以前路，恨晨光之熹微。9月2日，朱新禮來到密云果園轉(zhuǎn)了轉(zhuǎn)。16年的心血，豈不唏噓。

第二天，匯源果汁(1886.HK)在香港發(fā)布公告，可口可樂全資附屬公司Atlantic Industries以196.47億港元全面收購匯源果汁已發(fā)行股本、可換股債券及未行使的購股權(quán)。這是可口可樂歷史上在本土市場外發(fā)生的最大一次收購。

交易在中國內(nèi)地卻引發(fā)了一場爭論：何以民族品牌再次被外資吞并?在一個網(wǎng)站上，截止9月7日，參與投稟的21萬網(wǎng)友中80％反對朱新禮賣掉匯源。但事實上，最了解匯源現(xiàn)狀和發(fā)展未來的人，一定是朱新禮。

16年中，匯源從山東發(fā)展到北京，再擴大到全國，再到香港上市。期間，企業(yè)擴張、融資、引入戰(zhàn)略投資人，先后與德隆系、臺灣統(tǒng)一企業(yè)、法國達能等合作，在這些大小事宜中，朱新禮個人的決策和指揮能力幾乎就是匯源發(fā)展的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的全部基本要素。匯源之所以能夠成為國內(nèi)果汁第一大品牌，在于它較早進入藍海，隨后引入先進工藝，并合理布局上游資源。這一發(fā)展階段，生產(chǎn)要素的高效率是成敗的關(guān)鍵，也適于企業(yè)領(lǐng)導個人力量和責任的發(fā)揮。朱新禮也確實為匯源付出了很多。

9月6日晚上，朱新禮在接受采訪時坦言，“我想稍微休息一下，因為做匯源確確實實是辛苦，沒有比它更辛苦的事了。16年了，我就沒有休過一個星期天、一個春節(jié)，我從來就沒有好好過過?！睅啄昵?，朱新禮開始和他的兒子、女兒談接班問題，“很遺憾，我的兒子當兵回來就是不愿干。他有自己的興趣愛好，我把他安排在企業(yè)，他不干?！敝煨露Y在無奈之下又想到了女兒，可是，“她是一個媽媽，有家庭，有丈夫和孩子，我真不忍心讓她做，我不忍心看到自己的孩子遭罪”。

也許以生產(chǎn)要素為核心的發(fā)展階段必然會產(chǎn)生一位辛苦的廠長。香港上市后，朱新禮一直想改進營銷，并在2007年夏進行了大規(guī)模的調(diào)整。在原來的銷售大區(qū)之下，較重要的地市都設(shè)立了辦事處，由總公司直接統(tǒng)管，辦事處管理分銷商，并對分銷商按五大項目分類管理，意欲拉動銷售。但最終的業(yè)績顯示，此次變革并不成功。同時匯源快速擴張造成了較大的現(xiàn)金流壓力——2007年及2008年現(xiàn)金流都是負值。加之宏觀調(diào)控和原材料上漲，進入2008年后匯源的銷售增長和毛利率都出現(xiàn)下降勢頭。

朱新禮開始尋找既能管理好企業(yè)又不遭罪的人來接手匯源。工廠之外還有更復雜的企業(yè)帝國和王朝，近兩年果汁市場競爭變得空前激烈，跨國公司的優(yōu)勢逐步顯現(xiàn)，僅憑一款“美汁源”果粒橙，可口可樂就攻下了中國果汁市場9.7％的市場份額，步步緊逼市場占有率10.3％(果汁飲料領(lǐng)域)的老大匯源。

合理化、專業(yè)化的產(chǎn)業(yè)分層和公司治理，使得剛剛出道幾年的那些企業(yè)帝國的年輕職業(yè)經(jīng)理人，就可以做老辣而正確決策，可以管理更為龐雜的商業(yè)帝國和應對復雜的外部世界。產(chǎn)品時代畢竟不同于生產(chǎn)要素時代。如果可口可樂能成功接手匯源，將對匯源現(xiàn)有資源和產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)進行整合，并厘清如何發(fā)展兩公司合計20％的果汁市場份額的思路，將其他弱勢的參與者排擠出局，實現(xiàn)較高的利潤，這是朱新禮一個人的能力很難想象的。

同時匯源還將與可口可樂公司在中國的其他非碳酸飲料業(yè)務一起發(fā)展。今年年底前，可口可樂將在上海投資8000萬美元開設(shè)一個該業(yè)務的創(chuàng)新中心，擬聘請200名研究人員，使其規(guī)模達到目前上海研發(fā)中心的5倍。顯然，匯源將被編入了一個成員眾多的飲料帝國，而朱新禮也審時度勢，給自己掌控16年的工廠階段的匯源果汁畫上了句號。他也給自己和匯源集團規(guī)劃出了新的未來：“我的夢想就是把果園種植和果品加工業(yè)做大做強?！?/p>