奧贊資格之爭(zhēng)敗于阿迪之后，李寧反而有了更適合自己的策略。

“非典型”突圍

“高舉火炬，騰空，在逐漸展開(kāi)的祥云畫(huà)卷上，李寧在鳥(niǎo)巢上空逐日而奔……”2008年8月8日那個(gè)圖騰般的儀式上。李寧凌空“夸父追日”的身姿深深印刻到全世界的腦海里。在鳥(niǎo)巢之外，由奧運(yùn)商機(jī)攪動(dòng)起來(lái)的一個(gè)更廣闊的體育用品競(jìng)爭(zhēng)場(chǎng)上，這位奧運(yùn)冠軍領(lǐng)軍的李寧公司同樣成就了意義非凡的2008年。

奧運(yùn)會(huì)歷來(lái)是體育用品企業(yè)逐鹿的中原戰(zhàn)場(chǎng)，2008年北京奧運(yùn)會(huì)上，以耐克、阿迪達(dá)斯領(lǐng)軍的國(guó)外企業(yè)和李寧、安踏等國(guó)內(nèi)企業(yè)卯足了勁，借力奧運(yùn)。力圖在中國(guó)這個(gè)僅次于美國(guó)的全球第二大運(yùn)動(dòng)品市場(chǎng)分得更大蛋糕。運(yùn)動(dòng)員出身的李寧，對(duì)奧運(yùn)的熱情自然勝于常人。從1990年贊助亞運(yùn)會(huì)開(kāi)始，李寧就執(zhí)著地積極參與包括奧運(yùn)會(huì)在內(nèi)的大型體育賽事：1992、1996、2000年一直到2004年，中國(guó)奧運(yùn)代表團(tuán)的贊助商都是李寧。

因此，這場(chǎng)在自家門(mén)口舉行的奧運(yùn)會(huì)，不論從感情還是從商業(yè)角度考慮，李寧公司都想“有所作為”。CEO張志勇曾經(jīng)回憶到：“我剛上任時(shí)，就被告知有兩件重要又緊要的事情要做，其中一件就是竟標(biāo)奧運(yùn)會(huì)贊助商。”參與競(jìng)標(biāo)時(shí)，李寧表現(xiàn)出了商業(yè)上的大膽和魄力：當(dāng)時(shí)公司營(yíng)業(yè)額尚未突破10億元人民幣，利潤(rùn)尚未過(guò)億，李寧在標(biāo)書(shū)上就敢于填上一個(gè)天文數(shù)字——10億元。李寧押上了整個(gè)公司的家底。

然而，隨后的奧運(yùn)贊助商資格較量中，李寧公司還是不敵實(shí)力強(qiáng)大的阿迪達(dá)斯——后者的竟標(biāo)價(jià)是13億元。張志勇坦然地說(shuō)，“作為中國(guó)體育領(lǐng)先品牌，‘李寧’當(dāng)然想成為北京奧運(yùn)會(huì)的合作伙伴，但這并不意味著我們會(huì)不惜一切代價(jià)地做這件事情。企業(yè)和品牌的發(fā)展有很多途徑，也必須走合適我們的道路?！?/p>

贊助資格的失敗，是企業(yè)間實(shí)力對(duì)比的寫(xiě)照。2006年，李寧的營(yíng)業(yè)額為32億美元，而阿迪達(dá)斯則是1000億美元。李寧清楚地認(rèn)識(shí)到了這一點(diǎn)，果斷放棄了這個(gè)縈繞心間許多年，但目前看來(lái)卻有些不現(xiàn)實(shí)的夢(mèng)想，轉(zhuǎn)而尋求逆勢(shì)中的“突圍”之策。

李寧出手的第一招就讓人拍手叫絕。2006年，李寧公司與中央電視臺(tái)體育頻道簽定協(xié)議，自2007年1月1日到2008年12月31日，體育頻道所有主持人及出鏡記者都將穿著李寧公司提供的服裝，協(xié)議甚至具體到出鏡人員即使身穿西裝時(shí)，也必須在胸前戴上有“李寧”標(biāo)識(shí)的標(biāo)牌。這一招“圍魏救趙”，既遵守了奧運(yùn)市場(chǎng)開(kāi)發(fā)的游戲規(guī)則，又起到了直接的營(yíng)銷(xiāo)作用。

“非典型”的營(yíng)銷(xiāo)思維讓李寧公司在打得火熱的國(guó)內(nèi)外品牌奧運(yùn)戰(zhàn)中率先“突圍”；根據(jù)2007年巴黎市場(chǎng)調(diào)查公司Ipsos集團(tuán)針對(duì)中國(guó)網(wǎng)民進(jìn)行的“最喜愛(ài)的奧運(yùn)會(huì)贊助品牌”調(diào)查，被誤認(rèn)為奧運(yùn)合作伙伴的“李寧”名列第9，而真正的北京奧運(yùn)會(huì)贊助商阿迪達(dá)斯僅排在第17位。

這一幕不僅讓人想起了在1996年亞恃蘭大奧運(yùn)會(huì)上，同樣錯(cuò)失奧運(yùn)贊助商資格的耐克，通過(guò)提前買(mǎi)下大幅的場(chǎng)地廣告，以及運(yùn)動(dòng)體驗(yàn)中心和發(fā)放帶有耐克Logo的系繩這樣的“非奧運(yùn)”營(yíng)銷(xiāo)手段，讓當(dāng)年真正的贊助商銳步吃了“啞巴虧”。

李寧的“奧運(yùn)戰(zhàn)略”還伴隨著其對(duì)國(guó)際資源的利用進(jìn)一步擴(kuò)大戰(zhàn)果，奧運(yùn)會(huì)前夕，李寧正式成為瑞典奧運(yùn)代表團(tuán)以及蘇丹國(guó)家田徑隊(duì)的指定合作伙伴。在中國(guó)奧運(yùn)參賽隊(duì)中，李寧公司簽下了他們一直支持的4個(gè)傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)項(xiàng)目：射擊隊(duì)、跳水隊(duì)、乒乓球隊(duì)和體操隊(duì)，這4支運(yùn)動(dòng)隊(duì)在本次奧運(yùn)會(huì)中獲得的金牌總數(shù)占中國(guó)隊(duì)奧運(yùn)金牌總數(shù)近乎一半。與此同時(shí)，一筆及時(shí)的收購(gòu)——李寧公司于2007年1月獲得國(guó)內(nèi)知名乒乓球品牌、奧運(yùn)會(huì)器材供應(yīng)商“紅雙喜”57.5％的股權(quán)，又為李寧間接敲開(kāi)了奧運(yùn)會(huì)的大門(mén)。

“與阿迪達(dá)斯和耐克比花錢(qián)，那是不可能的事情。不過(guò)沒(méi)關(guān)系，我們有的是主意——而且保證都是好主意……李寧公司很早就開(kāi)始想辦法尋找一種前所未有的方式推廣品牌：在有限的資金范圍內(nèi)，花小錢(qián)辦大事?！睆堉居略诮邮懿稍L時(shí)曾經(jīng)這樣說(shuō)到，自信之情溢于言表。

李寧公司發(fā)布以“英雄”為主題的2008奧運(yùn)戰(zhàn)略時(shí)，張志勇表示：“李寧公司是由一位中國(guó)奧運(yùn)英雄創(chuàng)辦的企業(yè)，所以當(dāng)奧運(yùn)會(huì)來(lái)到中國(guó)的時(shí)候，我們選擇了‘英雄’這個(gè)更人文、更有感情色彩的詞……”從營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的角度，“英雄團(tuán)隊(duì)”、“英雄手勢(shì)”、“英雄榮歸”這三大計(jì)劃稱得上是一次優(yōu)秀的整合營(yíng)銷(xiāo)傳播，從更深處看，英雄主題也流露出了一個(gè)始終秉承“李寧冠軍精神”的公司內(nèi)核。

一切圍繞奧運(yùn)會(huì)的努力以及給‘李寧’帶來(lái)的品牌效應(yīng)和社會(huì)效應(yīng)，并未隨著奧運(yùn)會(huì)的落幕而結(jié)束。事實(shí)證明，這一效應(yīng)已經(jīng)超越了奧運(yùn)周期：李寧公司2008年中期財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示：2008年上半年，李寧公司凈利潤(rùn)為3.34億元，較去年同期增長(zhǎng)68％，至2008年年底，李寧牌零售店數(shù)目已經(jīng)增至6200家。

“樂(lè)于被人淡忘”

作為李寧集團(tuán)公司主席，李寧如今已經(jīng)很少出現(xiàn)在公眾面前。最近一次聽(tīng)到他的消息，來(lái)自遙遠(yuǎn)的非洲。2008年12月8日，李寧與聯(lián)合國(guó)糧食計(jì)劃署以及中國(guó)農(nóng)業(yè)部的官員一道，在非洲南部?jī)?nèi)陸小國(guó)萊索托，向當(dāng)?shù)厣罾щy的母子以及孤兒提供人道援助。聯(lián)合國(guó)糧食計(jì)劃署稱這位身價(jià)70億元的企業(yè)家為“傳奇的中國(guó)奧運(yùn)運(yùn)動(dòng)員”。逐漸退居幕后的李寧，似乎更喜歡這個(gè)稱呼。

事實(shí)上，自2004年公司的第三任掌門(mén)人張志勇出任李寧公司行政總裁及獨(dú)立董事，李寧就完全放手企業(yè)的日常管理和運(yùn)營(yíng)，自己更多出現(xiàn)在了體育公益事業(yè)的舞臺(tái)上。“商場(chǎng)上低調(diào)，公益事業(yè)上高調(diào)”——成了近幾年李寧主要的生活寫(xiě)照。

李寧有著自己的理由?！拔业哪芰τ邢蓿孕枰獦?gòu)造出一個(gè)強(qiáng)大的組織來(lái)領(lǐng)導(dǎo)、運(yùn)行這個(gè)企業(yè)。我一直在公司推行不要把李寧跟李寧公司混為一談，否則既違背這個(gè)公司創(chuàng)立的初衷，也損害我個(gè)人的利益?！崩顚幪寡?，“我很高興有一天，許多孩子買(mǎi)了李寧牌的衣服、球鞋，但不認(rèn)識(shí)我，這就是我需要的。因?yàn)樗麄冏非蟮氖瞧放啤a(chǎn)品，你滿足了他們的需求，這才符合商業(yè)?！?/p>

在有著家族式管理傳統(tǒng)的中國(guó)公司里，能夠有這樣胸襟的企業(yè)家并不多見(jiàn)，能夠“言出必行”的更寥寥無(wú)幾。“舍得”二字，并不是一般人能夠參悟透徹的道理，就連比爾·蓋茨在一開(kāi)始放權(quán)史蒂夫·巴爾默時(shí)，也難免因?yàn)樽约旱墓虉?zhí)和對(duì)對(duì)方的不信任而貽禍誤了微軟在在線應(yīng)用領(lǐng)域的先發(fā)機(jī)遇，等到他最終醒悟，微軟也已經(jīng)喪失了在互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略發(fā)展上的優(yōu)勢(shì)。

早在1997年，李寧即開(kāi)始對(duì)公司進(jìn)行大刀闊斧的旨在建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的改革，同一年，李寧做出了一個(gè)大膽的決定——正式把總經(jīng)理位置讓給了當(dāng)時(shí)的常務(wù)副總經(jīng)理陳義宏，自己則在隨后的一年進(jìn)入北大學(xué)習(xí)。

正是這一年，一直勢(shì)頭迅猛的李寧公司首次遇到了發(fā)展危機(jī)?！氨苡H求賢”是李寧邁出的第一步：他果斷出手，將自己以及當(dāng)時(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)的所有親屬請(qǐng)離公司，同時(shí)在產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)上明確了公司品牌經(jīng)營(yíng)的主體一以北京李寧體育用品有限公司為中心，進(jìn)行李寧品牌的統(tǒng)一設(shè)計(jì)開(kāi)發(fā)，生產(chǎn)組織以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)等經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。李寧和陳義宏共同對(duì)公司進(jìn)行了各項(xiàng)內(nèi)部改革，把公司從一家家族企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)現(xiàn)代管理企業(yè)。

如果說(shuō)李寧“交權(quán)”給陳義宏，意味著李寧公司職業(yè)經(jīng)理人制度的初步建立，那么2001年張志勇的上任以及隨后持續(xù)三年的改革，則徹底將李寧公司的現(xiàn)代企業(yè)管理制度完善起來(lái)。

李寧認(rèn)為：企業(yè)發(fā)展到一定階段，職業(yè)經(jīng)理人比創(chuàng)始人在管理上更有優(yōu)勢(shì)，職業(yè)經(jīng)理人的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軌蚴蛊放坪推髽I(yè)獲得長(zhǎng)期發(fā)展，因而人才的選擇是至關(guān)重要的。正是這樣“知人善任”的用人智慧和企業(yè)家氣魄，無(wú)論陳義宏還是張志勇，兩任職業(yè)經(jīng)理人都將李寧公司的成長(zhǎng)當(dāng)作了自己的事業(yè)。

在2000-2004年這個(gè)李寧公司“二次發(fā)展”的關(guān)鍵階段，陳義宏和張志勇先后在企業(yè)內(nèi)部建立了包括辦公自動(dòng)化系統(tǒng)、ERP以及E-POS銷(xiāo)售系統(tǒng)在內(nèi)的數(shù)據(jù)管理體系，大幅度提升了公司內(nèi)部管理水平和運(yùn)作效率。

如果說(shuō)上述IT管理系統(tǒng)的建立，歸功于當(dāng)時(shí)的首席信息官郭建新對(duì)信息管理組織化專業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)能力，李寧公司對(duì)隨后標(biāo)志著供應(yīng)鏈效率的庫(kù)存問(wèn)題的解決，要更多得益于“空降兵”首席財(cái)務(wù)官陳偉成對(duì)“精細(xì)化運(yùn)營(yíng)”的重視。

2004年空降“李寧”的陳偉成花了近一年的時(shí)間，將公司的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)從161天縮短到124天，2005年，這一數(shù)字是90天，2006年，77天。要知道，在體育用品行業(yè)“存貨周轉(zhuǎn)期縮減一天，公司流動(dòng)資金可節(jié)省上千萬(wàn)元”。最終李寧接近了耐克、阿迪達(dá)斯等國(guó)際知名品牌的平均水平——庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)70－90天。

庫(kù)存周轉(zhuǎn)期的縮短，同時(shí)提出了對(duì)承運(yùn)商以及供應(yīng)鏈變革的要求。在張志勇、陳偉成等職業(yè)管理人的推動(dòng)下，李寧公司逐漸打造出了一個(gè)精細(xì)高效的物流體系。細(xì)節(jié)決定成敗，無(wú)論是決定企業(yè)管理效率的辦公自動(dòng)化以及數(shù)據(jù)信息管理系統(tǒng)、還是決定企業(yè)成本高低、影響企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的物流體系的再造，李寧公司在現(xiàn)代企業(yè)制度的構(gòu)架上已然走在了國(guó)內(nèi)企業(yè)的前面。

在這個(gè)過(guò)程中，李寧給予了職業(yè)經(jīng)理人無(wú)限的信任和支持。張志勇在公司享有極高的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，他曾經(jīng)說(shuō)：“李寧作為一個(gè)公司的董事長(zhǎng)，卻沒(méi)有簽單的權(quán)力，李寧的文件還要張志勇簽名才可以生效。作為公司董事長(zhǎng)，這需要多大的勇氣和信任啊?！?/p>

大智慧必然意味著在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候?qū)W會(huì)放手。如今一個(gè)成熟的企業(yè)管理組織架構(gòu)的形成，正是李寧學(xué)會(huì)放棄的收獲。而有著大智慧的李寧，顯然有著更大的夢(mèng)想。

下一個(gè)十年

2008年對(duì)李寧來(lái)說(shuō)，不僅意味著是拿下奧運(yùn)戰(zhàn)役的關(guān)鍵一年；它在自己企業(yè)的歷史發(fā)展軌跡中也是一個(gè)關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。

時(shí)光回溯到11年前，1997年1月28日，李寧公司召開(kāi)了創(chuàng)立以來(lái)規(guī)模最大的“集團(tuán)總結(jié)表彰大會(huì)”，李寧用兩個(gè)小時(shí)做了公司有史以來(lái)最為詳盡的工作總結(jié)。在報(bào)告里，李寧提出了“在20世紀(jì)末實(shí)現(xiàn)20個(gè)億的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和樹(shù)立行業(yè)第一的地位”，以及其余10個(gè)對(duì)公司未來(lái)發(fā)展至關(guān)重要的目標(biāo)：建立現(xiàn)代化的集團(tuán)管理模式，建立現(xiàn)代化的產(chǎn)品開(kāi)發(fā)管理模式，建立現(xiàn)代化的企業(yè)生產(chǎn)管理模式，建立現(xiàn)代化的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和市場(chǎng)管理模式，建立現(xiàn)代化的集團(tuán)財(cái)務(wù)管理模式，建立現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)管理模式，建立現(xiàn)代化的數(shù)據(jù)和信息管理模式，建立員工培訓(xùn)計(jì)劃和努力提高企業(yè)員工福利待遇，以及投資建設(shè)李寧體育用品集團(tuán)辦公大廈。

如今來(lái)看，面對(duì)耐克、阿迪達(dá)斯以及安踏等內(nèi)外品牌的夾擊，李寧公司在風(fēng)云變幻的中國(guó)體育用品市場(chǎng)上雖然始終未能成為“行業(yè)第一”，但值得慶幸地是，當(dāng)年李寧在臺(tái)上提出的這10個(gè)有關(guān)企業(yè)制度完善的詳細(xì)目標(biāo)如今已一一實(shí)現(xiàn)。

對(duì)李寧來(lái)說(shuō)，這種制度搭建完善所帶來(lái)的成功“質(zhì)感”，與1997年前在一個(gè)尚未完全市場(chǎng)化和充分發(fā)展的體育用品市場(chǎng)“稱雄”，是不可同日而語(yǔ)的。1990年創(chuàng)立的李寧公司趕上了一個(gè)好時(shí)候，依靠自己的“特許經(jīng)營(yíng)”模式創(chuàng)新以及較早的“品牌”意識(shí)，填補(bǔ)了人們對(duì)于體育用品需求的空白。李寧的“行業(yè)第一”來(lái)得有些早，早到李寧還沒(méi)有時(shí)間去考慮企業(yè)的管理制度細(xì)節(jié)，直到1997年亞洲金融危機(jī)以及2001年中國(guó)入世，李寧公司逐漸被拋入一個(gè)充分市場(chǎng)化的市場(chǎng)。

可以說(shuō)，2008年的奧運(yùn)營(yíng)銷(xiāo)，是對(duì)李寧公司的集團(tuán)管理、生產(chǎn)管理、市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)和市場(chǎng)管理模式等的一次全面考驗(yàn)，結(jié)果令人滿意。面對(duì)2008年外部經(jīng)濟(jì)環(huán)境惡化、中國(guó)企業(yè)集體準(zhǔn)備“過(guò)冬”的大環(huán)境變化，如今的李寧已經(jīng)不再像10年前那樣“措不及防”。

2008年，李寧又一次提出了新的企業(yè)目標(biāo)：借助奧運(yùn)機(jī)遇，在國(guó)內(nèi)精耕細(xì)作，夯實(shí)基礎(chǔ)，2009-2013年，從品牌國(guó)際化向市場(chǎng)國(guó)際化轉(zhuǎn)變，專注于國(guó)際市場(chǎng)的開(kāi)拓和發(fā)展，2014-2018年，在同行業(yè)中將實(shí)現(xiàn)中國(guó)第一、世界第五的市場(chǎng)地位。

又是個(gè)十年“行業(yè)第一”的目標(biāo)，只是這一次，目標(biāo)不再遙不可及，1996年在公司的年終總結(jié)大會(huì)上，雖然當(dāng)年做到了行業(yè)第一，李寧卻面對(duì)臺(tái)下的員工，一字一頓地說(shuō)：“李寧當(dāng)然想挑戰(zhàn)世界名牌，我知道有很大差距、很大壓力，本世紀(jì)下行，下世紀(jì)行不行?2010年不行，2020年行不行?”

自1990年一路創(chuàng)業(yè)走來(lái)，經(jīng)歷了行業(yè)第一，業(yè)績(jī)下滑、管理制度變革、重塑品牌以及國(guó)際化和奧運(yùn)戰(zhàn)役的大風(fēng)大浪，起起落落，這一切，都凝聚成2008年8月8日那個(gè)特殊的時(shí)刻：手持火炬的李寧大踏步向前追趕著的那個(gè)近乎倔強(qiáng)的身影。在這個(gè)濃縮了李寧公司所有企業(yè)“內(nèi)核”的身影中，人們或許能夠理解李寧公司為什么能在一次次變革中找準(zhǔn)正確的方向，并能夠在逆勢(shì)中創(chuàng)新“突圍”。