《商務(wù)周刊》：作為全球四大會(huì)計(jì)師事務(wù)所之一，德勤為超過(guò)80％的全球最大公司以及公共機(jī)構(gòu)和快速成功發(fā)展的中小企業(yè)提供專業(yè)服務(wù)。您對(duì)于中國(guó)企業(yè)有怎樣的過(guò)冬建議?

盧伯卿：中國(guó)企業(yè)的情況有些特殊。一個(gè)企業(yè)在成長(zhǎng)過(guò)程中，肯定會(huì)經(jīng)歷不同的季節(jié)，就是古人所說(shuō)的春生、夏長(zhǎng)、秋養(yǎng)、冬藏，可是中國(guó)很多企業(yè)沒(méi)有經(jīng)過(guò)秋養(yǎng)，直接就要過(guò)冬了。我們到底怎么辦?當(dāng)然面臨的第一個(gè)問(wèn)題是求生存，也就是要更嚴(yán)格的成本控制，輕裝上陣，這是千篇不變的法則，必須采取有效迅速的措施，把你的現(xiàn)金流保住。在這個(gè)時(shí)候如何削減成本也需要智慧。因?yàn)槠髽I(yè)要節(jié)流的同時(shí)也要考慮對(duì)人員士氣的打擊，所以人力資源管理團(tuán)隊(duì)要兼顧這兩種成本，另外，現(xiàn)在要好好分析一下，自己企業(yè)未來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)到底在哪里，風(fēng)險(xiǎn)管理是不是到位，大型企業(yè)還要考慮在稅務(wù)上做好安排。

與此同時(shí)，接下來(lái)第二步是要開(kāi)源，要在很短的時(shí)間內(nèi)去有效的開(kāi)源。如何開(kāi)源呢?可以先去看自己的客戶，按地區(qū)，產(chǎn)業(yè)各種歸類來(lái)細(xì)分客戶群體，看看最不景氣的時(shí)候，有沒(méi)有一種類型的客戶是高于水平線的，了解其中的因素，然后把有效的資源集中部署到這個(gè)方面，甚至可以擴(kuò)大。

第三步，就是比較中長(zhǎng)期的打算，古人說(shuō)窮則變，變則通，就是要尋求轉(zhuǎn)型的可能。大多數(shù)國(guó)內(nèi)企業(yè)目前賺的還是加工錢，靠廉價(jià)的勞動(dòng)力、土地和其他方面的成本去賺取利潤(rùn)，品牌或是專業(yè)的技術(shù)沒(méi)有掌握在自己手里，現(xiàn)在可以考慮有沒(méi)有可能可以花比較少的錢，拿到一些品牌和專利。其實(shí)有一些企業(yè)已經(jīng)采取這樣的步驟了，前一陣子韓國(guó)的雙龍汽車向其最大股東上海汽車要求資金援助，上汽是怎么做的，他沒(méi)有直接拿錢去救雙龍，而是拿錢買了雙龍的一款SUV的技術(shù)開(kāi)發(fā)和生產(chǎn)權(quán)。

其實(shí)經(jīng)濟(jì)最壞的時(shí)候，就是做并購(gòu)最好的時(shí)機(jī)，但這不是說(shuō)可以胡亂并購(gòu)，要從自己本身的發(fā)展考慮去并購(gòu)?，F(xiàn)在美國(guó)汽車公司股價(jià)大跌，通用汽車的市值只有20多億美元，中國(guó)很多汽車公司都買得起，但這是不能做的事情，美國(guó)政府都填不了這個(gè)黑洞，怎樣從亂世、從危機(jī)叢生的環(huán)境里去找到機(jī)遇，需要有智慧，對(duì)自己要有一個(gè)切實(shí)的分析，就像上汽和雙龍那個(gè)案例，上汽可以拿錢，但不知道雙龍這個(gè)坑有多大，把錢塞進(jìn)去后能得到了什么東西?上汽的作法是拿錢給你救命的同時(shí)拿到對(duì)自己很重要的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，這是把錢花在刀刃上，而且這個(gè)技術(shù)拿過(guò)來(lái)是在中國(guó)運(yùn)作，在上汽最熟悉的環(huán)境里面去做，而不是說(shuō)跨洋的地方成立一個(gè)大的產(chǎn)品研發(fā)中心。

《商務(wù)周刊》：您把開(kāi)源作為重點(diǎn)來(lái)討論，這已經(jīng)是相對(duì)樂(lè)觀的看法了。

盧伯卿：我確實(shí)對(duì)形勢(shì)比較樂(lè)觀一點(diǎn)。畢竟與其他國(guó)家相比，中國(guó)有比較特殊的環(huán)境體制。1997年的亞洲金融危機(jī)也是因?yàn)槲覀儽旧淼慕鹑凇①Y金市場(chǎng)不是全開(kāi)放的，才成為了避風(fēng)港，現(xiàn)在我們的金融體制也不是全開(kāi)放的，從這個(gè)角度講，確實(shí)比較有能力去抵抗、減緩被危機(jī)波及。但完全避開(kāi)是不可能的，中國(guó)神話早已經(jīng)破滅了，所以我們必須要轉(zhuǎn)型，從經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)方式，到各個(gè)產(chǎn)業(yè)，公司都要轉(zhuǎn)型。

當(dāng)然這是個(gè)大浪淘沙的過(guò)程，如果原來(lái)沒(méi)有核心競(jìng)爭(zhēng)力?？抠嵢±钌妫坏├顩](méi)有了，這些企業(yè)都是應(yīng)聲而倒。這個(gè)時(shí)候尤其要嚴(yán)守自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。前幾年中國(guó)企業(yè)都在做多元化，這是受到1970年代開(kāi)始的美國(guó)跨國(guó)公司多元化的影響，以為進(jìn)入足夠多的行業(yè)就可以抵消不同行業(yè)周期帶來(lái)的影響，但事后證明是行不通的。如今國(guó)內(nèi)企業(yè)也在重蹈覆轍，不是說(shuō)企業(yè)不能多元化，但成功的多元化是建立在真正的核心競(jìng)爭(zhēng)力上的，最有名的例子是GE，17個(gè)主業(yè)完全是分離的，但背后的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于人才培養(yǎng)，這不是從韋爾奇時(shí)代才開(kāi)始做的，此前的80年GE一直在做這種準(zhǔn)備。

這個(gè)時(shí)候必須要好好想想自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力到底在哪里，下一步你的核心競(jìng)爭(zhēng)力要運(yùn)用到哪里，如果對(duì)此沒(méi)有清晰的體會(huì)，那么肯定要在未來(lái)遇到困難。

《商務(wù)周刊》：所以這個(gè)時(shí)候合理配置資源比盲目削減成本或是趁低抄底都重要。

盧伯卿：這個(gè)是肯定的。還是要回到核心競(jìng)爭(zhēng)力，以德勤為例，我們不說(shuō)我們是會(huì)計(jì)公司，審計(jì)公司，我們說(shuō)我們是一個(gè)專業(yè)服務(wù)公司，其中最大的差別，就在于我們有專業(yè)嚴(yán)謹(jǐn)?shù)膽B(tài)度、專業(yè)的素養(yǎng)、客觀獨(dú)立的立場(chǎng)為企業(yè)服務(wù)。

20年前我加入這個(gè)行業(yè)時(shí)，那時(shí)候所謂的八大事務(wù)所規(guī)模都差不多，但是我們今天已經(jīng)是一家年?duì)I收274億美元的企業(yè)。我們的很多分公司不是在新興國(guó)家，而是在發(fā)達(dá)國(guó)家，當(dāng)?shù)氐腉DP增長(zhǎng)只有3％或4％，為什么我們的業(yè)務(wù)是雙倍數(shù)的成長(zhǎng)?主要的原因就是人才的匹配方式，我們想出了很多方式去適應(yīng)市場(chǎng)需求的變化，比如今年不景氣，我們的審計(jì)、IPO業(yè)務(wù)絕對(duì)會(huì)受到影響，但與此同時(shí)我們已經(jīng)看到市場(chǎng)產(chǎn)生了新的需求，就是對(duì)企業(yè)內(nèi)部治理，風(fēng)險(xiǎn)控制的需求。是不是能把握住這個(gè)需求，就要看你對(duì)市場(chǎng)的敏感度。比如中信泰富在香港出了大問(wèn)題，很多人講那怎么辦啊，國(guó)外首屈一指的企業(yè)也都出了問(wèn)題了，其中好多公司還在治理管理上得過(guò)獎(jiǎng)的，是不是治理、管控這些管理都是虛的?

透過(guò)這樣一個(gè)現(xiàn)象，我們看到這是我們的一個(gè)新的業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，有很大的擴(kuò)展空間，同時(shí)我們也有能力把握這個(gè)機(jī)會(huì)。因?yàn)镮PO業(yè)務(wù)放緩后，我們可以把這部分人很快的轉(zhuǎn)過(guò)來(lái)做風(fēng)險(xiǎn)管理，未來(lái)如果這塊再緩下來(lái)，他們又能很快的回去做IPO。為什么德勤的抗壓性比較大?因?yàn)槲覀冊(cè)谌瞬诺膬?chǔ)備、訓(xùn)練上有很大的靈活性，而且在很多方面都有儲(chǔ)備人才，當(dāng)這一塊不行的時(shí)候，另一塊很快就能拿出來(lái)。

相對(duì)來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)的會(huì)計(jì)師事務(wù)所業(yè)務(wù)比較單一，所以受到的波及就很大。即使你知道該怎么做，但哪個(gè)企業(yè)愿意做你的小白鼠呢?

我這個(gè)例子就是說(shuō)如何把自己的能力多元化，并且深深的植根于企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力上面，當(dāng)然這很難，不是短期內(nèi)能做到的，這要求你的組織是靈活的的，不能是僵化的，不能有很多條條框框，對(duì)新的市場(chǎng)需求要能準(zhǔn)確掌握。