周偉焜

創(chuàng)新并不局限于某個(gè)方面，它是一種整合，不管是全球性企業(yè)，還是全國(guó)性企業(yè)，都不能停留在過(guò)去分散的模式里工作。中國(guó)企業(yè)要想在創(chuàng)新上走得更遠(yuǎn)，就必須突破過(guò)去陳舊的思維模式，不能眉毛胡子一把抓。

羚羊和獅子的故事，大家并不陌生：在非洲草原上。每天早上，有兩類(lèi)動(dòng)物都在為自己擔(dān)心——羚羊和獅子。獅子是草原上最強(qiáng)大最兇猛的動(dòng)物，但它們也并不是高枕無(wú)憂(yōu)，跑得慢，抓不到羚羊就會(huì)餓死；而羚羊作為弱者，跑得慢就要被獅子吃掉。

跑得快的羚羊和獅子都得以生存，我們可以理解成它們掌握了“核心技術(shù)”。企業(yè)也有弱有強(qiáng)，經(jīng)受著弱肉強(qiáng)食的考驗(yàn)?，F(xiàn)在，創(chuàng)新已經(jīng)成了企業(yè)的核心，要想使自己的企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)別開(kāi)來(lái)，擁有別人所沒(méi)有的優(yōu)勢(shì)，就必須具備這一點(diǎn)。

創(chuàng)新可以放在產(chǎn)品、業(yè)務(wù)模式、運(yùn)營(yíng)方法里面來(lái)做，但目前存在不同的理解，包括一些片面的觀點(diǎn)，很多企業(yè)都認(rèn)為創(chuàng)新就是“技術(shù)的創(chuàng)新”，這種看法有較大的局限性，我們需要用一種更廣泛的方式來(lái)看創(chuàng)新。

中國(guó)CEO的差距

有關(guān)創(chuàng)新的話(huà)題，過(guò)去已經(jīng)談了不少，也有企業(yè)經(jīng)常把它掛在嘴邊。但問(wèn)題的關(guān)鍵在于，我們?nèi)绾胃唧w、更踏實(shí)地把創(chuàng)新的事情做出來(lái)。

在跟一些客戶(hù)和朋友談及創(chuàng)新時(shí)，我第一個(gè)建議是，把創(chuàng)新從一個(gè)想法變成具體可實(shí)施的項(xiàng)目，從公司里找一些切實(shí)的領(lǐng)域來(lái)做。可以做產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、業(yè)務(wù)流程創(chuàng)新，也可以做業(yè)務(wù)模式以及管理文化方面的創(chuàng)新，等等。

不久前，IBM做了一項(xiàng)有關(guān)CEO的調(diào)查，我們咨詢(xún)部門(mén)的合伙人親自拜訪(fǎng)全球700多位CEO，其中中國(guó)地區(qū)有46位。調(diào)查發(fā)現(xiàn)，中國(guó)的CEO對(duì)創(chuàng)新有如下理解；他們認(rèn)為最重要的是產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新——通過(guò)產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新，可以提高市場(chǎng)價(jià)值以及在全球供應(yīng)鏈里的地位。

過(guò)去跟中國(guó)一些CEO交談時(shí)，我發(fā)現(xiàn)了他們對(duì)創(chuàng)新的一些共識(shí)。認(rèn)為搞創(chuàng)新，就得把技術(shù)跟業(yè)務(wù)整合在一起，相輔相成。同時(shí)，他們也認(rèn)為企業(yè)創(chuàng)新需要協(xié)作，涉及企業(yè)的靈魂、企業(yè)的文化以及企業(yè)的人才。

從上述來(lái)看，中國(guó)的CEO們跟全球CEO一樣，沒(méi)有什么差別。那么，中國(guó)CEO跟其他國(guó)家的優(yōu)秀CEO是不是沒(méi)有差距了?如果存在差距，究竟體現(xiàn)在哪些方面?

調(diào)查問(wèn)卷顯示，中國(guó)的企業(yè)比較專(zhuān)注組織結(jié)構(gòu)、投資管理、業(yè)務(wù)分拆方面，如今天要拆分一些業(yè)務(wù)，明天又要買(mǎi)進(jìn)一些業(yè)務(wù)。他們認(rèn)為，這些才是公司重要的事情。而與此同時(shí)，有3個(gè)很重要的點(diǎn)，中國(guó)本土企業(yè)沒(méi)有想過(guò)，沒(méi)有提過(guò)——即使用第三方的運(yùn)營(yíng)服務(wù)、本地外包、離岸外包。

由此可見(jiàn)，在創(chuàng)新的想法里，中國(guó)企業(yè)還是停留在“我要?jiǎng)?chuàng)新”，我要改變“我的組織”，我要改變“市場(chǎng)結(jié)構(gòu)”，即決定哪些生意撇出去、要買(mǎi)哪些東西進(jìn)來(lái)。而國(guó)外的CEO，們則是比較平衡一點(diǎn)，有多元化的看法，他們開(kāi)始想“我要不要?jiǎng)e人來(lái)幫我做這個(gè)事情，讓別人來(lái)幫我做運(yùn)營(yíng)”。就像孤軍奮戰(zhàn)與協(xié)作作戰(zhàn)，后一種方式肯定更加高效。

要想使你的企業(yè)與眾不同，必須做好兩件事：一是為客戶(hù)量身定制服務(wù)，即競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所不具備的服務(wù)；二是降低價(jià)格。以IBM為例，我們能為客戶(hù)開(kāi)發(fā)和銷(xiāo)售具有出色特性、低廉成本的產(chǎn)品。強(qiáng)大的Cell處理器(索尼PlayStation3游戲機(jī)的引擎)就源于索尼、東芝和IBM工程師5年來(lái)的精誠(chéng)合作，這種新型芯片在圖形應(yīng)用方面的性能能夠達(dá)到微機(jī)處理器的50倍。這主要?dú)w功于其專(zhuān)為網(wǎng)格計(jì)算而設(shè)計(jì)的獨(dú)特架構(gòu)，它能夠使從消費(fèi)電子產(chǎn)品到超級(jí)計(jì)算機(jī)的各類(lèi)設(shè)備，共享網(wǎng)絡(luò)上的計(jì)算資源。

用智能化手段監(jiān)控國(guó)際貨物運(yùn)輸，IBM也取得了不錯(cuò)的成績(jī)。嵌入式計(jì)算滿(mǎn)足了國(guó)際運(yùn)輸和物流公司對(duì)GPS和移動(dòng)通訊技術(shù)的需求，使其能夠更好地控制貨物運(yùn)輸。IBM與馬士基物流公司合作開(kāi)發(fā)的此項(xiàng)服務(wù)，在滿(mǎn)足全球航運(yùn)不斷增長(zhǎng)的可見(jiàn)、可靠和高效需求的同時(shí)，也滿(mǎn)足了政府對(duì)安全的新需求。

對(duì)CIO們的忠告

我對(duì)CIO們有3個(gè)建議：把你的部門(mén)變成一個(gè)創(chuàng)新的部門(mén)；從基礎(chǔ)架構(gòu)里建立一個(gè)適時(shí)、靈活的架構(gòu)；選擇一個(gè)優(yōu)秀的協(xié)作伙伴。

至于CIO們?nèi)绾螌T部門(mén)變成創(chuàng)新部門(mén)，我認(rèn)為最重要的是改變IT的業(yè)務(wù)模式和注重觀念的改變，特別是國(guó)內(nèi)的CIO們，他們往往更加關(guān)注技術(shù)本身的發(fā)展與變革。而我的建議是。必須注重觀念的改變，也就是改變IT文化和IT部門(mén)的文化，使之變成真正以客戶(hù)為中心的部門(mén)。

CIO一般要面對(duì)兩種客戶(hù)，一種是企業(yè)真正的客戶(hù)，這個(gè)比較容易理解，關(guān)注自己所做的事情，幫助公司把客戶(hù)服務(wù)得更好。但不要忘了，還有一種客戶(hù)，就是公司里的其他部門(mén)，CIO需要更加關(guān)注IT部門(mén)跟其他部門(mén)的關(guān)系，建立一個(gè)良好的管理體系。要做好這一點(diǎn)并不難，難在你愿不愿意把這些人也當(dāng)成你的客戶(hù)。

以上這兩件事，CIO們?nèi)魶](méi)有考慮清楚，先不要貿(mào)然跟CEO談，直到想通了怎么樣做，你才可以跟CEO商討，開(kāi)始把流程改變。我認(rèn)為，這才是真正的“以客戶(hù)為中心”，這個(gè)觀念的改變很重要，將會(huì)讓CEO跟CIO的工作更加緊密，也會(huì)讓IT部門(mén)跟其他部門(mén)的合作更密切。

觀念正確了，接下來(lái)CIO們需要技術(shù)上的保障。CIO、技術(shù)人才需要關(guān)注兩個(gè)技術(shù)方向：一個(gè)是SOA(服務(wù)導(dǎo)向架構(gòu))，一個(gè)是虛擬化的技術(shù)。

IBM就在北京和上海建立了自己的研究院、創(chuàng)新中心和開(kāi)發(fā)中心，成立了服務(wù)全球的SOA中心，有近2500名最頂尖人才幫助IBM開(kāi)發(fā)最新的技術(shù)和產(chǎn)品。但是，我還是一再向他們提出忠告——不要把自己關(guān)在象牙塔里，希望他們可以出來(lái)跟客戶(hù)一起解決問(wèn)題。

對(duì)中國(guó)很多企業(yè)來(lái)講。未來(lái)充滿(mǎn)很多未知數(shù)，但是有一點(diǎn)大家都知道，在企業(yè)發(fā)展的過(guò)程中，一定會(huì)有很多轉(zhuǎn)變。當(dāng)前，中國(guó)企業(yè)很多IT使用的建立是分散的，不管是地區(qū)的也好，部門(mén)的也好，都沒(méi)有足夠的財(cái)力把過(guò)去沒(méi)有做好的事情重新來(lái)一遍。怎么辦?唯一的方法是運(yùn)用最新的技術(shù)，能夠容許你有靈活的發(fā)展空間，迅速地整合你的資源，讓你有辦法提供競(jìng)爭(zhēng)中最重要的一件事——與客戶(hù)共享信息，讓他來(lái)選擇。

當(dāng)然，CIO們還需要注意——尋找最佳的合作伙伴。我跟很多CIO談到，有許多采購(gòu)方面的規(guī)則一定跟流程有關(guān)，如果幫助企業(yè)發(fā)展，企業(yè)的IT不能永遠(yuǎn)停留在怎樣采購(gòu)最便宜信息的水平上，而是怎樣找一個(gè)協(xié)作創(chuàng)新的伙伴。

但是下一個(gè)問(wèn)題會(huì)接踵而來(lái)：誰(shuí)是你的伙伴?這是必須思考的事情。

忌好高騖遠(yuǎn)

在交往中，我發(fā)現(xiàn)一個(gè)很關(guān)鍵的問(wèn)題，中國(guó)企業(yè)家有些過(guò)于急切，認(rèn)為企業(yè)的創(chuàng)新越多越好，剛起步就打起了組合拳。

其實(shí)，依照我的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)創(chuàng)新的理解可以用兩個(gè)字來(lái)概括，就是“簡(jiǎn)單”。特別是剛開(kāi)始創(chuàng)新的企業(yè)，更應(yīng)該刪繁就簡(jiǎn)，成功的幾率才會(huì)大，比如IBM在供應(yīng)鏈的創(chuàng)新上，經(jīng)過(guò)改善后的供應(yīng)鏈，僅此一項(xiàng)每年就可為公司節(jié)省幾十億美元。

創(chuàng)新，首先得有個(gè)目標(biāo)，也就是選定一條路，一直走下去。但在選擇這條路時(shí)，不能因?yàn)閭€(gè)人喜好，摻雜太多主觀因素。而要全面分析企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，通過(guò)與別的企業(yè)對(duì)比，找出可以建立的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。如果喜歡什么就做什么，盲目行動(dòng)，很容易陷入被動(dòng)。

接下來(lái)，得設(shè)計(jì)一條創(chuàng)新的路線(xiàn)圖。光優(yōu)點(diǎn)比別的企業(yè)多，還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，這種“優(yōu)點(diǎn)”有可能是死的，不一定能給企業(yè)帶來(lái)多少回報(bào)，必須設(shè)計(jì)一條創(chuàng)新路線(xiàn)圖，有的放矢。

在路線(xiàn)圖的設(shè)計(jì)過(guò)程中，有一個(gè)很重要的環(huán)節(jié)——你有沒(méi)有適當(dāng)?shù)馁Y源、人才來(lái)幫你完成這件事?如果自己完不成，這時(shí)就要開(kāi)始考慮尋求外界幫助。

當(dāng)然，最重要的就是執(zhí)行力，要不一切都流于空談。當(dāng)你決定要做某事時(shí)。就要把它拆解成幾個(gè)小的部分，每天定期去追蹤。CEO以及公司高層追蹤的事情，不能交給別人去做，特別是你認(rèn)為對(duì)未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)很重要的事情，必須親自去抓。IBM在中國(guó)跟很多企業(yè)合作過(guò)，得出這樣一個(gè)規(guī)律：一件事最后成功與否，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)有沒(méi)有親自去抓。

還有一點(diǎn)也不能忘記，在中國(guó)，企業(yè)想要做好某件事情，一定要通過(guò)互相協(xié)作。這個(gè)“協(xié)作”，不一定是說(shuō)跟外面的企業(yè)合作，同時(shí)也有公司內(nèi)部跨部門(mén)、跨地區(qū)協(xié)作。

可以這樣說(shuō)，IBM不再是“計(jì)算機(jī)公司”或“服務(wù)公司”，甚至不再是“IT公司”。在IBM的歷史上，現(xiàn)在也許比以往任何時(shí)候都更能稱(chēng)作是“創(chuàng)新公司”。而且，此時(shí)的IBM是很多公司的創(chuàng)新伙伴——?jiǎng)?chuàng)新不再是一個(gè)公司自己的事情，更多的是合作創(chuàng)新。

責(zé)編：徐上峰