摘 要：自進(jìn)入21世紀(jì)知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代以來，高校間的競爭日趨激烈，而高校的績效評價(jià)管理體系的建立與實(shí)施便成了學(xué)校發(fā)展的重要一環(huán)，對于學(xué)校各項(xiàng)事業(yè)的協(xié)調(diào)、持續(xù)發(fā)展、辦學(xué)效率的提高和促進(jìn)學(xué)校的發(fā)展具有重要意義。但是高校績效評價(jià)管理也存在一些問題和不足，本文就高?？冃гu價(jià)管理的存在的問題和改進(jìn)的措施進(jìn)行了闡述。

關(guān)鍵字：高?？冃гu價(jià)管理；基本原則；存在問題；改進(jìn)措施

進(jìn)行高?？冃гu價(jià)管理是優(yōu)化高等教育資源配置的要求，也是完善現(xiàn)行的高校績效評價(jià)體系的要求。高?？冃гu價(jià)管理對于有效加強(qiáng)師資建設(shè)，對于進(jìn)一步提高辦學(xué)效益和教育質(zhì)量，對于實(shí)現(xiàn)學(xué)校自身發(fā)展的可持續(xù)性和對于推動(dòng)我國經(jīng)濟(jì)發(fā)展和社會進(jìn)步，都具有極其重要的長遠(yuǎn)意義和現(xiàn)實(shí)意義，各高校都必須高度重視。

1 基本原則

1.1 公平原則

公平原則是績效評價(jià)管理中遵循的最基本的原則。出于自尊的需要，高校教職工對“公平”的要求十分強(qiáng)烈，每個(gè)教職工都希望自己的工作能得到社會的認(rèn)可，領(lǐng)導(dǎo)的肯定，希望能得到公正的評價(jià)，因而為了做到公平，須對所有教職工一視同仁，按統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)獎(jiǎng)罰，不偏不倚，否則將會產(chǎn)生負(fù)面效應(yīng)。

1.2 公開性原則。

學(xué)校管理者要向被管理者、教職工明確說明績效管理的標(biāo)準(zhǔn)、程序、方法、時(shí)間等事宜，使績效管理有透明度。

1.3 客觀性原則。

績效管理要做到以事實(shí)為依據(jù)，對被管理者的任何評價(jià)都應(yīng)有事實(shí)根據(jù)，避免主觀臆斷和個(gè)人感情色彩。

1.4 開放溝通原則。

在整個(gè)績效管理過程中，學(xué)校管理者和教職工要開誠布公地進(jìn)行溝通與交流，評估結(jié)果要及時(shí)反饋給被評估者，肯定成績、指出不足，并提出今后應(yīng)努力和改進(jìn)的方向。發(fā)現(xiàn)問題或有不同意見都應(yīng)在第一時(shí)間內(nèi)進(jìn)行溝通。

1.5 堅(jiān)持效率優(yōu)先，多勞多得的原則

按照效率優(yōu)先、多勞多得的原則，應(yīng)加強(qiáng)分配制度改革，將教職工的薪酬與崗位聘任、績效考核掛鉤，這樣才能夠切實(shí)地做好教職工的激勵(lì)工作。改革后的教職工薪酬大體可分為三部分：基本工資、崗位工資和績效工資。其中，基本工資屬于保健型工資，主要是為教職工的生活提供基本保障；崗位工資和績效工資屬于激勵(lì)型工資，崗位職級越高，崗位工資越高；績效考核的成績越好，績效工資就越高。此外根據(jù)實(shí)際需要可建立關(guān)鍵崗、重要崗等特殊崗位，設(shè)立合理?xiàng)l件，聘任上崗，按考核享受特殊津貼待遇，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勞優(yōu)酬、優(yōu)才厚待。

1.6 差別激勵(lì)原則

對不同部門、不同崗位、不同教師進(jìn)行績效評估時(shí)，要根據(jù)不同的工作內(nèi)容制定貼切的衡量標(biāo)準(zhǔn)，評估的結(jié)果要適當(dāng)拉開差距，不搞平均主義。

2 存在的問題

2.1 形成的評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)往往以點(diǎn)帶面

當(dāng)前高校對高?？己斯芾碇辛餍械目冃Э己朔绞剑窃趯W(xué)期結(jié)束時(shí)，對教師的教育教學(xué)職責(zé)的履行情況進(jìn)行評價(jià)?？己说闹埸c(diǎn)是教職工工作的“過去”，著重點(diǎn)是管理者的單向判斷，考核結(jié)果是注重獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰，問題解決方式評后發(fā)現(xiàn)問題，管理形式上是專制管理，很多教職工對這種片面的評價(jià)產(chǎn)生抵觸情緒。最終，考核不但達(dá)不到預(yù)期目標(biāo)，即總結(jié)教學(xué)成果由此改善教學(xué)質(zhì)量、激發(fā)教師工作熱情，反而極易造成負(fù)面效果。

2.2 沒劃分清楚績效管理與績效考核的從屬關(guān)系

績效考核和績效管理既有本質(zhì)上的區(qū)別，又有一定聯(lián)系。傳統(tǒng)績效考核以管理者為中心，強(qiáng)調(diào)服從和外部控制，著眼于過去，注重成果，是一種被動(dòng)反應(yīng)、事后解決問題的管理方法?，F(xiàn)代績效管理則以教師為中心，強(qiáng)調(diào)承諾和自我控制，著眼于過去、現(xiàn)在和將來的有機(jī)統(tǒng)一，是一種主動(dòng)開發(fā)型、在過程中解決問題的管理系統(tǒng)。績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，績效考核只是績效管理中一個(gè)不可或缺的組成部分和環(huán)節(jié)，要分清兩者的從屬關(guān)系，絕不能將之等同于績效管理。

2.3 考核定位存在偏差與模糊

考核定位的偏差主要體現(xiàn)在片面看待考核的目標(biāo)上，對考核目的定位過于狹窄。考核定位的模糊主要表現(xiàn)在考核缺乏明確的目的，僅僅是為了考核而進(jìn)行考核。目前許多高校績效考核的目的僅僅是為了期末發(fā)獎(jiǎng)金或課時(shí)津貼，將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具。這必然使得教師對考核形成負(fù)面的消極印象，產(chǎn)生心理上的壓力。面對考核時(shí)不能客觀評價(jià)他人和自己，評價(jià)總是偏高而且居中趨勢明顯，從而導(dǎo)致考核結(jié)論的可信度和有效性降低。

2.4 缺乏績效反饋與溝通

現(xiàn)在大部分院校都對員工從不同層面給予績效考核打分。絕大部分院校對這些做法只是流于形式，對于打分的結(jié)果大部分是處于保密狀態(tài)。有的學(xué)校則是電腦打印出一張小紙條發(fā)給教師本人；有的學(xué)校設(shè)上密碼，只有本人和有關(guān)的領(lǐng)導(dǎo)知道實(shí)際得分。無論是哪種形式，大多數(shù)學(xué)校都沒有反饋和溝通得分的高低，這種考核可以說對績效的提高根本起不到積極作用。

3 改進(jìn)措施

3.1 構(gòu)建一體化績效管理體系

廣義的績效管理系統(tǒng)包括以下三部分：一是對影響教職工績效的原因進(jìn)行分析，尤其是從高校內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、校園文化、招聘和聘任制度、崗位分析等方面探討與教師績效有關(guān)的因素；二是狹義的績效管理系統(tǒng)；三是績效管理的目標(biāo)，包括績效管理要達(dá)到的組織目標(biāo)和教師個(gè)人發(fā)展目標(biāo)。

制定績效計(jì)劃和考核目標(biāo)的目的是為了清楚地說明學(xué)校期望教職工達(dá)到的結(jié)果以及為達(dá)到該結(jié)果所期望教師表現(xiàn)出來的行為和技能。管理者通過與教師協(xié)商，共同制定與高校使命相關(guān)的具有挑戰(zhàn)性、可實(shí)現(xiàn)性、具體明確且有時(shí)間限制的績效計(jì)劃。大學(xué)管理者要根據(jù)各學(xué)院發(fā)展要求，結(jié)合教師本人實(shí)際情況，制定包括教學(xué)、科研、學(xué)歷晉升等方面的計(jì)劃。

持續(xù)的、動(dòng)態(tài)的績效溝通就是管理者和教職工共同工作以分享有關(guān)信息的過程。這些信息包括工作進(jìn)展情況，潛在的障礙和問題，可能的解決措施以及管理者如何才能幫助教師。這些信息必須是有據(jù)可查、準(zhǔn)確真實(shí)的且與績效相關(guān)的信息。管理者可通過隨堂聽課，向其他教師和學(xué)生了解意見，查看教務(wù)管理人員的工作記錄等方式獲取信息。績效考核包括測評內(nèi)容、何時(shí)測評、哪些人參加測評、測評方式及責(zé)任等?？冃г\斷與輔導(dǎo)是管理者和教師雙方合作，共同尋找導(dǎo)致績效低的原因，以及幫助教師提高未來績效的方法，涉及處理矛盾、準(zhǔn)備反饋面談、解決問題和重新設(shè)定目標(biāo)等內(nèi)容。

3.2 樹立科學(xué)的績效管理思想，完善評價(jià)體系

績效管理是一個(gè)完整的管理過程，它側(cè)重于信息的溝通與績效的提高，它伴隨著管理活動(dòng)的全過程，強(qiáng)調(diào)事先溝通與承諾。實(shí)踐證明，提高績效的有效途徑是進(jìn)行績效管理，績效管理是績效計(jì)劃、績效實(shí)施、績效考核、績效反饋與面談以及績效結(jié)果的應(yīng)用的一個(gè)循環(huán)?？冃Ч芾硎且罁?jù)管理者和教職工之間達(dá)成的協(xié)議，來實(shí)施一個(gè)雙向式互動(dòng)的溝通過程。

在完善評價(jià)制度的過程中，如果各方不按原則辦事，各行其是，就會盲目行動(dòng)，使評價(jià)失去價(jià)值。我認(rèn)為各高校應(yīng)通過群眾座談、學(xué)校調(diào)研等民主方式，制定出學(xué)校學(xué)期(或?qū)W年)工作計(jì)劃，并按部門將目標(biāo)層層分解，最后確定教師個(gè)人的工作目標(biāo)，讓每個(gè)教師知道自己的任務(wù)是什么，知道以后將根據(jù)什么來評價(jià)自己。為此，評價(jià)者與教師需要達(dá)成評價(jià)共識，明確要完成的工作是什么、誰來跟蹤檢查、什么時(shí)候開始和完成、怎么樣做等等。最后根據(jù)工作完成情況與預(yù)期目標(biāo)的差距對教師進(jìn)行總體評價(jià)。

3.3 做好崗位分析，明晰職責(zé)范圍 ，正確確定考核定位

崗位分析是人-力資源管理的第一個(gè)主要環(huán)節(jié)。也是人力資源管理的基本工具，這項(xiàng)工作做的好壞直接影響績效管理的成功與否。因此作為人力資源管理部門必須轉(zhuǎn)變現(xiàn)有管理理念，深入實(shí)際做好這一基礎(chǔ)工作，要根據(jù)單位的發(fā)展戰(zhàn)略定位去分析每個(gè)崗位必須具備的特定技能、工作知識、能力的最低要求等，編制工作描述與職務(wù)說明書，以明晰每個(gè)教職員工的工作職責(zé)，從為績效管理提供科學(xué)依據(jù)。

考核定位就是通過績效考核解決什么問題。一切管理制度和方法，都應(yīng)以高校發(fā)展戰(zhàn)略和總體目標(biāo)為中心，這樣才能使手段、方法和目的統(tǒng)一起來。目前，大學(xué)可分為研究型大學(xué)、教學(xué)與研究并重的大學(xué)、教學(xué)型大學(xué)、職業(yè)技術(shù)學(xué)院等4類，不同類型與層次的大學(xué)，其學(xué)校發(fā)展戰(zhàn)略不同，對教師績效考評指標(biāo)的側(cè)重點(diǎn)或權(quán)重應(yīng)有差別。大學(xué)教師都應(yīng)從事教學(xué)、科研、社會服務(wù)等工作，但研究型大學(xué)對教師的創(chuàng)新精神和科研能力要求較高，在考核的指標(biāo)體系設(shè)計(jì)應(yīng)重點(diǎn)突出教師科研成果指標(biāo)；而教學(xué)型大學(xué)對教師的考核應(yīng)側(cè)重于教學(xué)態(tài)度、水平和效果等指標(biāo)。

3.4 執(zhí)行科學(xué)的考評程序

在績效考評之前應(yīng)廣泛宣傳績效考評的重要性和重大意義是在于促進(jìn)員工發(fā)展、提高組織效率、增強(qiáng)行業(yè)競爭力。通過績效考評工作發(fā)掘員工的潛能、實(shí)現(xiàn)員工與上級更好的溝通，減少員工與上級的矛盾與隔閡，加強(qiáng)員工的自我管理，提高員工的工作效率和組織的效率，達(dá)到增強(qiáng)在同行業(yè)的競爭力，維系單位的長遠(yuǎn)發(fā)展 。

在績效考評之前應(yīng)針對不同的考評參與者開展有關(guān)考評的相關(guān)知識、問題和注意事項(xiàng)的培訓(xùn)。讓每個(gè)參與者都能科學(xué)有效的參與考評活動(dòng)，盡量減少考評誤差。

在考評實(shí)施中一定要注意考評標(biāo)準(zhǔn)的充分解釋和有效執(zhí)行。同時(shí)強(qiáng)調(diào)考評的嚴(yán)肅性和實(shí)施過程的科學(xué)性。

績效考核結(jié)果出來后，院系領(lǐng)導(dǎo)或各部門領(lǐng)導(dǎo)必須與教職工進(jìn)行一次或多次的面對面的交談。通過績效反饋面談，使教職工了解師生對自己的期望，了解自己的績效，認(rèn)識自己有待改進(jìn)的方面；并且，教職工也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難，請求上級的指導(dǎo)。對績效考核的結(jié)果必須充分利用，以起到激勵(lì)和鞭策作用。對績效好的教職工要給予適當(dāng)而有效的獎(jiǎng)勵(lì)；對績效不佳、特別是連續(xù)幾年不佳的教職工，就要?jiǎng)衿滢D(zhuǎn)崗到比較適合的崗位，這也是對教職工的愛護(hù)。

絕大多數(shù)高校在績效考核結(jié)束后，就將結(jié)果束之高閣了事，這種做法不利于考核積極作用的發(fā)揮。科學(xué)的做法是由績效考核的組織實(shí)施者對績效考評進(jìn)行全面的總結(jié)，對評估的信度和效度進(jìn)行評價(jià)，找出成功的經(jīng)驗(yàn)和存在的問題，以便下次加以完善。

為了更好地調(diào)動(dòng)教師工作的積極性，應(yīng)在對教師績效評價(jià)體系基礎(chǔ)上，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，根據(jù)教師績效水平，進(jìn)行物質(zhì)上和精神上的獎(jiǎng)勵(lì)、警示或懲處，從而起到鼓勵(lì)先進(jìn)鞭策后進(jìn)的作用。同時(shí)，科學(xué)的績效評價(jià)過程需要調(diào)動(dòng)多方力量共同完成，各方緊密配合，方能使整個(gè)評價(jià)和管理體系成功運(yùn)作，發(fā)揮其應(yīng)有的作用，實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。

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