白建峰

在零售商業(yè)薄利時(shí)代正式到來之際，中國的超市信息管理模式已到了需要“革命”的關(guān)頭，而零售巨頭家樂福又怎樣維系“業(yè)內(nèi)神話”的呢？

走進(jìn)家樂福超市，你會(huì)發(fā)現(xiàn)它比其它超市更明亮、更寬敞、更潔凈。每種商品的陳列面積夸張地大，既有商品堆成山的賣場氛圍，又便于尋找。每類商品的盡頭無一例外是定期變換的特價(jià)商品，上方高懸品名、原價(jià)和現(xiàn)在特價(jià)，細(xì)心的消費(fèi)者會(huì)發(fā)現(xiàn)原價(jià)就是非常低的暢銷商品，特價(jià)已跌破批發(fā)價(jià)，真是擋不住的誘惑。顧客懷著發(fā)現(xiàn)新大陸的心情，被特價(jià)從一個(gè)區(qū)引導(dǎo)到另一個(gè)區(qū)，直到看遍家樂福想推銷的每一種商品。

與中國的超市不同的是，占賣場1/5面積的區(qū)域?yàn)槭称番F(xiàn)場加工販賣柜臺(tái)。員工身著白色制服，戴口罩和帽子在現(xiàn)場加工現(xiàn)場出售。加上潔白的地面環(huán)境，一次性的保鮮包裝和高檔不銹鋼設(shè)施、明亮的燈光等條件，賣場營造了顧客的購買欲。顧客可在保鮮柜內(nèi)自由選擇已做好的不同品種、重量的西點(diǎn)、生熟肉食、水產(chǎn)、腌制品和時(shí)鮮水果蔬菜、速凍食品、帶孩子的婦女可將兒童放在推車內(nèi)隨看隨走，完全不用“左手一只雞，右手一只鴨，背上還背著個(gè)胖娃娃”，有了好心情自然會(huì)多瞧幾眼。

家樂福這種繁榮而有序的場面，維系了其驚人的銷售額，吸引了成千上萬的顧客，創(chuàng)造了所謂三公里內(nèi)同行無生意的“神話故事”，這一切神奇的背后是怎樣的呢？

對(duì)比家樂福和中國超市，家樂福的每一家門店的銷售都在1.5億到2億之間，而中國的超市企業(yè)能做到1.2億就很不錯(cuò)了。是什么造成了這個(gè)差距？

有業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，中國的超市行業(yè)信息化，整體上的方向都是錯(cuò)誤的，超市搞信息化已經(jīng)10多年了，到現(xiàn)在還在做最基礎(chǔ)的流程，也就是說中國的超市現(xiàn)在做的工作與10多年前做的工作并沒有本質(zhì)的區(qū)別?，F(xiàn)在應(yīng)該做真正的供應(yīng)商管理優(yōu)化、真正的內(nèi)部信息管理和真正的顧客關(guān)系管理。中國的超市應(yīng)該從高端的決策信息入手，抓住主要的信息并順藤摸瓜，來提升基礎(chǔ)管理。這就是中國的超市和家樂福的信息化差距，這個(gè)差距間接導(dǎo)致了超市間發(fā)展的差距。

家樂福的這種繁榮是靠三足鼎立來支撐的，這可以用“品”字型來形容：頂端的框代表至上的顧客，左面是零售商家樂福、右面是各類產(chǎn)品的供應(yīng)商。供應(yīng)商和家樂福所服務(wù)的最終目標(biāo)都應(yīng)是顧客，只有雙方都滿意的合作，才能得到顧客的承認(rèn)以致購買，大家的生意才能成功。

供應(yīng)商管理系統(tǒng)優(yōu)化

像家樂福這樣的超級(jí)量販零售商場，不可能靠自己的流動(dòng)資金去運(yùn)作，必須有源源不斷的各類供應(yīng)商將質(zhì)優(yōu)價(jià)低的商品送來銷售。于是家樂福開始實(shí)施自己的VMI計(jì)劃。

VMI(Vendor Managed Inventory)是QR(Quick Response)系統(tǒng)的一種重要物流運(yùn)作模式，也是QR走向高級(jí)階段的重要標(biāo)志。VMI的核心思想在于零售商放棄商品庫存控制權(quán)，而由供應(yīng)商掌握供應(yīng)鏈上的商品庫存動(dòng)向，即由供應(yīng)商依據(jù)零售商提供的每日商品銷售資料和庫存情況來集中管理庫存，替零售商下訂單或連續(xù)補(bǔ)貨，從而實(shí)現(xiàn)對(duì)顧客需求變化的快速反應(yīng)。VMI不僅可以大幅改進(jìn)QR系統(tǒng)的運(yùn)作效率，即加快整個(gè)供應(yīng)鏈面對(duì)市場的回應(yīng)時(shí)間，較早地得知市場準(zhǔn)確的銷售信息，而且可以最大化地降低整個(gè)供應(yīng)鏈的物流運(yùn)作成本，即降低供應(yīng)商與零售商因市場變化帶來的不必要庫存，達(dá)到挖潛增效、開源節(jié)流的目的。

正是看到了VMI的上述特殊功效，家樂福在引進(jìn)QR系統(tǒng)后，一直努力尋找合適的戰(zhàn)略伙伴以實(shí)施VMI計(jì)劃。經(jīng)過慎重挑選，家樂福最后選擇了供應(yīng)商雀巢公司。就家樂福與雀巢公司的既有關(guān)系而言，雙方只是單純的買賣關(guān)系，惟一特殊的是家樂福對(duì)雀巢來說是一個(gè)重要的零售商客戶。在雙方的業(yè)務(wù)往來中，家樂福具有十足的決定權(quán)，決定購買哪些產(chǎn)品與購買數(shù)量。

家樂福除了建置一套可行的VMI運(yùn)作模式及系統(tǒng)之外，具體還要依據(jù)自訂的評(píng)量表以達(dá)到：雀巢對(duì)家樂福物流中心產(chǎn)品到貨率達(dá)90%，家樂福物流中心對(duì)零售店面產(chǎn)品到貨率達(dá)95%，家樂福物流中心庫存持有天數(shù)下降至預(yù)設(shè)標(biāo)準(zhǔn)，以及家樂福對(duì)雀巢建議訂貨單修改率下降至10%等具體的目標(biāo)。另外家樂福會(huì)持續(xù)與更多的主要供應(yīng)商來進(jìn)行相關(guān)的合作。

這樣，類似的應(yīng)用VMI系統(tǒng)，家樂福在持續(xù)不斷的優(yōu)化自己的供應(yīng)商管理系統(tǒng)，始終保持自己領(lǐng)先于中國其他超市的優(yōu)勢。

內(nèi)部信息管理系統(tǒng)提升

家樂福會(huì)在短短的6個(gè)月內(nèi)，從培訓(xùn)新員工開始，邊工作邊教學(xué)，成功地培養(yǎng)出能夠獨(dú)立帶班的組長。不能不說他們?cè)诠景l(fā)展方面有一整套的企業(yè)文化。原本就已經(jīng)創(chuàng)下第一的建店速度，如果沒有一套成熟的管理，決不可能達(dá)到如此完美的平穩(wěn)動(dòng)作水平，而這一切是由一套內(nèi)部員工培訓(xùn)系統(tǒng)做支撐的。

職工上班時(shí)必須穿著制服到打卡點(diǎn)，將卡片上交核對(duì)無誤后打卡，其出勤情況和加班情況都通過這張卡反映。與中國的其他超市聘用不太一樣，家樂福應(yīng)聘后，公司要求將個(gè)人檔案、文件和證書收到公司人力資源部保存。個(gè)人檔案在公司建立后，任何紀(jì)律處分將進(jìn)入該檔案，直到離開家樂福。這一條與中國的其他超市填張履歷表就上崗?fù)耆煌?，從而減少了員工離開公司的隨意性，給職工一種歸屬感，也便于公司了解個(gè)人的工作表現(xiàn)情況。建立個(gè)人在公司檔案這一條，事關(guān)以后工資、待遇、晉升等一系列問題，誰都不希望留下污點(diǎn)，工作中自我約束感比在其他商場強(qiáng)，也盡力盡職得多。晉升的標(biāo)準(zhǔn)也非常簡單，沒有國內(nèi)企業(yè)那種復(fù)雜的人事關(guān)系，這可以用六個(gè)字來形容：適應(yīng)、忠誠、表現(xiàn)，干得好完全可能被提升。

大量依靠計(jì)算機(jī)工作的“家樂?！痹谶@方面也有一套專門的管理辦法：要求所有掌握密碼的職工，將密碼記錄并保存在專門的信封內(nèi)，不得對(duì)外對(duì)內(nèi)泄露。計(jì)算機(jī)人員離開工作崗位幾分鐘都必須退出計(jì)算機(jī)系統(tǒng)；計(jì)算機(jī)所有設(shè)備不準(zhǔn)帶回家；任何形式從公司內(nèi)部復(fù)制數(shù)據(jù)和管理軟件一律按盜竊處理。

另外，家樂福的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)處理非常及時(shí)準(zhǔn)確。大量的商品以及每天大量的交易額等數(shù)據(jù)處理是令每個(gè)超市頭疼的問題，同時(shí)又因?yàn)槿斯ぬ幚淼牟患皶r(shí)、差誤等，使決策層不能掌握準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)和及時(shí)的分析，企業(yè)的經(jīng)營存在著風(fēng)險(xiǎn)隱患。家樂福應(yīng)用信息化系統(tǒng)后，通過軟件的開放接口，將POS機(jī)數(shù)據(jù)及時(shí)處理并傳遞到軟件系統(tǒng)中，不論有多少商品當(dāng)天有多少交易額，只需要通過接口程序，當(dāng)天的商品交易情況、商品是否適銷、交易額的匯總、交易數(shù)據(jù)的分析就輕松解決，真正做到了及時(shí)、準(zhǔn)確，為家樂福的決策層及時(shí)提供了準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)，為企業(yè)的良好經(jīng)營發(fā)揮了重要作用。

中國的一些超市的決策層所需要的分析報(bào)表都是相關(guān)部門加班加點(diǎn)手工趕制而成，而且常常都是拖延較長的時(shí)間才能夠遞交到?jīng)Q策層，不僅僅增加了工作量而且因?yàn)檫f交報(bào)表不及時(shí)，讓決策層無法及時(shí)的掌握每個(gè)月的經(jīng)營狀況。而家樂福應(yīng)用的信息系統(tǒng)，只需要期初設(shè)置好每個(gè)門店的報(bào)表公式和合并報(bào)表的流程，可以說只要當(dāng)月工作結(jié)束，門店的報(bào)表和公司的合并報(bào)表就可以及時(shí)出具，而且數(shù)據(jù)準(zhǔn)確，這對(duì)企業(yè)減少人力成本、及時(shí)調(diào)整經(jīng)營思路、降低經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)都有著不可估量的作用。

顧客管理系統(tǒng)創(chuàng)新

作為商家，賺錢才是最終目的，何以又掙好名聲又有大把收入呢？普通的消費(fèi)者，在專家一天半日都無法統(tǒng)計(jì)出的數(shù)千種商品毛差面前，判斷價(jià)高價(jià)低的標(biāo)準(zhǔn)只有憑自己熟悉的商品價(jià)格來進(jìn)行，而這部分商品恰恰正是家樂福時(shí)時(shí)保持低價(jià)的，輔以各類商品依秩序的滾動(dòng)式降價(jià)，整個(gè)賣場隨時(shí)都好戲連臺(tái)、價(jià)格呈波浪式起伏。日積月累地堅(jiān)持不懈，自然每個(gè)光顧家樂福的人離店后會(huì)所把自己的觀點(diǎn)和看法告訴親朋好友。

實(shí)際上，據(jù)一份權(quán)威機(jī)構(gòu)的報(bào)告：家樂福的整體毛利率與中國的超市相比僅低5左右，有的商品毛利率還相當(dāng)高，例如一段時(shí)間豬肉在農(nóng)貿(mào)市場每1斤為15元左右，家樂福經(jīng)保鮮盒包裝后達(dá)每斤20.80元。

當(dāng)然，從正面來看，家樂福對(duì)顧客的重視，體現(xiàn)在四個(gè)字上——“高度回轉(zhuǎn)”。這建立在可為顧客提供一次購足、貨品新鮮和免費(fèi)停車（有上千平米的地下停車場）上，顧客是家樂福真正的國王。然而，在寬松的購物環(huán)境與失竊這對(duì)許多商家都難以解決的矛盾中，家樂福選擇了加速電子監(jiān)控隊(duì)伍培訓(xùn)這條路，避免顧客觸及監(jiān)視的目光而產(chǎn)生反感，同時(shí)降低損失。在各大商場都能做到的售后服務(wù)之外，家樂福有何特別呢？在顧客的過失性退貨面前，家樂福寧愿犧牲自己的利益。顧客的失望，可能會(huì)給家樂福帶來更大的損失。

另外，家樂福的顧客管理系統(tǒng)的分析功能，主要依據(jù)電子設(shè)備記錄消費(fèi)者進(jìn)入超市后的購物軌跡，以及在貨架前駐留的時(shí)間，結(jié)合顧客最終購買的貨品來綜合分析商品的銷售情況，從而指導(dǎo)店鋪的排面、促銷等行為。所有的這些，使得家樂福在顧客管理方面優(yōu)于中國的其他超市，為其保持大而穩(wěn)定的銷量。

在零售業(yè)薄利時(shí)代正式到來之際，許多中國的超市備感生存空間越來越窄。步履艱難的零售商業(yè)可能會(huì)有少數(shù)走入絕境，中國的超市信息管理模式已到了需要“革命”的關(guān)頭。

隨著零售市場競爭愈加激烈，超市不僅要提高效率，降低成本，并且要想盡一切可能的辦法來為顧客服務(wù)，加強(qiáng)同顧客和供應(yīng)商的溝通和交流，提高服務(wù)質(zhì)量和水準(zhǔn)，鎖定一定層次而又范圍廣泛的顧客群體，保持顧客的忠誠度是個(gè)好主意。而這一切的一切當(dāng)然只有依靠信息化手段來加強(qiáng)供應(yīng)商管理、優(yōu)化內(nèi)部信息管理、最終提升顧客服務(wù)水平。