案例中A企業(yè)的流程梳理工作看似很順利，但本文要為他們潑上一些冷水，力求防微杜漸，以免亡羊補(bǔ)牢。

看過A企業(yè)流程梳理的案例，見他們波瀾不驚做著流程梳理，甚感詫異。當(dāng)然，筆者決沒有“惟恐天下不亂”的禍心，而是企業(yè)在流程梳理過程中總是問題多多，愿為他們潑上一些冷水，力求防微杜漸，以免亡羊補(bǔ)牢。

A企業(yè)變革的緣起是企業(yè)由“圈養(yǎng)”到“放回自然”，在企業(yè)生態(tài)圈中生存的法則同樣遵從著競(jìng)爭(zhēng)的金科玉律——“適者生存”，外在壓力下的變革最先觸及的肯定是企業(yè)運(yùn)行的“行為方式”——流程，梳理流程以適應(yīng)環(huán)境并尋求發(fā)展是勢(shì)在必行的。A企業(yè)的決策人及時(shí)地意識(shí)到其中道理并付諸行動(dòng)，這是企業(yè)的幸事。但不是所有企業(yè)面臨同等境遇都能同樣對(duì)待。但是，所有的人都做好流程梳理的準(zhǔn)備了嗎？特別是流程梳理與自身利害戚戚相關(guān)的心理準(zhǔn)備！

流程梳理，到底要革誰的命？觸動(dòng)誰的即得利益？這個(gè)問題有時(shí)候比變革的必要性和意義，更受當(dāng)事人的關(guān)注。打個(gè)比方：企業(yè)中的幾個(gè)部門（或利益集團(tuán)）如同一定面積水域中的幾座冰山，流程梳理如同重新排列冰山的位置。有的人簡(jiǎn)單地認(rèn)為：原有狀態(tài)下冰山相安無事，露出水面冰山相對(duì)位置間有著很大的移動(dòng)空間，重新編排一下位置還不容易。但往往被人們所忽視的是冰山水上部分與水下部門的比例，科學(xué)的數(shù)據(jù)是1：10以上。也就是冰山們或在水下已經(jīng)將水域內(nèi)的空間擠得滿滿當(dāng)當(dāng)，或各自劃定底盤、遙望而勿擾，現(xiàn)在要移動(dòng)冰山水上部分勢(shì)必牽動(dòng)水下部分的碰撞。企業(yè)內(nèi)利益博弈的關(guān)系比水下冰山的情形有過之而無不及，難于一眼看穿，即使看清楚，孰漲孰消豈是一個(gè)“流程梳理”能解決的？案例中，最先梳理的是預(yù)算流程，所遇到的阻力就已或隱或現(xiàn)。憑筆者的經(jīng)驗(yàn)，如流程梳理到組織架構(gòu)和部門職責(zé)時(shí)，“冰山們”的反應(yīng)將是白熱化的，這個(gè)預(yù)防針不僅是打給林羽山的，更是打給蕭軒的。因?yàn)榈侥菚r(shí)侯不是考驗(yàn)林羽山的工作方式方法，而是考驗(yàn)蕭軒的魄力。

萬事開頭難，流程梳理也是如此。變革的切入點(diǎn)和時(shí)機(jī)很是關(guān)鍵。應(yīng)該說A企業(yè)流程梳理的切入點(diǎn)選擇預(yù)算流程，至少在策略上是妥帖的，因?yàn)榍吧頌閲?guó)企的A企業(yè)在意識(shí)層面，就絕對(duì)不能接受全面“休克”式的變革，一定要循序漸進(jìn)——由點(diǎn)到面、由表及里、從易到難。林羽山選擇“溫和地農(nóng)村包圍城市，奪取最后的勝利”的策略，規(guī)避了與原有“意識(shí)形態(tài)”的正面沖突，不失為上策。另外，在預(yù)算這個(gè)帶有“緊箍咒”的環(huán)節(jié)，發(fā)起變革會(huì)使得對(duì)各部門產(chǎn)生“不怒自威”的效果——因預(yù)算的重要性而強(qiáng)化了梳理其流程的重要性。但在案例表述中，這個(gè)想法好像是林羽山的“靈光一現(xiàn)”，而非有意為之，使人對(duì)林羽山的策略智慧多多少少要打些“折扣”。俗話說，好的開始是成功的一半，但流程梳理這種項(xiàng)目對(duì)于好的開端，也僅僅是必要條件而已。對(duì)于項(xiàng)目實(shí)施僅一周后，林羽山就有了成就感，或多或少流露出的沾沾自喜，要忠告的是“不要高興得太早，困難在后面”。

流程梳理的目標(biāo)是什么？什么樣的流程才是好的流程，能被企業(yè)所接納？在A企業(yè)沒有人能正面回答這個(gè)問題。蕭軒以決策人的角色一直隱于幕后，但他關(guān)于項(xiàng)目目標(biāo)的聲音應(yīng)該從某種渠道傳出來，遺憾的是我們沒有聽到，A企業(yè)的人員有聽到嗎？作為蕭軒最主要代言人的林羽山自然也就不會(huì)在此方面進(jìn)一步宣貫。他們可能會(huì)覺得先拿“預(yù)算流程”練練手，可以摸著石頭過河，走一步算一步，但至少應(yīng)該看到“河的對(duì)岸哪里可以上岸??！”不能讓大家?guī)еЩ箝_始流程梳理吧，筆者給出一個(gè)“參考答案”：流程應(yīng)滿足企業(yè)戰(zhàn)略的需要，能夠保證提高企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略層面的意圖轉(zhuǎn)化成執(zhí)行層面的行動(dòng)。

老話說“計(jì)劃趕不上變化”，但是應(yīng)付變化最好的辦法也只有計(jì)劃，更好、更及時(shí)、更應(yīng)變的計(jì)劃。要將流程梳理作為項(xiàng)目來管理，對(duì)于流程梳理中的不確定性，更需要周密的，具有應(yīng)急措施和替代方案的計(jì)劃。林羽山的計(jì)劃意識(shí)可以用精確來形容，但事物成為“雙刃劍”后就要興利避害，不留余地，無彈性的計(jì)劃在流程梳理過程中不一定行得通。另外，計(jì)劃意識(shí)還應(yīng)向下傳遞，善于將計(jì)劃的目標(biāo)和步驟分解到部門和工作人員。

流程梳理必須以理服人，培訓(xùn)工作應(yīng)該長(zhǎng)抓不懈。我對(duì)于A企業(yè)在本案中，培訓(xùn)的廣度、密度和強(qiáng)度有一些看法：在項(xiàng)目計(jì)劃中培訓(xùn)的比重不明顯，中層的“洗腦”不足導(dǎo)致實(shí)施存在著理念方面的分歧，IT工具的培訓(xùn)和導(dǎo)入更是不到位等等。像流程梳理這樣“軟性”十足的工作，沒有得到強(qiáng)有力的培訓(xùn)支持，不敢說失敗的幾率會(huì)有多大，但挫折、坎坷不會(huì)少。

影響變革的技術(shù)性因素不必?fù)?dān)心，IT技術(shù)滿足需求的潛力可以說是無限的，如果說有問題也就是時(shí)間問題。案例中提及的無論滾動(dòng)預(yù)算，還是OA中電子審批等等，只要明確業(yè)務(wù)流程模式，軟件的選擇順理成章成為“拿來主義”。IT技術(shù)以其剛性約束力，為流程執(zhí)行提供保證。所以，選擇軟件對(duì)流程梳理有著輔助作用，軟件中的流程是經(jīng)過多家企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)積累而成，借鑒他人成熟經(jīng)驗(yàn)至少要比自己摸索要省時(shí)、省力。

對(duì)變革風(fēng)險(xiǎn)成本的預(yù)估，蕭軒應(yīng)該是心知肚明的。流程梳理的組織者和主要執(zhí)行人林羽山就應(yīng)該借此機(jī)會(huì)申請(qǐng)一把“尚方寶劍”，對(duì)可能造成項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的人為因素，本著“預(yù)防為主，消防為輔”的原則處理。

A企業(yè)的流程梳理也僅僅是開始，筆者就“橫挑鼻子，豎挑眼”的，有些讓人感覺不厚道。也來說句鼓勵(lì)的話，希望林羽山因初戰(zhàn)告捷而增長(zhǎng)的自信能夠感染到所有人，特別是蕭軒。要走的路還很長(zhǎng)，信心至關(guān)重要。