彭　輝

跨企業(yè)流程管理可以提升企業(yè)的整體競爭優(yōu)勢?？梢哉f，業(yè)務流程外包的管理是流程管理未來需要重點關(guān)注的一個方向。

業(yè)務流程管理風風火火，為了重塑面向客戶的供應鏈，越來越多的企業(yè)努力提升業(yè)務流程管理的水平，協(xié)調(diào)內(nèi)部管理，整合內(nèi)部資源；為了提升整體的競爭優(yōu)勢，一些企業(yè)開始整合其所在的供應鏈，比如某房地產(chǎn)公司以前考核經(jīng)理人的第一條是看“是否敬業(yè)”，現(xiàn)在的第一條是看“是否會整合資源”，這時候管理上該如何來提升呢，流程管理還有用嗎？

同樣的協(xié)同，不同的對象

從整合內(nèi)部資源并協(xié)同合作，到整合整個價值鏈資源協(xié)同合作，企業(yè)需要考慮的核心問題是：如果從很多具體事務性工作中撤退出來，引入外部專業(yè)資源，究竟什么是資源、什么是可以整合的資源，到底怎么整合？

從流程管理的視角來看，這已經(jīng)超越了通常所說的企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務流程管理，是在談跨企業(yè)、全資源鏈的管理。兩者追求的目標都是一樣的：通過協(xié)同提升競爭能力，僅僅是協(xié)同的對象不同而已，業(yè)務流程管理的理念依然可以幫助企業(yè)來應對新的管理挑戰(zhàn)，全資源鏈的管理關(guān)鍵是業(yè)務流程外包(business process outsourcing)的管理。

業(yè)務外包在國外最初興起于軟件開發(fā)、維護的外包，后來外包的概念逐漸擴大到業(yè)務外包的范圍，比如客戶服務的外包。從印度由軟件外包的帝國再到“世界的辦公室”的變化，可以很好地看到這一歷程。

而在國內(nèi)，業(yè)務流程外包來源于資源整合，在整合的過程中發(fā)現(xiàn)，其實并不一定需要控制相應的企業(yè)，只需要打造有競爭力的價值鏈并占據(jù)核心位置就可以了，再到后來就有了業(yè)務流程外包。

而業(yè)務流程外包從國際上來看，目前最流行的BPO業(yè)務包括客戶支持、會計服務、數(shù)據(jù)處理、呼叫中心、業(yè)務分析、人力資源外包等。

國外比較有代表性的企業(yè)如寶潔公司，為了將精力集中在產(chǎn)品的配送與公司資源的重組上，以及把更充足的精力致力于開發(fā)核心的業(yè)務上面，將80個國家的近9.8萬名寶潔員工的工資管理、津貼管理、補償計劃、移居國外和相關(guān)的安置服務、差旅和相關(guān)費用的管理以及人力資源數(shù)據(jù)管理外包給IBM公司來運作，同時還把IT服務和全部應付款業(yè)務外包給惠普的服務部門。

在國內(nèi)，目前比較主流的BPO業(yè)務包括以下數(shù)種：

市場調(diào)研：通過電話對消費者進行調(diào)研。比如，在大連，一些會流利韓語的客戶中心員工通過電話對遠在韓國的消費者進行客戶關(guān)懷或市場促銷。

數(shù)據(jù)處理：將大量紙張或聲音文件轉(zhuǎn)化為電子文檔。在大連，很多小型數(shù)據(jù)處理公司為日本企業(yè)進行大量的數(shù)據(jù)錄入工作。

應收應付賬款業(yè)務：由業(yè)務提供商根據(jù)預先確定好的執(zhí)行標準和原則來管理執(zhí)行這些業(yè)務。去年3月，寶潔公司就將全部應付款業(yè)務外包至惠普公司的服務部門。

HR業(yè)務外包：企業(yè)將HR的有關(guān)流程，交給具有專門知識或技能的專業(yè)提供商。比如不少在華外資企業(yè)將公司的薪酬管理交給熟悉本地稅收和社保政策的專業(yè)HR服務提供商。

國內(nèi)比較有代表性的行業(yè)則是房地產(chǎn)行業(yè)，房地產(chǎn)行業(yè)是資源整合走在最前面的行業(yè)。某地產(chǎn)公司明確把2008年作為業(yè)務流程再造的一年，配合實施PC(注：以提升產(chǎn)品品質(zhì)性能，提升生產(chǎn)效能，提升客戶價值為目標，通過研究客戶需求，產(chǎn)品定型，進而工廠預制、現(xiàn)場裝配的生產(chǎn)方式）戰(zhàn)略，重塑面向行業(yè)價值鏈的業(yè)務流程，再造業(yè)務流程外包管理流程調(diào)整相關(guān)的內(nèi)部業(yè)務流程，并建立統(tǒng)一的管理體系。

這種跨企業(yè)的流程管理到底該怎么做呢？

協(xié)同理念，跨企業(yè)流程管理

業(yè)務流程外包包括外包給同一價值鏈上的其他企業(yè)或者外包給同一集團下面的其他公司，跨企業(yè)的流程管理與企業(yè)內(nèi)部流程管理的最大差別就在于流程的管控上面。

業(yè)務流程外包管理的關(guān)鍵在于流程服務的穩(wěn)定性，雖然流程已經(jīng)不受你的控制，但是整個資源鏈上的企業(yè)需要協(xié)同起來，需要確保流程的產(chǎn)出是受控的，特別是對于發(fā)包方來說，這一點尤為關(guān)鍵。

在流程受控的管理方面，國外有很多公司已經(jīng)做得很不錯了，比如法國的一家食品企業(yè)，能夠?qū)崿F(xiàn)全流程、全部環(huán)節(jié)的可追溯性。對于我們來說，內(nèi)部流程都很難做到全流程的可追溯性，更不要說外包流程了。

外包流程的管理核心就在于服務的穩(wěn)定性，而外包流程服務的穩(wěn)定性來源于兩個方面：

第一，外包流程本身的穩(wěn)定和明確；

第二，外包流程的有效執(zhí)行。

★ 外包流程本身的穩(wěn)定和明確

為什么要談外包流程的穩(wěn)定和明確呢？這來源于企業(yè)內(nèi)部流程與外包流程的差異。

外包流程不同于企業(yè)內(nèi)部的流程，企業(yè)內(nèi)部的流程不管怎么樣總可以為其找到一個主管或者負責的部門，甚至還能找到一個流程的擁有者，通過明確歸屬，再配上相應的管理制度，這個流程是有保持穩(wěn)定的可能性的。此外，內(nèi)部的頻繁交流也可以在一定程度上保證流程是清晰明確的，有了爭議的話可以從相應的領導那里找到解決分歧的答案。

再看外包流程，整個的一個流程是沒有擁有者的，不可能找到歸屬，因為從大的方面來看，這個流程天生就是斷裂的，如果有所有者，那么它天生就有兩個平級的所有者，沒有辦法綜合在一起，而且流程的變更也是分開來進行的，各自管理一段。這與企業(yè)內(nèi)部的流程接口也有本質(zhì)的差別，內(nèi)部流程接口可以統(tǒng)一流程的目標，而外包流程天生就存在不同的目標傾向。出現(xiàn)爭議的話，找不到能夠擔當仲裁的人或者組織，而且這種溝通也不可能像企業(yè)內(nèi)部那樣順暢。

所以從流程的輸入、輸出結(jié)果，流程的活動結(jié)構(gòu)等幾個基本要素來看，外包流程存在天生的不穩(wěn)定性和不明確性。

★ 外包流程的有效執(zhí)行

流程落地執(zhí)行的問題總是會存在的，企業(yè)內(nèi)部流程都需要想方設法確保其能夠被正確、完整地執(zhí)行，外包流程就更加不用說了。內(nèi)部流程沒有被很好地執(zhí)行，除了流程本身不穩(wěn)定、不明確的原因之外，主要還是由于不同導向的考核指標所產(chǎn)生的。而外包流程即使解決了穩(wěn)定性和明確性的問題，依然存在不同的價值導向問題。

雖然現(xiàn)在整合資源的企業(yè)都在宣傳和強調(diào)整個價值鏈的價值最大化，但是這些很好的理念并不會自動得到貫徹與實施。

打破公司壁壘，跨企業(yè)流程管理

前面我們講流程管理要打破部門壁壘，同樣，要實現(xiàn)跨企業(yè)業(yè)務流程外包的管理理念則首先需要打破公司之間的壁壘，如圖1所示。

打破公司間的壁壘，首要的就是要建立以統(tǒng)一產(chǎn)出服務為導向的價值體系，對于外包流程的本身運作體系以及價值和交付物進行明確的規(guī)定。

打破公司壁壘，明確外包流程本身后，全資源鏈上的企業(yè)還需要簽訂科學嚴謹?shù)膮f(xié)議來確保外包流程的有效執(zhí)行。

綜合起來說就是打破公司壁壘，創(chuàng)建一個穩(wěn)定的管理體系。如何創(chuàng)建這樣一個管理體系呢？

其實不需要重新發(fā)明輪子，可以借鑒“服務級別管理”。

服務級別管理是定義、協(xié)商、訂約、檢測和評審提供給客戶的服務的質(zhì)量水準的流程。有關(guān)所提供的服務和這些服務的質(zhì)量水準記錄在服務級別協(xié)議中。最初是應用于IT管理中，是ITIL中的一個流程，屬于ITIL中服務交付范疇。

我們在這里只想強調(diào)，業(yè)務流程外包也需要一個通用的管理體系——“外包流程服務水平管理體系”，能夠明確外包的流程，明確各自的職責，明確外包流程的產(chǎn)出以及考核外包流程上各個公司的標準。

如何建立外包流程服務水平管理體系呢？

限于篇幅，我們不在這里進行全面展開的論述，只從整體上對外包流程服務水平管理體系的流程做一個簡單分析。

如圖2 所示：外包流程服務水平管理體系是圍繞基于流程產(chǎn)出的服務水平協(xié)議、支持合同的簽訂、實施和考核等活動展開的，基本的出發(fā)點是基于最終客戶需求的流程產(chǎn)出。

在整個實施的過程中，一個核心的內(nèi)容就是“流程產(chǎn)出水平”，這個概念是借鑒于常用的服務水平協(xié)議（SLA）而來的。

流程產(chǎn)出水平的建立來源于流程的結(jié)果，在整個跨企業(yè)的流程環(huán)節(jié)中，需要統(tǒng)一明確最終的流程產(chǎn)出，然后再逐步明確各個流程環(huán)節(jié)的產(chǎn)出，以及衡量這些產(chǎn)出的標準，包括質(zhì)量、時間、成本，以及出現(xiàn)異常情況時，整個外包流程鏈如何變動。

業(yè)務流程外包的管理是流程管理未來需要重點關(guān)注的一個方向，而國內(nèi)的業(yè)務流程外包還在摸索和探索中。建立協(xié)同理念，打破公司壁壘，構(gòu)建跨企業(yè)流程的服務水平管理體系僅僅是跨企業(yè)流程管理的開始，如何構(gòu)建有效、可行的跨企業(yè)流程管理體系是需要進一步深入研究的。