蘇　東

三年前的李東生，絕不會(huì)想到他和TCL會(huì)有今天這樣的窘迫。那時(shí)，TCL如日中天，作為國(guó)內(nèi)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下發(fā)展起來(lái)的最成功、最重要的大企業(yè)之一，所到之處都是人們的掌聲和贊美。然而如今TCL卻正遭受著巨額虧損的折磨，在股市上面臨被摘牌退市的危機(jī)。如此巨大的反差和痛楚，曾讓李東生徹夜難眠，痛苦萬(wàn)端。

TCL究竟是怎樣一步步走向深淵的?它還能否從這一深淵中走出，重塑昔日輝煌?

雄偉藍(lán)圖

TCL淪落到今天，與李東生當(dāng)年的一個(gè)決策密切相關(guān)。

2004年，國(guó)內(nèi)許多報(bào)紙的頭條和各地電視臺(tái)都不約而同地報(bào)道了這樣一條消息：年初在法國(guó)，在中國(guó)國(guó)家主席胡錦濤和法國(guó)總理希拉克共同注視下，由李東生代表TCL與國(guó)際老牌家電品牌法國(guó)湯姆遜簽訂了收購(gòu)其彩電部門(mén)，組建全球最大彩電合資企業(yè)的協(xié)議，TCL控股67％。

當(dāng)時(shí)外界對(duì)TCL的這一舉措雖有質(zhì)疑，但更多的卻是歡欣鼓舞。紛紛評(píng)價(jià)說(shuō)這是“有史以來(lái)第一次，中國(guó)企業(yè)通過(guò)并購(gòu)改變了全球產(chǎn)業(yè)的格局。”

之前，湯姆遜是中國(guó)企業(yè)所仰望的全球彩電巨頭。1991年，李東生第一次代表TCL去美國(guó)拉斯維加斯參加國(guó)際電子展，當(dāng)看到SONY、飛利浦、湯姆遜、松下等品牌的巨大展臺(tái)和廣告時(shí)，非常“發(fā)蒙”，心想這些企業(yè)如此高不可攀，我們何時(shí)才能超過(guò)它們?

當(dāng)五星紅旗在湯姆遜歐洲總部冉冉升起，TCL并購(gòu)湯姆遜組成的合資公司TTE正式成立的時(shí)候，李東生不禁落淚：“當(dāng)時(shí)內(nèi)心的沖動(dòng)，民族自豪感難以抑制?！?/p>

2004年的4月，又傳出了TCL移動(dòng)并購(gòu)全球重要手機(jī)運(yùn)營(yíng)商阿爾卡特的消息。這兩次收購(gòu)極大地提高了TCL在國(guó)內(nèi)的威望，輿論開(kāi)始給李東生戴上超越張瑞敏，成為中國(guó)大企業(yè)國(guó)際化“新旗手”的帽子。

當(dāng)年的TCL總裁李東生的確意氣風(fēng)發(fā)。實(shí)際上，即便沒(méi)有這些耀眼的并購(gòu)，TCL的業(yè)績(jī)也已足夠輝煌。在彩電領(lǐng)域里，憑借著超強(qiáng)的品牌運(yùn)作與渠道能力，TCL一舉超越了多年的老對(duì)手長(zhǎng)虹，以19％的市場(chǎng)占有率坐上了中國(guó)彩電老大的寶座。而在通訊行業(yè)，在少帥萬(wàn)明堅(jiān)的帶領(lǐng)下，依靠一款名聲大噪的寶石手機(jī)，也順利登上了國(guó)產(chǎn)手機(jī)銷(xiāo)量第一的寶座。除此之外，TCL還分別進(jìn)軍電腦、空調(diào)、電工等多個(gè)領(lǐng)域，并且在所有領(lǐng)域都成績(jī)斐然。如今TCL電工在開(kāi)關(guān)、低壓電氣等方面已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)最為強(qiáng)勢(shì)的品牌。

除此之外，TCL和李東生在其他領(lǐng)域里也獲得了極大成功。2004年初，TCL集團(tuán)整體上市，李東生及其管理團(tuán)隊(duì)瞬間成為了億萬(wàn)富翁。2月份，李東生成為《財(cái)富》雜志2004“亞洲年度經(jīng)濟(jì)人物”。這是《財(cái)富》1997年在亞洲推出這個(gè)排行榜以來(lái)，第一個(gè)中國(guó)企業(yè)家獲得這樣的榮譽(yù)。之前，這個(gè)排行榜上總是索尼總裁出井伸之，三星總裁尹鐘龍等風(fēng)云人物。

形勢(shì)一片大好。在這種情況下，2004年中，TCL召開(kāi)集團(tuán)經(jīng)營(yíng)管理委員會(huì)擴(kuò)大會(huì)議，李東生公布了雄心勃勃的“龍虎計(jì)劃”：3到5年內(nèi)，TCL的彩電和手機(jī)要進(jìn)入全球前5名，其他TCL旗下的產(chǎn)業(yè)，家電、信息、電工、文化等要進(jìn)入國(guó)內(nèi)一流。2005年集團(tuán)的銷(xiāo)售收入要達(dá)到700億元，2010年達(dá)到1500億元。TCL要成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的世界級(jí)企業(yè)!

收購(gòu)原因

TCL收購(gòu)的湯姆遜彩電業(yè)務(wù)和阿爾卡特的手機(jī)業(yè)務(wù)都是不盈利的，其中湯姆遜彩電業(yè)務(wù)已經(jīng)連年虧損，2003年的虧損總額高達(dá)17.32億元人民幣，這一數(shù)字甚至超過(guò)了TCL當(dāng)年的總盈利。

那么，為什么TCL還要收購(gòu)這些公司?

TCL有自己的考慮。湯姆遜是一個(gè)很理想的合作伙伴——有品牌、有研發(fā)能力，而這正是TCL在國(guó)際上發(fā)展所最缺乏的。湯姆遜在技術(shù)方面有很好的積累，它是全球擁有彩電技術(shù)專(zhuān)利最多的公司，在全球?qū)＠麛?shù)量上僅次于IBM，每年光專(zhuān)利費(fèi)就可以坐收4億歐元。

另外TCL急于收購(gòu)還出于李東生對(duì)國(guó)際化道路的向往：“國(guó)外正在贏利的公司當(dāng)然不會(huì)賣(mài)給我們。如果坐等，我們還有機(jī)會(huì)去收購(gòu)湯姆遜嗎?這是中國(guó)企業(yè)實(shí)現(xiàn)國(guó)際化使命的必經(jīng)之路?！?/p>

李東生相信，收購(gòu)這些企業(yè)后，利用中國(guó)在制造方面的優(yōu)勢(shì)，再結(jié)合對(duì)方品牌和技術(shù)方面的優(yōu)勢(shì)，就可以打造出一個(gè)有競(jìng)爭(zhēng)力的國(guó)際企業(yè)。隨后，李東生發(fā)出了要在18個(gè)月內(nèi)讓合資企業(yè)扭虧的豪言。

但是現(xiàn)實(shí)卻并不像他想象的那么簡(jiǎn)單。實(shí)際上，TCL很快就發(fā)現(xiàn)他們踏上的是一條多么讓人痛苦并難以解脫的道路。

最早，李東生認(rèn)為收購(gòu)后最需要解決的是北美市場(chǎng)的巨大虧損問(wèn)題。當(dāng)時(shí)銷(xiāo)售額近lO億美元的北美市場(chǎng)，約占湯姆遜全球彩電銷(xiāo)售額的一半，卻虧損了一億多美元，占了總虧損額的絕大部分。

因此一開(kāi)始，李東生帶領(lǐng)公司高管們致力于解決的，是怎樣讓北美市場(chǎng)扭虧為盈。“基于歷史數(shù)據(jù)，我們認(rèn)為歐洲業(yè)務(wù)應(yīng)該不會(huì)有太大的問(wèn)題。歐洲能賺1000萬(wàn)最好，最差也是打一個(gè)平手，只要北美的虧損止住，整盤(pán)棋就活了?！苯?jīng)過(guò)重組，合資公司在北美的業(yè)務(wù)的確有了顯著改善，虧損從2004年的1.2億美元降到了2006年的1200萬(wàn)美元。

然而，TCL的決策者萬(wàn)萬(wàn)沒(méi)有想到的是，原本認(rèn)為沒(méi)有太大問(wèn)題的歐洲市場(chǎng)卻后院失火了。

平板革命

事后許多人都認(rèn)為，TCL運(yùn)氣不佳。

當(dāng)TCL正忙于收購(gòu)湯姆遜的時(shí)候，實(shí)際上歐洲彩電市場(chǎng)上也正在醞釀一場(chǎng)風(fēng)暴。這就是后來(lái)人們所說(shuō)的平板電視革命。彩色電視機(jī)誕生50年來(lái)，行業(yè)內(nèi)還是第一次發(fā)生如此巨大的變革。以數(shù)字信號(hào)及平板技術(shù)為主的新一代電視機(jī)，給行業(yè)帶來(lái)了全新的發(fā)展機(jī)遇。但在這一機(jī)遇面前，TCL收獲的卻只是苦澀。

在這場(chǎng)革命中，歐洲的彩電制造商走在了最前列。以飛利浦公司為代表的平板液晶電視以極快的速度降價(jià)，平板電視的需求一下子被激發(fā)了起來(lái)，很快平板電視就成了歐洲彩電市場(chǎng)的主流，傳統(tǒng)的顯像管式彩電被迅速淘汰。在這場(chǎng)平板革命中，準(zhǔn)備不足的TTE合資公司大大落后。

很明顯，當(dāng)初TCL收購(gòu)湯姆遜時(shí)，對(duì)全球彩電發(fā)展趨勢(shì)調(diào)查研究不夠。

“我們當(dāng)時(shí)看過(guò)湯姆遜的整體研發(fā)實(shí)力?！蹦澄籘CL的高層說(shuō)，“湯姆遜是全球彩電業(yè)的研發(fā)鼻祖之一，研發(fā)能力沒(méi)有問(wèn)題。”

雖然湯姆遜在彩電領(lǐng)域里技術(shù)實(shí)力雄厚，這些實(shí)力卻只集中在傳統(tǒng)的顯像管式彩電上。并且當(dāng)年湯姆遜在技術(shù)研發(fā)方向上做了一個(gè)錯(cuò)誤決策，把幾乎所有的錢(qián)都用在了對(duì)背投電視的開(kāi)發(fā)上，而放棄了平板液晶電視技術(shù)。

TCL也沒(méi)有認(rèn)識(shí)到平板電視革命居然來(lái)得如此迅速：“當(dāng)時(shí)我們把賭注主要都放在了微顯背投上，認(rèn)為它的性價(jià)比更好。”

但事實(shí)卻是，背投電視僅僅曇花一現(xiàn)，之后平板電視浪潮就在歐洲席卷而來(lái)，這直接造成湯姆遜公司產(chǎn)品的落伍。湯姆遜

不堪其苦，決定斷臂求生，賣(mài)給了TCL。

當(dāng)TCL看到這場(chǎng)革命已經(jīng)到來(lái)，合資公司還是很快做出調(diào)整，加快了自己的液晶平板產(chǎn)品的推出。但是倉(cāng)促間，由于對(duì)液晶平板產(chǎn)品的特性不了解，結(jié)果又吃了大虧。

平板在那兩年間價(jià)格下降的速度非?？欤@就要求必須迅速JJL快銷(xiāo)售和采購(gòu)供應(yīng)的反應(yīng)速度。一般來(lái)說(shuō)，如果平板產(chǎn)品庫(kù)存3個(gè)月，價(jià)格就會(huì)下跌超過(guò)15％。

但不幸的是，合資公司歐洲業(yè)務(wù)部門(mén)并沒(méi)有對(duì)此做好準(zhǔn)備。他們還是按照往常一年只采購(gòu)兩次的老習(xí)慣，在7月份就把下半年所需要的原料都采購(gòu)好了。后來(lái)液晶屏價(jià)格急速下降，合資公司的原料深幅套牢。當(dāng)時(shí)的狀況，讓所有人都覺(jué)得“恐怖”：“大約70萬(wàn)塊顯示屏，價(jià)格掉下來(lái)那么多，簡(jiǎn)直是在血淋淋地割肉!”

在TCL最初接盤(pán)湯姆遜時(shí)，其歐洲業(yè)務(wù)還只虧損百萬(wàn)美元?？墒且荒旰螅藗兒鋈话l(fā)現(xiàn)歐洲的巨虧已經(jīng)不可收拾，高達(dá)8000多萬(wàn)美元!遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)了TCL的承受能力。

手機(jī)敗局

收購(gòu)阿爾卡特，結(jié)果又如何呢?

這要從頭說(shuō)起。

2004年初，就在TCL快要敲定對(duì)湯姆遜的收購(gòu)之時(shí)，同是法國(guó)大企業(yè)的阿爾卡特找到了李東生，詢問(wèn)有沒(méi)有興趣收購(gòu)它的手機(jī)部門(mén)。李東生覺(jué)得，這是一個(gè)機(jī)會(huì)，可以拿到對(duì)方先進(jìn)的技術(shù)專(zhuān)利，還有一年銷(xiāo)售700萬(wàn)臺(tái)的海外市場(chǎng)。

當(dāng)時(shí)TCL正處于對(duì)合資信心滿滿的階段。他們認(rèn)為，與TCL的前一筆交易——從湯姆遜處接手全球的四個(gè)工廠、四個(gè)研發(fā)中心、17個(gè)法人實(shí)體相比，僅有幾百名雇員、沒(méi)有工廠的阿爾卡特在規(guī)模和復(fù)雜程度上都要小得多。

于是當(dāng)年4月，TCL與阿爾卡特公司一起組建起了手機(jī)合資公司。由當(dāng)時(shí)的TCL移動(dòng)通信公司董事長(zhǎng)萬(wàn)明堅(jiān)出任合資公司的董事CEO。

隨后它的發(fā)展讓所有人大感意外。

TCL移動(dòng)通信曾經(jīng)是一個(gè)創(chuàng)造輝煌業(yè)績(jī)的部門(mén)。

1996年，萬(wàn)明堅(jiān)帶著李東生給他的區(qū)區(qū)8000萬(wàn)元人民幣組建TCL移動(dòng)通信，生產(chǎn)手機(jī)。最初沒(méi)有人對(duì)他的團(tuán)隊(duì)抱有太高期望，他的精氣神在當(dāng)時(shí)顯得很特別，甚至有些搞笑。比如就在TCL手機(jī)還什么都不是的時(shí)候，他卻總是天天帶著他手下不多的員工在公司的大院里跑步，并且還日日高呼要“趕超摩托羅拉”。

剛開(kāi)始，TCL手機(jī)虧得一塌糊涂。隨后TCL移動(dòng)推出了一款寶石手機(jī)，由當(dāng)時(shí)正紅透半邊天的韓國(guó)影星金喜善做代言，結(jié)果一炮打響。2002年，TCL手機(jī)年銷(xiāo)售量已經(jīng)達(dá)到了600多萬(wàn)臺(tái)，收入82億元，凈利潤(rùn)達(dá)12.7億元，、在兩年時(shí)間里，TCL移動(dòng)的利潤(rùn)占了集團(tuán)總利潤(rùn)的80％以上。手機(jī)由此成為T(mén)CL集團(tuán)的支柱，李東生曾經(jīng)在內(nèi)部公開(kāi)表示：“手機(jī)救了我。”而當(dāng)李東生一度對(duì)收購(gòu)湯姆遜公司猶豫不決的時(shí)候，又是萬(wàn)明堅(jiān)站出來(lái)，表示他的手機(jī)部門(mén)創(chuàng)造的利潤(rùn)足以彌補(bǔ)合資公司產(chǎn)生的虧損。這一表態(tài)讓李東生最終下定了決心。

但是只過(guò)去7個(gè)月，合資公司就傳出了巨幅虧損的消息，雙方共同投入的9000萬(wàn)歐元消耗大半。不過(guò)與湯姆遜的巨大包袱不同，這次是由于TCL手機(jī)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上后院失火。在2004年上半年還曾盈利3億多元的TCL移動(dòng)，下半年業(yè)績(jī)突然變臉，到年底轉(zhuǎn)為2億元的虧損。原本還是利潤(rùn)大戶的TCL移動(dòng)突然間成了集團(tuán)的大包袱。

不過(guò)，TCL移動(dòng)的潰敗其實(shí)不算特殊。實(shí)際上，從2004年下半年，圍產(chǎn)手機(jī)全行業(yè)就開(kāi)始急轉(zhuǎn)直下。

之前，國(guó)產(chǎn)手機(jī)的賣(mài)點(diǎn)主要在于價(jià)格優(yōu)勢(shì)，同時(shí)外形也比較前衛(wèi)，功能較多。另外在渠道上，國(guó)產(chǎn)手機(jī)都聚焦于外國(guó)品牌關(guān)注不夠的二三線市場(chǎng)，采用人海戰(zhàn)術(shù)集中鋪貨，并大量招聘促銷(xiāo)員在銷(xiāo)售現(xiàn)場(chǎng)做“終端攔截”。這一系列措施使2003年國(guó)產(chǎn)手機(jī)的市場(chǎng)份額達(dá)到頂峰的58％。但隨著國(guó)外品牌也推出了自己的低價(jià)手機(jī)，同時(shí)在渠道上加強(qiáng)了控制，國(guó)產(chǎn)手機(jī)便一片潰敗。虧損的并不僅僅TCL一家，國(guó)產(chǎn)手機(jī)先鋒波導(dǎo)、夏新、科鍵等都出現(xiàn)了數(shù)億元的巨額虧損。

而TCL手機(jī)的潰敗尤其典型。市場(chǎng)人士認(rèn)為主要是其生產(chǎn)規(guī)模上升太猛，產(chǎn)品質(zhì)量控制不嚴(yán)，以致“TCL”這個(gè)名字一度被人戲謔為“太差了”。同時(shí)，TCL手機(jī)也與他們的彩電業(yè)務(wù)一樣，落后于科技的發(fā)展。在全球手機(jī)都開(kāi)始轉(zhuǎn)向彩屏和音樂(lè)之時(shí)，TCL還大量生產(chǎn)黑白屏手機(jī)。以致到最后為清理存貨，不得不通過(guò)貼彩紙來(lái)“冒充”彩屏手機(jī)銷(xiāo)售。

如此巨額的虧損，終于導(dǎo)致了萬(wàn)明堅(jiān)的下課。失去了手機(jī)這一重要利潤(rùn)來(lái)源的TCL面臨著更大的困境。

斬倉(cāng)止虧

兩大主營(yíng)業(yè)務(wù)都巨額虧損，這樣的結(jié)果讓TCL的掌舵人李東生心力交瘁。不到一年，他的體重足足掉了7公斤，35寸的褲腰一下子縮到了32寸，甚至整夜輾轉(zhuǎn)無(wú)法入睡。他的脾氣開(kāi)始變得暴躁，而這樣的情緒也直接影響到了他身邊的人。整個(gè)TCL都開(kāi)始惴惴不安。

巨額的虧損已經(jīng)不可控制。TCL集團(tuán)不得不在所有的市場(chǎng)收縮戰(zhàn)線。止虧已經(jīng)成了壓倒一切的任務(wù)。李東生要求各個(gè)事業(yè)群的領(lǐng)導(dǎo)必須想盡一切辦法止虧。而止虧最直接的手段就是削減成本。李東生決定對(duì)海外業(yè)務(wù)進(jìn)行“斬倉(cāng)”。

首先，李東生把歐洲的一些部門(mén)強(qiáng)行整合到總部，然后到2006年6月份，干脆不再繼續(xù)對(duì)歐洲部門(mén)提供任何支持。

目前，TCL已經(jīng)在歐洲終止了所有自有品牌電視機(jī)的銷(xiāo)售工作，合資歐洲公司的大部分員工也都進(jìn)行裁減。甚至TCL還忍痛裁掉了曾經(jīng)很中意的法國(guó)研發(fā)團(tuán)隊(duì)，只保留了很少的幾個(gè)核心人員。德國(guó)、西班牙、意大利、瑞典、捷克共和國(guó)和匈牙利的銷(xiāo)售公司，已經(jīng)實(shí)行了破產(chǎn)重組。原湯姆遜公司旗下的四個(gè)工廠也已全部處于停產(chǎn)狀態(tài)。

事實(shí)上，TCL在歐洲幾乎退回到了并購(gòu)之前的狀態(tài)。

為了改變TCL移動(dòng)的巨額虧損，大規(guī)模的裁員也已經(jīng)展開(kāi)。國(guó)內(nèi)TCL移動(dòng)的銷(xiāo)售人員已經(jīng)從上萬(wàn)人銳減到千人，原300—400人規(guī)模的分公司基本上被改為辦事處，每個(gè)辦事處僅保留四五名員工，地級(jí)市的辦事處則被直接撤銷(xiāo)。止血迅速見(jiàn)效，但也付出了市場(chǎng)急速萎縮的巨大代價(jià)，這讓TCL移動(dòng)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額下降到不足1％的水平，被擠出了前十名。

與此同時(shí)，為了獲取現(xiàn)金，變賣(mài)資產(chǎn)也成了TCL的一項(xiàng)重要抉擇。TCL先后賣(mài)掉TCL電工、樓宇科技等下屬公司，換取了近17億元的現(xiàn)金。而最近TCL電腦以及低壓電氣等又被賣(mài)了出去。

俗話說(shuō)，“減虧也減市場(chǎng)”。2006年，TCL集團(tuán)的營(yíng)業(yè)收入已經(jīng)比2005年減少48.2億元，下降幅度達(dá)到9.33％。有專(zhuān)業(yè)人士預(yù)計(jì)2007年TCL企業(yè)營(yíng)收將進(jìn)一步縮小，降到400億元左右，比2006年約減少10％。

東山再起?

無(wú)疑，在國(guó)際化的道路上，TCL經(jīng)歷了一次大敗。在事后的總結(jié)中，李東生承

認(rèn)，自己犯下不少錯(cuò)誤，比如“被非商業(yè)的激情所影響?！绷硗?，“同時(shí)做兩個(gè)項(xiàng)目，存在著決策沖突”。而低估了并購(gòu)的難度，規(guī)范化管理不足，國(guó)際化人才儲(chǔ)備不夠，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)失守，整合推進(jìn)速度過(guò)慢，都導(dǎo)致了并購(gòu)的失利。

為解決這些問(wèn)題，李東生開(kāi)始了在TCL內(nèi)部進(jìn)行改革。矛頭首先直指各“諸侯王國(guó)”。長(zhǎng)久以來(lái)，人們一直評(píng)價(jià)說(shuō)，TCL是一個(gè)以“機(jī)會(huì)主義驅(qū)動(dòng)”亂中求勝的企業(yè)，并沒(méi)有扎扎實(shí)實(shí)地把作為企業(yè)基礎(chǔ)的管理建立起來(lái)。作為領(lǐng)導(dǎo)者，李東生管理企業(yè)的方法一直是“不講規(guī)矩、講胸懷”，以寬容給予下屬團(tuán)隊(duì)以信任和授權(quán)，然后充分發(fā)揮他們的英雄主義：“選定一個(gè)項(xiàng)目，選定一個(gè)企業(yè)主管，就放手讓他們?nèi)ジ??！比f(wàn)明堅(jiān)率領(lǐng)手機(jī)部門(mén)創(chuàng)造出輝煌業(yè)績(jī)就與李東生的寬容有很大關(guān)系。但與此同時(shí)，也帶來(lái)了被外界所詬病的TCL獨(dú)有的諸侯文化。

長(zhǎng)期以來(lái)，TCL的一些獨(dú)立事業(yè)部門(mén)就像是獨(dú)立王國(guó)。比如萬(wàn)明堅(jiān)的TCL移動(dòng)，楊偉強(qiáng)的TCL電腦，史萬(wàn)文率領(lǐng)的TCL彩電，溫尚霖率領(lǐng)的TCL電工，甚至集團(tuán)也很難對(duì)其進(jìn)行有效節(jié)制。諸侯的割據(jù)，令集團(tuán)的號(hào)令不強(qiáng)，導(dǎo)致在TCL內(nèi)部相互協(xié)調(diào)、整合起來(lái)共同對(duì)外的政策失敗，并形成了許多小山頭和利益小團(tuán)體。當(dāng)然在李東生看來(lái)，諸侯化的最大教訓(xùn)還是出在曾經(jīng)的英雄萬(wàn)明堅(jiān)身上。正是他不聽(tīng)從集團(tuán)的勸告，導(dǎo)致了2004年的巨額虧損。而更讓人無(wú)法接受的是，在TCL移動(dòng)辦的內(nèi)部報(bào)紙上，竟然出現(xiàn)了歌頌萬(wàn)明堅(jiān)“英明偉大”這樣的語(yǔ)言。

李東生開(kāi)始對(duì)各諸侯進(jìn)行清算，從各下屬公司中回收權(quán)力。此舉導(dǎo)致了大量TCL老臣們的離職。從萬(wàn)明堅(jiān)開(kāi)始，同屬少壯派諸侯大員的楊偉強(qiáng)、易春雨也先后離開(kāi)，而包括袁信成、胡秋生、呂忠麗這些曾經(jīng)與李東生共同創(chuàng)業(yè)的元老也齊齊出走TCL。

失利也迫使TCL開(kāi)始回歸基本面的行動(dòng)。盡管遭遇巨大危機(jī)，但TCL賴以起家的彩電業(yè)務(wù)在國(guó)內(nèi)并沒(méi)有遭受多大的挫折，依舊牢牢穩(wěn)坐第一。與此同時(shí)，在TCL與阿爾卡特合資公司，隨著相互間關(guān)系的理順，目前也逐漸走出了困境。海外市場(chǎng)將阿爾卡特品牌與國(guó)際大型移動(dòng)運(yùn)營(yíng)商捆綁銷(xiāo)售的方式，已經(jīng)取得了相當(dāng)大的突破，2006年手機(jī)銷(xiāo)售接近一千萬(wàn)臺(tái)。全年，合資公司獲得了1500萬(wàn)元利潤(rùn)。這兩大部門(mén)組成了新TCL發(fā)展的基石。而根據(jù)TCL的規(guī)劃，今后TCL的發(fā)展主要圍繞這兩大板塊展開(kāi)。

TCL也在努力追趕技術(shù)變革的步伐。2007年，TCL集團(tuán)宣布向不超過(guò)10名投資者非公開(kāi)發(fā)行股票籌集17億元資金，用于液晶電視模組一體化制造項(xiàng)目。在這場(chǎng)早已蔓延到中國(guó)的平板彩電革命中，已經(jīng)吃過(guò)大虧的TCL不想再落后了，希望通過(guò)掌握上游的核心產(chǎn)品，掌握自己的命運(yùn)。而在此次增發(fā)時(shí)，絕不肯認(rèn)輸?shù)睦顤|生自己就認(rèn)購(gòu)了3億元。

不過(guò)，歐洲湯姆遜公司遺留下的爛攤子仍沒(méi)有徹底解決。

不知TCL將怎樣走出自己的冬天?

編輯白勇