黃貴生

自2005年以來，國內(nèi)中小民營企業(yè)發(fā)展迅速，很多企業(yè)的營業(yè)額都在以50％以上的速度增長。業(yè)績快速增長的同時企業(yè)顯現(xiàn)出人才匱乏的問題，尤其是中高級領(lǐng)導(dǎo)人才。各企業(yè)都在人才投入上加大力度。從外部引入有著豐富經(jīng)驗的“空降兵”，對許多企業(yè)來說不失為一個快速可行的方法。然而引入的結(jié)果卻不盡相同，有的“空降兵”能很好地適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展并成為企業(yè)的新領(lǐng)袖；有的卻水土不服，只能黯然離職。

企業(yè)需要新鮮血液

我們先簡單分析一下民營企業(yè)現(xiàn)階段的成長特征和招聘動機。

快速成長是現(xiàn)階段很多企業(yè)的共同特征。然而快速成長卻是把雙刃劍，好的方面不必講，壞的方面是將企業(yè)的各種瓶頸與弊端逐項暴露出來，尤其是人力資源瓶頸。有一個民營企業(yè)老板這樣描述他的感受，“經(jīng)常在夢中笑，業(yè)務(wù)快速發(fā)展，充滿干勁，感覺一片光明?？墒窃缟闲褋恚胂肷磉呥@些人，哪一個能理解我，哪一個能幫我往前走??？回頭一看，無人可用，于是一身冷汗?！?/p>

企業(yè)就像是一輛正在行駛的車，不管是牛車、馬車，還是機動車，在不同的發(fā)展階段有其不同的特征，很多企業(yè)都處于牛車向馬車過渡的階段，業(yè)務(wù)發(fā)展快速就如車的動力系統(tǒng)由牛變?yōu)轳R，馬車后邊的車體結(jié)構(gòu)和車體材質(zhì)就如組織結(jié)構(gòu)和人才素質(zhì)，難以適應(yīng)業(yè)務(wù)的發(fā)展要求。

企業(yè)發(fā)展就如車輛升級，結(jié)構(gòu)和部件都需要變化，如改變組織結(jié)構(gòu)以及招聘新的高素質(zhì)人員。大家都認識到接下來的發(fā)展是人才的問題，于是很多老板開始通過各種方式招聘人才，求賢若渴。

A公司是一家乳制品進出口商貿(mào)公司，成立近十年，在北京、上海等地設(shè)有分公司，這兩年都以100％的速度增長，營業(yè)收入已達數(shù)億。A公司的老板是位女性，為人開朗、豁達，有寬容之風(fēng)，但是決策習(xí)慣比較猶豫。公司的總經(jīng)理助理是剛被提拔起來的，是業(yè)務(wù)上的高手，但是組織管理能力較弱，喜歡與人比較。幾個業(yè)務(wù)部門的經(jīng)理業(yè)務(wù)能力都比較強，但是管理能力較弱。企業(yè)大部分都是業(yè)務(wù)人員，沒有家族成員。隨著企業(yè)的快速成長，老板開始進行戰(zhàn)略調(diào)整，有意向乳品貿(mào)易鏈的上端延伸，并頻繁與風(fēng)險投資機構(gòu)開始洽談，想提升企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈中的地位，并拓展新業(yè)務(wù)。為配合這一戰(zhàn)略企業(yè)擬定了一份長達8人的招聘名單，包括副總、人力資源總監(jiān)、投資發(fā)展部長、董事會秘書等高管以及幾個擬建和原有機構(gòu)部門經(jīng)理的崗位。

此時，急于招攬人才的企業(yè)需要注意的是在公司的關(guān)鍵崗位上最好不要一下子招太多的“空降兵”，否則會很難處理新老之間的矛盾，會造成老員工的抵觸情緒，也不便于“空降兵”開展工作。建議企業(yè)從重點崗位，或是需求最緊迫的崗位開始招聘，A企業(yè)經(jīng)過考慮之后決定先從副總、人力資源總監(jiān)和投資總監(jiān)三個崗位著手。

A公司最終招到了這三個崗位的“空降兵”：總部副總兼上海公司的總經(jīng)理，原競爭對手（也是民營企業(yè)）的總經(jīng)理，是業(yè)內(nèi)的高手。他在工作上比較強勢，非常自信。老板對他的期望值較高，希望他能使公司業(yè)務(wù)更上一層樓。新來的人力資源總監(jiān)一直在外資或合資企業(yè)從事人力資源管理，非常職業(yè)化，性格柔和，但是原則性強。投資發(fā)展部長有海外留學(xué)經(jīng)歷，以前從事其他行業(yè)的投資工作，非常聰明，屬于行動派。

“空降兵”的不同命運

新招的“空降兵”很快到位，開始他們在新土地的“生活”。這段時間A企業(yè)的老板經(jīng)常出國，沒有把精力放到調(diào)度人的方面，“空降兵”到來之后，公司很快就形成了新老兩派，副總的新派和助理的舊派。副總到公司后，并沒有與老板進行太多關(guān)于公司戰(zhàn)略方面的溝通，就投入到業(yè)務(wù)中，重點放在維護公司原有老客戶，但是在產(chǎn)品品種方面進行了新的增加和調(diào)整。副總同時開始強化公司管理，在老板出國的時候給全體中層人員開會，態(tài)度比較強勢，引起了以總經(jīng)理助理為首的老派的不滿。

人力資源總監(jiān)對新公司的最大體會是A公司的人力資源管理基礎(chǔ)太弱，不職業(yè)化。但她沒有著急開始“燒火”，而是進行調(diào)研，積極了解大家的心態(tài)，積極與老板溝通，提出了很多建議，比如給大家爭取到物價補貼，建立培訓(xùn)體系，增加文化活動加強員工的溝通，但是很快也推行了很多剛性的管理規(guī)范，并且積極聯(lián)合人力資源服務(wù)公司對公司進行人力資源項目咨詢。

投資發(fā)展部長到公司以后，也參與到上游企業(yè)的收購中，但由于老板的決策變了，這個投資部長的任務(wù)很快就完成了。不過憑借其良好的法語優(yōu)勢，很快就轉(zhuǎn)到業(yè)務(wù)中去開發(fā)法語區(qū)的客戶了。

半年之后，企業(yè)的人力資源管理得到了很大的改善，盡管推行的很多策略尚不實用，但是在逐步改變著公司。人力資源總監(jiān)也得到了老板充分的信任和員工的認可。轉(zhuǎn)做業(yè)務(wù)的投資部長，在業(yè)務(wù)方面做出了一定的成績，老板準備給他更大的成長空間。而副總卻準備離職。

在老板看來副總與老員工沖突并沒有什么關(guān)系，她也希望老員工有些新的改變，但是關(guān)鍵的問題在于她與副總之間難以達成相互的信任。從副總的角度看，他認為A企業(yè)需要進行變革，而老板并不想企業(yè)有大的改變。自己的主張得不到支持，無法施展抱負。

企業(yè)與“空降兵”需要互相成全

企業(yè)發(fā)展史就是人才擴張史，同時也是老板駕馭企業(yè)組織的學(xué)習(xí)史。每個企業(yè)的發(fā)展就是人才質(zhì)量提升的過程，也是企業(yè)組織架構(gòu)不斷進行調(diào)整和調(diào)試的過程，更是提升效率的過程。就如車輛升級一樣，慢慢地由牛車轉(zhuǎn)化為馬車再轉(zhuǎn)化為機動車，老板也是在學(xué)習(xí)馭牛、馭馬、馭車術(shù)。這個過程是一個痛苦的磨合過程，也是一個不斷試錯的過程，老板總是在錯誤中學(xué)習(xí)經(jīng)驗。

“空降兵”就像是機動車的零件，比如那個人力資源總監(jiān)來A公司，她不僅是新零件，更構(gòu)成了一個新的車體部件——人力資源部。新人、新環(huán)境，企業(yè)和“空降兵”開始肯定會不適應(yīng)，“空降兵”需要給自己準確的定位和寬容的心態(tài)，需要逐步地改變原有的體系和結(jié)構(gòu)，逐步與新環(huán)境融合，這樣才能讓老板看到你的價值，而不是去抱怨“車”太破。

有的“空降兵”是從一個馬車跳到另一個馬車，那就需要好好看看自己走的路是不是還是那條路，以及車的其他零部件能不能適應(yīng)你的加速度，如果太快，其他部件抗議，一樣是跑不快的。

“空降兵”的成功與否，在于民營企業(yè)家的駕馭“車”的能力，以及對“車”改造的能力，企業(yè)的快速發(fā)展就是對企業(yè)組織進行調(diào)配提升效率的過程，就如駕車一樣，能對車輛進行改造，比如引入GPRS定位，并給它接電讓它發(fā)揮作用。如果不給接電，或者將GPRS定位按后視鏡來裝，就會出問題。

“空降兵”能否成功，取決于以下幾個因素：

1、 要虛心讀懂老板對你的要求并站在老板的角度思考問題。你能否讀懂老板對你的要求？你所想的和他所要的是否能匹配？“空降兵”要站在老板的角度思考問題，而不是自以為是，可能你的專業(yè)度比老板高，但是你做企業(yè)可能就比老板差；

2、 如何與老板建立相互信任至關(guān)重要，沒有互信基本上就可以離開公司了。因此要學(xué)會評估你的老板，并且學(xué)會在這個企業(yè)做事的方式;

3、 不要“燒三把火”?！翱战当笨偸窍胱C明自己，其實每到一個地方，就如車輛換了一個部件，總需要一段時間的磨合。經(jīng)理人一進公司就開始“火”會導(dǎo)致其他部件不適應(yīng)乃至排斥。“空降兵”證明自己要用文火；

4、 不要抱怨和指責(zé)其他部門；

5、 明白自己的需求和風(fēng)格，去選擇老板，選擇企業(yè)，以免因盲目選擇而造成心理落差。

作為企業(yè)，也不愿看到自己期待的“空降兵”兵敗，如何幫助、支持他，使他能夠適應(yīng)新環(huán)境，發(fā)揮他的才能，為企業(yè)的發(fā)展做出貢獻，企業(yè)要做好幾件事情：

1、 老板要有容人之心。對于“空降兵”，老板應(yīng)該給予充分的理解和支持，要給其適應(yīng)的時間。不要期望空降伊始，“空降兵”就能給企業(yè)帶來大的變化和完美的業(yè)績；

2、 建立相互的信任。“用人不疑，疑人不用”，老板要相信“空降兵”的能力，并在一定程度上給予支持。不能讓“空降兵”感覺自己是在孤軍奮戰(zhàn)，否則他也會產(chǎn)生離意。同時，重要崗位人員頻繁地變動也會給企業(yè)員工帶來不安；

3、 老板的組織整合能力的提升。老板多是在試錯的過程中得到了提升，那么老板要能在幾次試錯中，學(xué)會整合和駕馭這個組織以及組織中的人員；

4、 給最開始的“空降兵”以足夠的包容和空間，因為他的成功與否，會影響到整個公司以后的用人信心以及容人經(jīng)驗；

5、 不要只引進一個“空降兵”，最好能階段性地引入兩到三人。這樣不會幫派化，而且能分散大家的注意力，只有一個人就是矛頭所指，但是也不要一下子進來很多人。