陳興華

年度調(diào)薪向來是一個(gè)敏感而棘手的問題，盡管由于工資的剛性，薪水調(diào)低的情況鮮有發(fā)生，似乎只要薪水漲了大家都應(yīng)該感到高興，但如果調(diào)整得不公平、不客觀、不科學(xué)，即便普遍調(diào)高工資，仍會(huì)遭致各方的抱怨甚至糾紛。，此時(shí)好事變壞事。HR成了照鏡子的豬八戒——里外不是人。新年伊始，HR該如何玩轉(zhuǎn)年度調(diào)薪呢?案例簡介

A公司是一家民營家具制造企業(yè)，近兩年業(yè)績非常突出，員工也已達(dá)1000多人。但是，每到年初調(diào)薪時(shí)，HR經(jīng)理都會(huì)被搞得焦頭爛額。因?yàn)?，各部門經(jīng)理總是會(huì)提交一長串需要加薪人員的名單，而且總會(huì)有一大堆的理由給這些人加薪，HR經(jīng)理不得不硬著頭皮要求他們將加薪名額控制在一定比例以內(nèi)。有的部門經(jīng)理比較聽話，就按要求的比例做了調(diào)整，而有的部門經(jīng)理卻直接將報(bào)告遞到總經(jīng)理面前，而總經(jīng)理往往不會(huì)拒絕部門經(jīng)理的“充分理由”，簽字同意并交回人力資源部辦理。從而，將HR經(jīng)理推到了絕境——沒有加薪的部門說人力資源部欺軟怕硬；加薪的部門說人力資源部是拿雞毛當(dāng)令箭，濫用權(quán)力；總經(jīng)理反過來也責(zé)備人力資源部對(duì)薪資成本的增長率控制不力，幾乎已超過企業(yè)業(yè)績的增長速度……

B公司是一家國有上市公司，從8()年代的虧損大戶發(fā)展成目前的行業(yè)排頭兵，員工已經(jīng)突破5000人，但是，其HR經(jīng)理也總被年度調(diào)薪搞得身心疲憊、因?yàn)?，雖然公司已經(jīng)建立了比較完善的薪酬晉升標(biāo)準(zhǔn)與規(guī)則，但是，每到調(diào)薪時(shí)，HR經(jīng)理都必須提前收集整理好各部門調(diào)薪人員的名單和資料，并分別注明所有的意見，然后，提交給書記(主管人事領(lǐng)導(dǎo))討論名單，常常需要反反復(fù)復(fù)折騰HR經(jīng)理5－10次。等名單發(fā)到各部門后，又不得不面對(duì)未獲調(diào)薪員工向總經(jīng)理的投訴。

年度調(diào)薪，是企業(yè)進(jìn)行員工激勵(lì)與薪資分配的一項(xiàng)重要手段，也是HR部門必須承擔(dān)的一項(xiàng)基本職責(zé)。然而許多企業(yè)的年度調(diào)薪并沒有發(fā)揮出應(yīng)有的激勵(lì)效果，而每次調(diào)薪都可能使HR經(jīng)理們面對(duì)老板的指責(zé)和員工的非議。就案例而言，A公司HR根本沒有搞清調(diào)薪的激勵(lì)目標(biāo)、調(diào)薪依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)等，是典型的缺乏科學(xué)基礎(chǔ)的調(diào)薪：B公司雖然制定了明確的調(diào)薪依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)，但是在調(diào)薪的組織、溝通等方面明顯不足，是典型的在調(diào)薪藝術(shù)上失敗的案例?？梢?，要想獲得年度調(diào)薪的成功，HR有必要在調(diào)薪基礎(chǔ)的科學(xué)性和調(diào)薪過程的藝術(shù)性之間尋找平衡。

利用因果鏈奠定科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ)

科學(xué)的調(diào)薪基礎(chǔ)是調(diào)薪的“依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)”，對(duì)企業(yè)來說，就是建立包括影響企業(yè)人工成本總額和影響每個(gè)員工薪酬水平在內(nèi)的調(diào)薪因果鏈。具體可從以下方面考慮：

1、建立人工成本與企業(yè)銷售額的因果鏈

任何個(gè)企業(yè)的老板都非常關(guān)心企業(yè)人工成本的多少，以及如何才能建立起企業(yè)業(yè)績與公司人工成本總額掛鉤的機(jī)制，以充分發(fā)揮人工成本的激勵(lì)作用。人工成本分析機(jī)制是薪酬管理的三大基礎(chǔ)工程之一，也是實(shí)現(xiàn)以最小人力成本獲得最大收益的有效手段，更是年度調(diào)薪時(shí)需要優(yōu)先考慮的因素。案例中A公司和B公司可能都初步建立了人工成本與企業(yè)業(yè)績的因果鏈，但是，在日常的管理實(shí)踐中，上至總經(jīng)理下至一般員工都忽視了對(duì)這一指標(biāo)的重視，這才有了“心軟”的總經(jīng)理面對(duì)投訴總是大筆一揮而“同意”，也使得“委屈”的HR經(jīng)理找不到站在企業(yè)角度反駁總經(jīng)理的充分理由。

具體而言，人工成本分析的方法通常包括歷史數(shù)據(jù)推算法、損益臨界推算法和勞動(dòng)分配推算法。最常用的公式是人工成本率=當(dāng)期總?cè)斯こ杀荆?dāng)期銷售額。個(gè)較為成熟的行業(yè)或企業(yè)，當(dāng)經(jīng)營條件變化不大時(shí)，人工成本率應(yīng)該是一個(gè)常數(shù)。下表是制造型企業(yè)總?cè)斯こ杀九c銷售額比例的經(jīng)驗(yàn)關(guān)系，僅供參考。

2、建立企業(yè)薪酬策略與企業(yè)戰(zhàn)略和人才市場供需狀況的因果鏈

企業(yè)的薪酬策略是決定調(diào)薪策略的風(fēng)向標(biāo)，通常包括市場領(lǐng)先戰(zhàn)略、市場對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略和市場跟隨戰(zhàn)略，具體采取哪種薪酬策略，由企業(yè)的戰(zhàn)略和人才市場的供求關(guān)系決定。年度調(diào)薪策略必須以企業(yè)薪酬總策略為導(dǎo)向，綜合考慮人才市場供求因素、企業(yè)員工類別和薪資調(diào)查結(jié)果等因素。如果企業(yè)實(shí)行市場領(lǐng)先戰(zhàn)略(案例中B公司實(shí)行的戰(zhàn)略)，則調(diào)薪的策略就是根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果，保證核心員工和市場稀缺人才的薪資水平高于市場水平，并保證非核心且非稀缺人才的薪資調(diào)整標(biāo)準(zhǔn)略高于市場平均水平：如果企業(yè)實(shí)行的是市場對(duì)應(yīng)戰(zhàn)略(案例中A公司實(shí)行的戰(zhàn)略)，則調(diào)薪時(shí)需根據(jù)市場調(diào)查結(jié)果，保證核心員工和稀缺人才的薪資水平處于市場中上水平，保證非核心且非稀缺人才的薪資處于市場中等水平，如果企業(yè)實(shí)行市場跟隨策略，調(diào)薪的策略就是跟隨行業(yè)薪資水平的變化，保證核心員工和市場稀缺人才薪資水平處于市場中等水平，非核心員工和非稀缺人才薪資水平處于市場中下水平。

3、建立決定員工薪資的價(jià)值源與調(diào)薪規(guī)則之間的因果鏈

員工薪資的價(jià)值源是指決定員工薪資標(biāo)準(zhǔn)的基本要素，主要包括四個(gè)方面，是個(gè)人價(jià)值(成本價(jià)值)，即員工本身所具有的價(jià)值，包括個(gè)人的學(xué)歷、專業(yè)、職稱、工齡、能力、素質(zhì)等方面；二是崗位價(jià)值(使用價(jià)值)，即崗位本身具有的價(jià)值，主要由崗位的職責(zé)來體現(xiàn)，與擔(dān)任崗位人員的資歷沒有關(guān)系；三是貢獻(xiàn)價(jià)值(績效價(jià)值)，即員工在某一特定崗位上為企業(yè)創(chuàng)造的價(jià)值：四是稀缺價(jià)值(市場價(jià)值)，即根據(jù)人才市場供求稀缺性確定的價(jià)值，它是影響薪資策略的重要因素。

企業(yè)制定調(diào)薪規(guī)則就是要建立這四個(gè)薪資價(jià)值源與調(diào)薪規(guī)則的因果鏈。由于基于稀缺價(jià)值(市場價(jià)值)的薪資調(diào)整策略已在上部分中闡述，在此不再贅述?；谇叭齻€(gè)價(jià)值的調(diào)薪步驟如下：

根據(jù)個(gè)人價(jià)值制定能力素質(zhì)部分薪資調(diào)整等級(jí)，并根據(jù)個(gè)人價(jià)值的評(píng)估方法，制定能力素質(zhì)調(diào)級(jí)調(diào)等規(guī)則：

根據(jù)崗位價(jià)值制定崗位價(jià)值部分薪資調(diào)整等級(jí)，并根據(jù)崗位等級(jí)的晉升規(guī)則，制定崗位等級(jí)的調(diào)薪規(guī)則：

貢獻(xiàn)價(jià)值在績效工資部分已有體現(xiàn)，但績效工資僅僅體現(xiàn)常規(guī)的貢獻(xiàn)價(jià)值，因此公司還需要制定特殊貢獻(xiàn)價(jià)值的調(diào)薪規(guī)則。

案例中，B公司是一家具有相當(dāng)管理基礎(chǔ)的上市公司，應(yīng)該說基本建立了三個(gè)價(jià)值源與調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，但是，B公司國企背景中“人情”的因素干擾了這幾條因果鏈的有效落實(shí)。A公司業(yè)績的飛速發(fā)展和員工數(shù)量的不斷增多，說明其定程度上在日常的薪酬管理中也意識(shí)到了三個(gè)價(jià)值源與員工薪酬水平之間的因果關(guān)系，但并沒有系統(tǒng)地建立這三個(gè)價(jià)值源與員工薪資水平或調(diào)薪規(guī)則的因果鏈，缺乏明確的制度規(guī)定，這是A公司HR經(jīng)理陷入年終調(diào)薪尷尬境地的主要原因。

4、附加規(guī)則

在分別建立了調(diào)薪總額、調(diào)薪策略、調(diào)薪規(guī)則與企業(yè)經(jīng)營業(yè)績、薪資價(jià)值源及人才市場供需等因素的因果鏈的基礎(chǔ)上，企業(yè)還必須根據(jù)國家相關(guān)的強(qiáng)制性政策(如最低工資)及物價(jià)上漲等因素，制定年度調(diào)薪的附加規(guī)則。通過附加規(guī)則的制定，一方面可以消除不必要的法律糾紛，另一方面進(jìn)一步提高員工的滿意度，避免因員工不滿意，致使前期薪資投入的成果付之東流。

有效溝通增進(jìn)調(diào)薪過程的藝術(shù)性

案例中B公司的HR經(jīng)理被調(diào)薪困擾的主要原因是企業(yè)“人情”因素的影響，而在企業(yè)管理實(shí)踐中，消除這種影響的關(guān)鍵是管理的藝術(shù)，即在制度規(guī)定的范圍內(nèi)，有效影響他人執(zhí)行相關(guān)制度的措施或方法。那么，如何提高調(diào)薪的藝術(shù)呢?

1、前期溝通，爭取高層支持并堅(jiān)持貫徹調(diào)薪規(guī)則

HR經(jīng)理在正式渠道公布年度調(diào)薪政策之前，首先要將年度調(diào)薪的政策、策略、額度、比例及依據(jù)等向企業(yè)高層匯報(bào)，爭取獲得企業(yè)高層的理解和認(rèn)可。同時(shí)，口頭向高層領(lǐng)導(dǎo)說明以往調(diào)薪過程中容易出現(xiàn)的一些問題及導(dǎo)致這些問題出現(xiàn)的原因，并委婉地請(qǐng)求企業(yè)高層為了避免同類問題的發(fā)生，務(wù)必做到客觀中立、按規(guī)則辦事、明確授權(quán)等，堅(jiān)決不違反規(guī)則直接受理關(guān)于調(diào)薪的相關(guān)報(bào)告與投訴，堅(jiān)持只接受HR部門關(guān)于調(diào)薪相關(guān)事宜的匯報(bào)。

通過前期溝通，相信案例中B公司在調(diào)薪的過程中，就不會(huì)再出現(xiàn)一些高層領(lǐng)導(dǎo)的“人情”推薦，也不會(huì)出現(xiàn)總經(jīng)理面對(duì)調(diào)薪申訴“寬厚處理”的現(xiàn)象。

2、會(huì)議溝通。影響中高層人員遵守規(guī)則

會(huì)議溝通是一種正式的口頭溝通方式，通過會(huì)議溝通可以引起各部門負(fù)責(zé)人對(duì)事情的重視程度。因此，每年調(diào)薪前期，可以安排由高層參加的調(diào)薪碰頭會(huì)，HR經(jīng)理在會(huì)議上重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)本年度調(diào)薪的策略與政策，調(diào)薪的金額及理由，調(diào)薪的流程與注意事項(xiàng)等，并請(qǐng)總經(jīng)理當(dāng)眾表態(tài)，嚴(yán)格要求所有人員按照規(guī)則執(zhí)行。人力資源部可以在會(huì)議開始時(shí)，現(xiàn)場發(fā)放調(diào)薪建議報(bào)告表，并指導(dǎo)如何填寫。

在公開的場合及正式的溝通會(huì)議上，公開地宣布規(guī)則，公司總經(jīng)理當(dāng)眾提出要求，相信“人情味”再濃的公司，也不會(huì)再有中高層人員跳出來提出與規(guī)則相違背的意見。通過會(huì)議溝通，案例中A公司和B公司的中高層人員便會(huì)重視起對(duì)調(diào)薪規(guī)則及制度的學(xué)習(xí)與認(rèn)可，便會(huì)更加主動(dòng)地遵守調(diào)薪的規(guī)則與制度。

3、書面報(bào)告，提升相關(guān)人員的重視程度

采用書面報(bào)告的形式，一方面可以明確記錄相關(guān)事宜，以避免日后糾紛無據(jù)可查或相關(guān)人員肆無忌憚違反規(guī)則，另一方面，也可以進(jìn)一步提高相關(guān)人員的重視程度。書面的調(diào)薪建議報(bào)告樣板由人力資源部擬定。報(bào)告的內(nèi)容分可為兩部分，第一部分是通用部分，通常包括：本年度的調(diào)薪策略、調(diào)薪規(guī)則、調(diào)薪比例、調(diào)薪原因及分析報(bào)告、調(diào)薪具體方案及調(diào)薪各項(xiàng)活動(dòng)的時(shí)間進(jìn)度表等，人力資源部負(fù)責(zé)撰寫具體內(nèi)容：第二部分是個(gè)性部分，主要包括調(diào)薪的崗位及人員，調(diào)薪的依據(jù)、證據(jù)以及特殊情況說明等，由各部門負(fù)責(zé)人填寫。對(duì)回收的調(diào)薪建議報(bào)告，人力資源部對(duì)照調(diào)薪規(guī)則進(jìn)行審核，不符合規(guī)定的直接退回重新擬定。

案例中，如果A公司和B公司的HR經(jīng)理能夠規(guī)范調(diào)薪建議報(bào)告的格式，并將調(diào)薪的規(guī)則等內(nèi)容作為第一部分，相信各部門經(jīng)理在推薦人選時(shí)就自會(huì)斟酌，相信高層領(lǐng)導(dǎo)看到這份報(bào)告也就不會(huì)再隨意地推薦一些不符合要求的人員。

4、將調(diào)薪工作列入考核，提升部門主管的責(zé)任意識(shí)

調(diào)薪最容易出現(xiàn)的問題就是部門主管一手操辦，缺乏與員工間必要的解釋和溝通，使員工對(duì)調(diào)薪缺乏必要的知情權(quán)，從而，導(dǎo)致員工的不滿和怨言。出現(xiàn)這一問題的根本原因就是部門主管沒有把調(diào)薪的相關(guān)事宜作為自己的責(zé)任和義務(wù)。因此，人力資源部必須要通過制度讓部門主管明白其在調(diào)薪工作中應(yīng)承擔(dān)的職責(zé)，即向員工解釋、說明調(diào)薪相關(guān)事宜的責(zé)任，按照調(diào)薪政策與依據(jù)，客觀公正地填報(bào)調(diào)薪建議報(bào)告的責(zé)任，以及必須遵守調(diào)薪相關(guān)政策與規(guī)定的責(zé)任。同時(shí)，通過與企業(yè)高層及各部門主管溝通，將調(diào)薪的相關(guān)責(zé)任列入部門主管績效考核計(jì)劃表，從而提高各部門主管對(duì)調(diào)薪工作的責(zé)任意識(shí)，督促部門主管落實(shí)調(diào)薪的協(xié)調(diào)、解釋責(zé)任，保持調(diào)薪的公正。

人力資源管理絕對(duì)不僅僅是人力資源部門的事情，如果案例中A公司和B公司的HR經(jīng)理能夠有效應(yīng)用制度及考核的手段，將調(diào)薪的相關(guān)職責(zé)落實(shí)到各部門主管的肩上，相信A公司和B公司的部門經(jīng)理將會(huì)更為積極、客觀地配合HR部門做好調(diào)薪工作，而不是提供不負(fù)責(zé)任的調(diào)薪名單或不負(fù)責(zé)任地鼓動(dòng)下屬越級(jí)投訴。

5、設(shè)立投訴渠道，有效梳導(dǎo)員工的不滿

由于調(diào)薪而引起員工不滿，四處亂投訴的一個(gè)重要原因就是，企業(yè)沒有為員工提供明確的投訴渠道和程序。因此，企業(yè)有必要構(gòu)建投訴申報(bào)制度，明確規(guī)定受理員工調(diào)薪投訴的部門是哪個(gè)、員工投訴的程序是什么、需要準(zhǔn)備的材料有哪些等，并強(qiáng)調(diào)對(duì)于不按規(guī)定投訴的情況概不予受理。每年調(diào)薪時(shí)，人力資源部首先要通過網(wǎng)絡(luò)公告或平面公告的形式強(qiáng)調(diào)說明調(diào)薪投訴的渠道及事宜。

案例中A公司和B公司如果設(shè)立并公開明確的投訴渠道，相信一定會(huì)減少某些部門經(jīng)理或員工直接投訴到總經(jīng)理的現(xiàn)象，即便這樣的現(xiàn)象還會(huì)少量出現(xiàn)，相信總經(jīng)理也會(huì)按照投訴的制度規(guī)定將投訴文件交回人力資源部處理。

總之，管理是門科學(xué)更是一門藝術(shù)，科學(xué)是基礎(chǔ)、藝術(shù)是手段，希望HR在年度調(diào)薪環(huán)節(jié)上，能夠通過科學(xué)的方法和工具奠定調(diào)薪的基礎(chǔ)，通過藝術(shù)的措施和手段規(guī)范調(diào)薪的管理，從而使老板滿意調(diào)薪的目的與結(jié)果，使員工滿意調(diào)薪的過程與結(jié)果，實(shí)現(xiàn)員工與老板的皆大歡喜!