劉洪銀

文化背景下的正確選擇

在經(jīng)濟的全球化競爭中，員工滿意度和團隊合作越來越成為提高績效，獲取競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵因素。日本、韓國等同中國有著許多共性的國家正是因為團隊管理的高效而取得成功，為什么在具有相似的民族文化和個性的中國，團隊建設(shè)并沒有順理成章地發(fā)展起來呢?筆者認為，基于我國現(xiàn)階段的企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀，開展尊重個體、鼓勵競爭的美國式團隊建設(shè)或許是個正確的選擇。

20世紀80年代的美國企業(yè)也面臨過如何構(gòu)建和管理團隊的難題，正是今天中國企業(yè)的映射。激烈的市場競爭要求產(chǎn)品質(zhì)量和生產(chǎn)效率不斷提高，復(fù)雜多變的競爭環(huán)境對傳統(tǒng)的機械的組織結(jié)構(gòu)提出了新的挑戰(zhàn)，個人決策很難掌握完備的信息，需要團隊成員之間信息共享，不斷變化的市場需要企業(yè)具有彈性的組織結(jié)構(gòu)，進而要求核心員工和周邊員工以任務(wù)為導(dǎo)向?qū)崿F(xiàn)動態(tài)匹配：企業(yè)的彈性變化落實到員工個體即表現(xiàn)為要求不具備完備技能的個體之間密切合作，通過協(xié)調(diào)工作完成團隊任務(wù)；所有的一切都讓團隊式組織結(jié)構(gòu)成為迎合新經(jīng)濟時期企業(yè)競爭要求的最佳模式。

由于文化理念的不同，美國、日本和中國團隊具有各自不同的特點(如下頁表1所示)。

從表1可以看出，日本的集體主義和高度認同權(quán)利分層的文化價值觀，使組織能夠比較容易地運用團隊模式，以群體為導(dǎo)向的文化理念容易做到協(xié)調(diào)和團結(jié)。相反，由于文化假設(shè)不同，美國的團隊中弱化了集體主義和合作精神，缺乏凝聚力和群體決策的動力。雖然美國團隊不同于傳統(tǒng)的日本團隊，但隨著產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的國際化轉(zhuǎn)移，員工隊伍大幅裁減，對團隊的依賴逐步增強，美國團隊正在根據(jù)自身文化理念，在吸收東方文化優(yōu)點的基礎(chǔ)上，創(chuàng)新團隊運用方法，激發(fā)團隊的創(chuàng)造活力，如在靈活、有效的跨職能團隊的基礎(chǔ)上進行活動重組等。

再看今天的中國，市場的誘惑和殘酷競爭讓企業(yè)和個人不得不走上文化的“中間道路”，既無法擺脫歷史留下的等級觀念、重視人際關(guān)系等深入骨髓的特征，又不得不向競爭、沖突、個性等市場特征低頭。因此，用企業(yè)和個人的無意識活動管理團隊的方法遇到很大的障礙，借鑒和學(xué)習(xí)美國式的團隊管理方法成為當(dāng)務(wù)之急。

美國式團隊建設(shè)的三個關(guān)鍵因素

顯然，美國鼓勵競爭和重視人才的價值觀也是中國企業(yè)積極倡導(dǎo)的，因此中國企業(yè)進行團隊建設(shè)和管理時就要借鑒保證個人價值的實現(xiàn)，進而實現(xiàn)團隊目標的美國式團隊建設(shè)理念。團隊中的個人必須做出自己的貢獻并且能夠得到組織的認同和尊重，團隊工作必須具有自主性和重要性，并且還要具有對自身文化的動態(tài)適應(yīng)性。按照這個原則設(shè)計的團隊建設(shè)的主導(dǎo)因素如圖1所示。

在圖1中，由文化價值觀決定的主導(dǎo)團隊成功運曹的三個關(guān)鍵要件是：看重和認可不同的意見三葉片式(核心成員、資源成員、兼職成員j的成員流動模式；團隊擁有自主決策的能力和授權(quán)。如何選擇企業(yè)團隊建設(shè)的成功因素，關(guān)鍵還要看企業(yè)內(nèi)部的文化價值取向，位于加利福尼亞硅谷的美國昆騰公司，便成功實踐了以文化為基礎(chǔ)的團隊建設(shè)和管理。這家成立于1980年的計算機硬件供應(yīng)商，為了獲取持續(xù)的競爭優(yōu)勢，在1989年引入了以團隊為基礎(chǔ)的生產(chǎn)系統(tǒng)，在團隊經(jīng)營中引入上述關(guān)鍵主導(dǎo)因素，建立了一整套的價值觀，提高了反應(yīng)速度和反應(yīng)能力。以美國主流價值觀為指導(dǎo)，昆騰公司開發(fā)了“昆騰方式”的培訓(xùn)，采取外部激勵(如基于團隊績效的薪酬等)和內(nèi)部激勵(如強調(diào)工作自主性、工作授權(quán)、工作的意義等)，并將這些技巧作用到主導(dǎo)團隊建設(shè)的三個關(guān)鍵因素上，通過這些關(guān)鍵因素對團隊運營施加影響，提高了團隊的工作能力，達到了期望的績效，團隊成員個人也得到發(fā)展。下面分別介紹他們在這三個關(guān)鍵主導(dǎo)因素方面的具體做法。

重視和認可不同意見

首先，作為美國市場經(jīng)濟下的企業(yè)內(nèi)部團隊，一定會有>中突、競爭、快速效益和成功、快速行動等特征，雖然這種文化理念與我國傳統(tǒng)的文化存在很大的差異，但卻符合我國企業(yè)的競爭環(huán)境，是切切實實存在的。其次，在市場競爭中，團隊內(nèi)部意見和決策的高度一致性并不一定是最優(yōu)的，意見的統(tǒng)一容易引起滿足感，滿足被認為是阻礙組織持續(xù)成功的最大危險之一。如果沒有不同的積極意見，管理者和員工都認為自己的方式是正確的，因而下一步只會關(guān)注如何完善而不是創(chuàng)新。強勢的一致性意見會壓制積極性的爭論，決策由此變得單一化和不完備。

相反，如果重視和認可不同意見，走出“團隊就是要完全一致”的誤區(qū)，將團隊成員的不同意見和差異作為團隊決策的基礎(chǔ)，會提高團隊的創(chuàng)造力和生產(chǎn)率，個人也會得到尊重和激勵，進而提高工作滿意度。要做到這一點，團隊必須學(xué)會生產(chǎn)性爭論和建設(shè)性思考。生產(chǎn)性爭論立足于個人主義和獨立性的價值觀，成員可以陳述自己的觀點，并對不同的觀點進行評論和鑒別；建設(shè)性思考，即培養(yǎng)團隊成員如何獨立思考問題，如何處理問題和創(chuàng)建革新觀點。例如昆騰公司的新員工一入職即受到尊重，鼓勵提出創(chuàng)新性的建議方案。為全面提高個人參與決策的能力，公司開發(fā)了獨特的“昆騰方式”的培訓(xùn)，把它作為按照流程開展團隊工作的一種方法，使團隊之間和團隊成員之間相互學(xué)習(xí)，并且通過“非正規(guī)會議”的形式，把不同的跨職能的團隊召集起來相互學(xué)習(xí)。提高員工的技能素質(zhì)和問題意識。

保持三葉片式團隊結(jié)構(gòu)的流動性

團隊的穩(wěn)定性和凝聚力過高，不一定能產(chǎn)生積極的作用。組織成員的穩(wěn)定性應(yīng)該與組織所處的環(huán)境和組織目標相一致。低成本戰(zhàn)略要求組織具有較高的穩(wěn)定性，差異化戰(zhàn)略要求組織成員保持一定的流動性。當(dāng)外部環(huán)境競爭加劇時，組織結(jié)構(gòu)要求保持一定的柔性和動態(tài)適應(yīng)性，相應(yīng)地，組織成員也要保持一定的流動性，才能使組織在不確定和不斷變化的時期保持靈活性。

通常情況下，動態(tài)型組織成員分為核心員工和外圍員工，核心員工與組織保持穩(wěn)定的長期勞動關(guān)系，而外圍員工則隨任務(wù)的變化不斷做出調(diào)整，既減少了組織的勞動成本，又使組織保持靈活性。相應(yīng)地，三葉片式的團隊結(jié)構(gòu)有三個部分組成，即核心成員、資源成員、兼職成員。核心成員般由3－5人組成，形成團隊的穩(wěn)定核心。這些成員全面掌握團隊所需的基本技能，如技術(shù)技能、決策和問題解決技能、人際關(guān)系技能等，他們的存在保持了團隊的連貫性和一定程度的穩(wěn)定性。資源成員是具有專業(yè)化技能和專長的人，他們根據(jù)需要出入于團隊，給團隊帶來新思想和不同的觀點，防止安于現(xiàn)狀，不思創(chuàng)新。這些成員與團隊核心成員保持互動，成為內(nèi)部成員。兼職成員屬外圍員工，在特定時期應(yīng)招而來，并隨生產(chǎn)的周期性變化而調(diào)整。

這樣，三葉片結(jié)構(gòu)既有核心成員，又有不斷流動、出入團隊的成員，能防止形成過于凝固、安于現(xiàn)狀的局面，使團隊及其成員得以動態(tài)更新。在昆騰公司的案例中，團隊按照既具有很強的人際關(guān)系技能，又具備團隊合作能力的原則確定核心成員，核心成員，必須掌握全面的技能，

在團隊中一直工作到任務(wù)完成，團隊解散。團隊以產(chǎn)品生命周期為自身存在的周期，在一個周期內(nèi)，根據(jù)任務(wù)量的多少，隨時吸納和釋放兼職成員，團隊規(guī)模一般保持在10－15人。除核心成員和兼職成員外，團隊后面還有更多的人(如組織發(fā)展咨詢師、產(chǎn)品供應(yīng)商和顧客等)向他們提供各種支持，這些人作為團隊的資源性成員，不定期地介入到團隊中去，給團隊提供各種外部資源。這些資源作為團隊需要的“關(guān)注、給養(yǎng)和營養(yǎng)”，是對團隊能力的有力補充。

鼓勵并使團隊能夠做決策

真正有效的團隊具有自我授權(quán)的特征。彼得·布洛克(Peter Block)曾指出，必須讓團隊自主定義他們的目標以及他們影響的領(lǐng)域。如果賦予團隊決策的權(quán)力，就能夠鼓勵團隊提出適時性、創(chuàng)新性的方案，能夠把團隊的行動方案和目標緊密結(jié)合起來，使團隊活動與戰(zhàn)略規(guī)劃及創(chuàng)新方案密切聯(lián)系。從昆騰公司收集的關(guān)于“掌握高技能的人為何來到昆騰”的數(shù)據(jù)來看，發(fā)現(xiàn)“有趣的工作”和“高質(zhì)量的工作環(huán)境”是吸引和留住人才的關(guān)鍵原因?！坝腥さ墓ぷ鳌眮碓从谑跈?quán)等的內(nèi)在激勵。因此，昆騰在團隊內(nèi)部建立起讓團隊成員像總經(jīng)理一樣工作的機制，也就是對團隊和團隊成員的授權(quán)機制。團隊不但擁有自主決策的權(quán)力，在決策能力方面也有較高水平。同時，由于以團隊為基礎(chǔ)的運作程序是昆騰生產(chǎn)體系的核心所在，因此公司投入了大量資源用于這些團隊的培訓(xùn)，以提高團隊迅速做決策的能力。

中國團隊建設(shè)，路向何方

從前述分析可以看出，無論是美國團隊還是日本團隊都根植于本國的文化價值觀中，是本國文化在企業(yè)經(jīng)營中的體現(xiàn)。一個國家的文化是不容易被模仿的，建立在文化價值觀之上的生產(chǎn)經(jīng)營團隊也難以原版復(fù)制，只能將他國團隊的精華與我們的民族文化價值觀結(jié)合起來，扎根于民族文化中，才能為我所用。

正如前述表1所示，我國的文化與美國、日本不同，我們的文化特性介于美國和日本之間。受封建文化的長期影響，我國社會是一個等級社會，存在權(quán)力等級結(jié)構(gòu)，關(guān)注內(nèi)部群體和個人利益，注重人際關(guān)系和非正式關(guān)系的和諧，社會活動以社會道德為準則，重視精神鼓勵。這些特點決定了我們民族具有自己的特點，美國和日本的團隊運營策略不可能直接應(yīng)用到我國的團隊建設(shè)中，但可以采用引進、消化、吸收的學(xué)習(xí)方式構(gòu)建中國的團隊模式。具體可以借鑒以下三點：

首先，要尊重和討論不同意見，注重團隊成員的個人發(fā)展。我國的文化雖然不是以個人主義為中心，但在現(xiàn)實的市場競爭前提下，個人的能力往往成為企業(yè)業(yè)績提升和個人考核的關(guān)鍵，因此也需要鼓勵和保護個人利益的實現(xiàn)。這種鼓勵從某個層面上來說，不僅僅是關(guān)注物質(zhì)激勵，更需要注重精神激勵，這恰恰和傳統(tǒng)文化所提倡的精神有著殊途同歸之效。比如鼓勵和尊重個人發(fā)表不同意見，使團隊成員產(chǎn)生內(nèi)部激勵：提倡在實現(xiàn)成員個人發(fā)展的同時，提高團隊績效；培養(yǎng)生產(chǎn)性討論和建設(shè)性思維技巧，培育寬容型的組織文化，鼓勵團隊成員進行各種創(chuàng)新試驗：等等這些都符合“儒家”的管理理念。

其次，要適應(yīng)競爭環(huán)境的快速變化，構(gòu)建靈活性的團隊成員結(jié)構(gòu)。經(jīng)濟的全球化發(fā)展和WTO的加入，使我國經(jīng)濟和世界經(jīng)濟融為一體，競爭環(huán)境變化迅速，而外部的競爭必然帶來企業(yè)內(nèi)部人才角逐的激烈。從企業(yè)外部來看，環(huán)境的急劇變化對我國“害怕沖突，消極回避沖突，追求穩(wěn)定”的文化價值觀提出了挑戰(zhàn)。從內(nèi)部用人環(huán)境來說，人才流動的加速，績效能力的強化，也迫使員工必須“力爭上游”，強化競爭意識。這樣就更需要借鑒美國團隊特點，構(gòu)建靈活性和適應(yīng)性強的成員結(jié)構(gòu)，以適應(yīng)快速變化的競爭環(huán)境。具體說來，團隊成員應(yīng)分為核心成員和邊緣成員，核心成員具有團隊所需要的全部技能，在崗位出現(xiàn)人員短缺時及時補充。邊緣成員應(yīng)根據(jù)工作任務(wù)的動態(tài)變化及時調(diào)整，可以隨時進入和退出團隊。這樣，才能實現(xiàn)團隊穩(wěn)定性和靈活性的統(tǒng)一，降低團隊運營成本，提高團隊工作效率。

最后，要轉(zhuǎn)變團隊領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，實行分散決策和集體決策相結(jié)合。從中國文化向來注重領(lǐng)導(dǎo)決策來看，它與團隊決策產(chǎn)生了分歧，要知道在團隊中，每一個成員都擔(dān)負多種角色，團隊成員之間既負責(zé)自己份內(nèi)的工作，又有協(xié)調(diào)溝通的義務(wù)。因此，應(yīng)倡導(dǎo)分散決策和集體決策相結(jié)合。團隊成員既決定自己的工作安排，又根據(jù)上級目標共同制定工作程序、分配任務(wù)，甚至做出團隊內(nèi)部的獎懲決定，而領(lǐng)導(dǎo)者則扮演指導(dǎo)員和外界聯(lián)絡(luò)員的角色。這樣，既提高團隊成員的工作自主生，又可以讓團隊成員參與集體決策，形成利益共同體，產(chǎn)生休戚與共的團隊價值觀。

美國創(chuàng)新型的團隊已經(jīng)超越了20世紀80年代思想單一化的團隊，它建立在美國多元化文化和目標的基礎(chǔ)之上，并隨著文化的演進而不斷調(diào)整，使團隊組織結(jié)構(gòu)具有生命力和創(chuàng)造性。這種企業(yè)組織的重構(gòu)提高了企業(yè)的靈活和適應(yīng)性，提高了組織效率和生產(chǎn)效率。我們也期待看中國的團隊建設(shè)能夠在兼收并蓄中開花結(jié)果。