劉雅男

摘要：在中國，如何建立員工對企業(yè)的忠誠是一個熱門的話題，然而卻很少提及企業(yè)對員工的忠誠。運用博棄論對企業(yè)與員工之間的忠誠進行分析，指出建立企業(yè)對員工忠誠的重要性，并提出實現(xiàn)企業(yè)與員工共贏的方法。

關(guān)鍵詞：企業(yè)忠誠；員工忠誠；博弈；支付矩陣

在企業(yè)的經(jīng)營過程中，企業(yè)與員工一直在進行一種博弈：忠誠與不忠誠，下面將用博弈論來對這種不理性現(xiàn)象做出解釋。

在假設(shè)短期內(nèi)其他影響企業(yè)經(jīng)營成果穩(wěn)定的情況下，企業(yè)與員工都有兩個可以選擇的策略：忠誠，不忠誠。其支付矩陣如圖所示，在圖中，企業(yè)的兩種策略寫在左邊，員工的兩種策略寫在上面。圖中的每一格表示對應(yīng)于企業(yè)與員工的一個策略組合，每格中的第一個數(shù)字表示企業(yè)的報酬，第二個數(shù)字表示員工的報酬。由圖可知，企業(yè)與員工都選擇忠誠時，總報酬最大，為200，且是一種雙贏的局面，但這只是一種理想的結(jié)果。仔細分析矩陣會發(fā)現(xiàn)，員工若選擇忠誠，企業(yè)選擇不忠誠的報酬為120(大于100)，此時，企業(yè)可以通過減少員工福利待遇等方式將本就屬于員工的報酬收歸已有，但此時總報酬會小于200；當員工選擇不忠誠時，企業(yè)仍會選擇不忠誠，此時雙方都受到不忠誠帶來的負面影響，故報酬都成為70(大于60)，使總報酬降到最低為140。這屬于一種不信任狀態(tài)下的“以牙還牙”。因此，不管員工的選擇是什么，不忠誠都是企業(yè)的占優(yōu)策略。這樣的分析對員工也同樣適用。共贏的局面不僅沒有出現(xiàn)，反而出現(xiàn)了最差的結(jié)果。由于企業(yè)與員工存在信息不對稱，且從自身短期利益考慮，都選擇了不忠誠。如果這樣惡性循環(huán)下去，企業(yè)與員工都得不到最大程度的發(fā)展。

由于在談判地位，信息等方面不對稱，這場博弈從一開始，企業(yè)就已經(jīng)成為強勢的一方，所以解決這種困境，應(yīng)該從建立企業(yè)忠誠開始。企業(yè)忠誠是兩方相互忠誠的先決條件，只有當企業(yè)拋出忠誠的信號時，弱勢一方的員工才能信任企業(yè)，進而對企業(yè)忠誠，甘愿奉獻。那么，企業(yè)就應(yīng)該首先創(chuàng)建一種信任的企業(yè)文化。企業(yè)文化是企業(yè)成員共有的價值和信念體系，它代表了企業(yè)成員共同的觀念。企業(yè)文化可以直接影響員工行為做事的態(tài)度與方法。只有讓員工相信自己所在的企業(yè)是值得信任，值得付出的，才會有進一步的忠誠可言。

在管理模式上，我認為中國企業(yè)可以借鑒日本的管理模式。但是，這一步必須是建立在信任文化建立的基礎(chǔ)之上，否則這種借鑒就會變得毫無意義。在日本，企業(yè)與員工之間是一種人身依附關(guān)系，維護企業(yè)價值觀，實現(xiàn)企業(yè)目標是員工的一種義不容辭的責(zé)任。這種和諧局面的出現(xiàn)與日本企業(yè)采取的一些措施息息相關(guān)。首先是終身雇傭制，即員工終身受雇于一個公司。也就是說，只要公司沒有倒閉，員工就不會失業(yè)。在這種制度的影響下，員工自然會對企業(yè)有一種很強烈的歸屬感，其次是年功序列工資制，即在終身雇傭的條件下，企業(yè)根據(jù)員工的經(jīng)歷、學(xué)歷、在企業(yè)內(nèi)連續(xù)工作的年限和能力來提薪晉級的制度。這種制度使得員工跳槽的成本相當大，相比于跳槽的機會成本，員工會更愿意選擇留在本企業(yè)中努力發(fā)展自身才干，這樣也相應(yīng)地促進了企業(yè)的發(fā)展。再次，日本企業(yè)采用員工持股制，員工有雙重身份，既是企業(yè)的員工，又是企業(yè)的股東，使企業(yè)員工成為共同的利益主體，增強了員工的主人翁意識，四，員工分紅制度，即員工除了領(lǐng)取工資外還要發(fā)放獎金，獎金數(shù)額直接與企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績持鉤。五，鼓勵員工參與管理、決策。六，情感撫慰，體恤員工，最后，以教育訓(xùn)練培養(yǎng)員工的忠誠心，在日本，跳槽現(xiàn)象很少，就是源于員工對企業(yè)無比的忠誠，這為企業(yè)節(jié)省了相當大的人力資本支出，使企業(yè)可以長期穩(wěn)定地發(fā)展，而且這部分支出也可以轉(zhuǎn)變成員工們更多的報酬福利，從而實現(xiàn)“雙贏”的局面，使企業(yè)的發(fā)展進入良性循環(huán)，使企業(yè)價值與個人價值都得到最大程度的實現(xiàn)。

當然，我們對這種借鑒也是應(yīng)該有所取舍。據(jù)統(tǒng)計，日本的“過勞死”高于世界上任何一個國家，這一點不由得讓我感覺，日本企業(yè)對員工的一些忠誠培養(yǎng)已經(jīng)達到一種“洗腦”的地步，過分強調(diào)了員工對企業(yè)的忠誠，而忽視員工個人的生活自由，不過，就中國現(xiàn)階段企業(yè)的發(fā)展來說，日本的管理模式還是有很大的借鑒之處的。有些企業(yè)也逐漸開始意識到員工忠誠的重要性，開始在薪酬制度，培訓(xùn)，晉升等方面有所改善，中國的企業(yè)管理正在進步一個轉(zhuǎn)變時期。如果中國企業(yè)可以像日本企業(yè)那樣高效率地運作，中國將會實現(xiàn)真正高速、健康、持續(xù)的發(fā)展。