張彬彬
摘要:在市場經(jīng)濟條件下,面對衛(wèi)生事業(yè)的改革政策、面對市場競爭的挑戰(zhàn)和機遇。醫(yī)院能否運用科學(xué)的管理理論和方法提高競爭力,已成為醫(yī)院在市場競爭中成敗的關(guān)鍵。成本核算作為醫(yī)院財務(wù)管理的一種有效手段,如何成功地運用在醫(yī)院管理中,是醫(yī)院管理者面臨的重要任務(wù)和研究課題。綜觀我國各級醫(yī)院的現(xiàn)狀,成本核算面臨著嚴(yán)峻的形勢。
關(guān)鍵詞:成本核算;醫(yī)院管理;歸集;分配
1醫(yī)院成本核算管理的現(xiàn)狀
加強醫(yī)院成本管理,實行成本核算,就是為了“用比較低廉的費用提供比較優(yōu)質(zhì)的醫(yī)療服務(wù)”。擺正經(jīng)濟效益與社會效益的關(guān)系,擺正職工和醫(yī)院的利益關(guān)系,維護職工正當(dāng)、合理的經(jīng)濟利益必須建立在維護醫(yī)院利益和病人利益基礎(chǔ)之上。實行成本核算,應(yīng)當(dāng)減輕病人的醫(yī)藥費用負(fù)擔(dān),如果只為追求個人和小團體利益而增加病人負(fù)擔(dān),就違背了成本核算管理的初衷。誠然,成本核算在醫(yī)院經(jīng)營管理中的作用是肯定的,但是,目前的醫(yī)院成本核算還沒有全方位、多層次的展開。多數(shù)醫(yī)院核算重點放在大型醫(yī)療設(shè)備、藥品和科室承包上,雖在短期內(nèi)增加了收入,但是長期會出現(xiàn)一些負(fù)面效應(yīng),如很多醫(yī)院成本核算停留在“摸家底”,算獎金收入的水平上,院科兩級核算多是“一切向錢看”,出現(xiàn)這種狀況的原因有三:(1)醫(yī)院管理層對成本核算的作用認(rèn)識不夠,成本意識不強,也從一個側(cè)面反映了醫(yī)院整體核算不高。(2)單純講求經(jīng)濟效益,將成本核算引入歧途。(3)我國尚未建立高層次的醫(yī)院成本會計制度和醫(yī)療服務(wù)核算體系。
當(dāng)前醫(yī)院現(xiàn)行的成本核算只是財務(wù)管理,財務(wù)核算的延伸。是以財務(wù)管理為依據(jù),在不增加過多工作的前提下搞好成本管理,彌補當(dāng)前財務(wù)管理的不足。
2實行成本核算應(yīng)做好基礎(chǔ)工作
(1)建立健全成本核算組織體系成本管理與核算涉及面廣、技術(shù)性強,而目前,一些醫(yī)院在開展成本核算工作時,財務(wù)部門負(fù)責(zé)院級成本核算,經(jīng)濟管理部門負(fù)責(zé)科室成本核算,由于在核算過程中兩方的數(shù)據(jù)來源不統(tǒng)一,造成信息不能共享,分析評價的可信度、可比性差,致使決策缺乏有效的依據(jù),因此,為了保證這項工作的順利進行,醫(yī)院必須實行院長負(fù)責(zé)制,建立以財務(wù)部門為中心,其他相關(guān)部門給以支持和配合的,自上而下,全員行動,互相配合的成本管理組織體系。
(2)合理確定責(zé)任中心首先設(shè)立以醫(yī)院為單位的投資中心,對醫(yī)院總的收入、成本、利潤以及資金的使用效益負(fù)責(zé);其次設(shè)立以每個臨床醫(yī)技科室為核算單位的利潤中心,對本科室的收入、成本、利潤負(fù)責(zé),進行全成本核算,對科室的直接收入、支出,直接計人科室,對科室的間接收入、支出,通過一定的方法和計算比例分?jǐn)傆嬋?;最后設(shè)立以各個行政、后勤科室為核算單位的成本中心,對其成本進行定編、定員和目標(biāo)成本控制核算,從而控制不合理的支出,使用科學(xué)的方法對其費用進行分?jǐn)偅_保成本核算的準(zhǔn)確性,
(3)加強規(guī)章制度建設(shè)在健全成本核算組織體系的同時,醫(yī)院應(yīng)根據(jù)本院的實際情況。認(rèn)真收集資料,廣泛征求院內(nèi)外科室人員及有關(guān)方面的意見,從資料收集一直到醫(yī)療成本、項目成本計算的操作規(guī)程、辦法、程序和管理,制定出科學(xué)、詳細(xì)、符合本單位實際,并有較強可操作性的制度,從而保證醫(yī)院成本核算工作的順利進行和開展。
3成本核算在醫(yī)院管理中的重要性
(1)成本核算能夠嚴(yán)格控制衛(wèi)生材料和業(yè)務(wù)費用的增長。合理制定衛(wèi)生材料及業(yè)務(wù)費用開支預(yù)算定額。定期檢查有關(guān)預(yù)算執(zhí)行情況。分析消耗原因,對構(gòu)成業(yè)務(wù)費用的主要因素如水、電、氣費,應(yīng)給各科室安裝計量表,做到按成本核算,對材料費用和燃料費用采取定額管理。只有嚴(yán)格預(yù)算管理,嚴(yán)格衛(wèi)生材料的購領(lǐng)制度和財務(wù)報銷制度,才能達到控制其增長的目的。
(2)成本核算能促進加強固定資產(chǎn)管理,及時辦理固定資產(chǎn)報廢手續(xù)是控制折舊費用和修理費用的關(guān)鍵。固定資產(chǎn)管理要制定合理的購進、維修計劃,做到購置有計劃,維修有依據(jù)。要避免過度投資和不必要的設(shè)施維修,定期對設(shè)備維修人員進行培訓(xùn)和考核,做好設(shè)備的維修和保養(yǎng)工作。
(2)成本核算要求嚴(yán)格執(zhí)行物資供應(yīng)管理制度,對各種物資的采購、入庫、出庫應(yīng)嚴(yán)格按醫(yī)院制度辦理。計劃外采購和不合格的物資不得辦理入庫手續(xù)。各種材料、物資的出庫,應(yīng)由使用科室負(fù)責(zé)人審批,由記賬員出具出庫單方可辦理物資出庫。
(4)藥品成本核算。目前多數(shù)醫(yī)院的藥品收入占醫(yī)療總收入的一半以上,以藥養(yǎng)醫(yī)是藥品費用上漲的根源,加之虛定價、高回扣的推波助瀾,使得藥品費用增長居高不下,實行醫(yī)藥分開核算、加強藥品監(jiān)督管理、規(guī)范藥品流通領(lǐng)域競爭秩序是即將推行的醫(yī)保制度改革的重點工作。目前,醫(yī)院核算藥品成本有差價率法和藥品加成指數(shù)法。差價率法更適合醫(yī)院財務(wù)工作程序,且將差價率分為購批差價和批零差價分別處理,可以清楚地看出政策調(diào)整對藥品成本的影響,而有些醫(yī)院簡單地將藥品加成指數(shù)定為15%,這就給虛高定價的藥品以可乘之機,為解決此類問題,很多研究者近年來應(yīng)用藥物經(jīng)濟學(xué)的成本一效益和成本一效用等分析方法引導(dǎo)醫(yī)患雙方合理用藥?,F(xiàn)已有兩家醫(yī)院率先實行藥品價格低進低出,這是適應(yīng)醫(yī)保制度改革的必經(jīng)之路。醫(yī)院藥房的“暴利時代”終將結(jié)束。藥物經(jīng)濟學(xué)評價將在確定基本用藥目錄、建立新的補償機制中擔(dān)當(dāng)重要角色。
4樹立新型的成本管理理念
醫(yī)院的成本管理是一種新型的管理手段,它不但關(guān)系到醫(yī)院的收入、支出的核算,也關(guān)系到醫(yī)院效益的核算。以往,財務(wù)人員往往是年初做預(yù)算,年末做決算,用這樣的方法來反映醫(yī)院1年的經(jīng)濟狀況。做預(yù)算時也偏重于醫(yī)院收入的考慮,而忽視了醫(yī)院支出的核算,并且在實施過程中,超過預(yù)算支出,追加了事,對財務(wù)分析也不重視,沒有真正達到控制成本的目的。而在現(xiàn)代管理要求下,收入固然重要,但支出也不容忽視。因為,支出所占比例過大,醫(yī)院所占成本過高,也產(chǎn)生不出多大的經(jīng)濟效益。同時,醫(yī)院是個社會性事業(yè)性機構(gòu),它必須具有良好的口碑及社會效益,以往的預(yù)算及決算都沒有考慮到這一點,而成本管理必須重視效益的分析,更為重要的是,醫(yī)院的成本核算不僅僅考慮醫(yī)院大成本的核算,而更應(yīng)規(guī)范和健全醫(yī)院的科室核算、人員核算、病種核算及醫(yī)療項目核算等?,F(xiàn)在我國有多家醫(yī)院實行醫(yī)療小組負(fù)責(zé)制,他們進行醫(yī)療小組成本核算,這種分細(xì)分類核算法,有利于健全成本管理責(zé)任制,責(zé)任落實到每個人、每個小組、每個科室,分析成本超支的原因,明白今后努力的方向,能直接有效地促使醫(yī)院降低成本。而病種和醫(yī)療項目的核算,是醫(yī)院成本核算的重點、難點和努力方向,因為病種核算能分析同類病種成本支出是否過大,差異存在的原因何在;醫(yī)療項目核算能使醫(yī)院了解所開展的項目的合理性及收益性。但是,由于病種及醫(yī)療項目的多樣性和復(fù)雜性,此類核算必須有良好的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)及專業(yè)知識,它的核算存在著一定的困難,隨著成本管理手段的
發(fā)展和成熟,它將會成為醫(yī)院今后成本核算的發(fā)展趨勢。
5對成本費用進行合理的歸集與分配
按照誰受益誰承擔(dān)費用的原則,醫(yī)院成本核算在歸集與分配費用時,應(yīng)按照各部門、科室、班組受益程度進行,屬于單一部門支出的費用,直接歸集到這個部門,屬于幾個部門共同承擔(dān)的費用,根據(jù)實際情況按受益程度進行分配,誰多受益,誰多承擔(dān)費用,做到分配合理,分?jǐn)偣?,xxx人民醫(yī)院實行成本核算后,職工個人收入與醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量、科室經(jīng)濟效益、病人收治量掛鉤,從根本上調(diào)動了全院職工參與醫(yī)院管理和醫(yī)療服務(wù)活動的積極性。同時成本核算工作的開展改變了過去單一的分配模式,調(diào)整和規(guī)范了醫(yī)院、科室和個人的分配關(guān)系,確立勞動、技術(shù)、風(fēng)險和管理等生產(chǎn)要素按貢獻參與分配的原則,完善了按勞分配為主體、多種分配方式并存的分配制度,成本核算的推行和分配制度的改革,也有效地促進了xxx人民醫(yī)院人事制度改革,科室從實際出發(fā),因事設(shè)崗,改變了用工形式,一大批人事代理制和合同制人員走進了醫(yī)院。
醫(yī)院財務(wù)管理在實行成本核算后,不僅要管好醫(yī)院財產(chǎn)、物資、資金與人員,還應(yīng)注意以下幾個問題:
(1)在醫(yī)療保險制度下,醫(yī)院的財務(wù)管理,應(yīng)從往重外延,轉(zhuǎn)變到內(nèi)涵挖掘潛力為主的發(fā)展模式上來。
(2)財務(wù)管理范圍要拓寬,使經(jīng)濟運行控制拓展到影響醫(yī)院收益的各個環(huán)節(jié)中,貫穿在患者入院到出院的全過程,涉及到醫(yī)院決策、醫(yī)療服務(wù)、技改科研、基本建設(shè)、后勤服務(wù)等各方面,貫穿決策、執(zhí)行、監(jiān)督等運行的各個環(huán)節(jié)。
(3)財務(wù)管理與運行方式的轉(zhuǎn)換,使醫(yī)院財務(wù)管理在成本核算的基礎(chǔ)上,要重新定位,加強管理,建立內(nèi)部控制制度,規(guī)范財務(wù)管理,發(fā)揮監(jiān)督督察的職責(zé),在進行成本核算的同時,還應(yīng)把握財務(wù)清楚、歸口到位。
(4)從偏重收入管理,轉(zhuǎn)向注重支出管理。要著力控制與壓縮不合理的開支,減少資源的消耗與浪費,降低醫(yī)院成本。
(5)從注重對物、錢的成本管理,轉(zhuǎn)變到“以人為本”著力抓好人員素質(zhì)的培訓(xùn)與提高上來。
(6)逐步完善工作運行機制,進一步明確醫(yī)院成本核算在醫(yī)院財務(wù)管理中的作用,完善成本核算的對策。
6結(jié)語
醫(yī)院成本核算是一項綜合的、復(fù)雜的、系統(tǒng)的工程,成本核算是市場經(jīng)濟條件下醫(yī)院財務(wù)管理的核心和關(guān)鍵,搞成本核算有利于促進醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量的提高和運行成本的降低,從而實現(xiàn)了職工的凝聚力和醫(yī)院的競爭力。從而實現(xiàn)醫(yī)院更好的發(fā)展。今后,為了適應(yīng)醫(yī)療市場競爭日趨激烈的新形勢。我們應(yīng)重視學(xué)習(xí),還應(yīng)采用變動成本法進行醫(yī)療項目和單病種核算,分析它與以往核算結(jié)果的異同,不斷摸索經(jīng)驗,把成本核算的重點從傳統(tǒng)的事后算賬轉(zhuǎn)移到成本的事前預(yù)測上來。成本預(yù)測、成本控制和成本評價是成本核算管理的發(fā)展趨勢,搞好成本核算基礎(chǔ)工作,加強醫(yī)院內(nèi)部管理,提高醫(yī)療服務(wù)質(zhì)量,才能在未來競爭中領(lǐng)先,才能適應(yīng)醫(yī)保制度改革的必由之路。