改革開(kāi)放三十年來(lái)，世界五百?gòu)?qiáng)中已經(jīng)有近三百家在華扎根生長(zhǎng)。環(huán)顧在華的這些跨國(guó)公司CEO，一張張中國(guó)臉龐正在告訴我們他們已經(jīng)在徹底本土化，微軟的張亞勤、NBA的陳永正、英特爾的楊敘、伊士曼柯達(dá)的葉鶯……

相比于歐美企業(yè)中國(guó)區(qū)掌門人的中國(guó)臉孔，日韓企業(yè)則在企業(yè)文化上將本土化進(jìn)行到底，無(wú)論是佳能還是三星，無(wú)論是富士通還是LG，他們不約而同地在宣傳中都突出了“中國(guó)”因素。佳能一直強(qiáng)調(diào)中國(guó)的佳能，富士通強(qiáng)調(diào)是中國(guó)的富士通，三星亦是要成為中國(guó)的三星。這些日韓企業(yè)正在讓中國(guó)的消費(fèi)者意識(shí)到，他們已經(jīng)擁有了一顆“中國(guó)心”。

無(wú)論是歐美企業(yè)重用中國(guó)人出任大中華區(qū)掌門，還是日韓企業(yè)著力塑造“中國(guó)情結(jié)”，這背后都折射出一個(gè)本質(zhì)的問(wèn)題：跨國(guó)公司已經(jīng)深刻地意識(shí)到——國(guó)際化必然要求本土化。

作為一家國(guó)際化的公司，無(wú)疑在管理、人才、企業(yè)文化、公司制度等方面相比本地企業(yè)較成熟、較完善，然而，再先進(jìn)的理念、制度，再宏偉的戰(zhàn)略也需要人去執(zhí)行、去落地生根。在對(duì)本國(guó)市場(chǎng)的熟悉程度、本土職員的溝通管理、企業(yè)文化的本土化改造方面，本土化人才都有著無(wú)法比擬的優(yōu)勢(shì)，否則只能深陷“睜眼瞎”、“指揮失靈”等水土不服癥。

本期封面故事中的諸多中國(guó)企業(yè)正在越南成長(zhǎng)，他們都曾經(jīng)或者正在面臨著本土化的困惑。當(dāng)他們滿心憧憬地來(lái)到這片投資的洼地準(zhǔn)備大干一場(chǎng)時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)自己與當(dāng)?shù)厝司拖袷莵?lái)自兩個(gè)星球，無(wú)論是思維習(xí)慣、行事方式還是企業(yè)文化，都存在很大的差異，勞資雙方無(wú)法在企業(yè)中表現(xiàn)出應(yīng)有的合力，而是彼此在較勁。問(wèn)題的背后恰恰是我們沒(méi)有真正把國(guó)際化認(rèn)識(shí)到位。真正的國(guó)際化公司絕不是簡(jiǎn)單的復(fù)制，恰恰相反它是將已經(jīng)形成的特有的企業(yè)文化與當(dāng)?shù)氐娜肆Y源、風(fēng)俗文化習(xí)慣完美融合。正如TCL越南總經(jīng)理王成所說(shuō)：“TCL在這里就是越南的TCL，而不是中國(guó)的TCL?！?/p>

愿中國(guó)企業(yè)在“走出去”的國(guó)際化歷程中盡快走向本土化。