英特爾害怕的是它花了近半輩子、投入了數(shù)不清的美元和心血所構(gòu)架起來的這個(gè)龐大的產(chǎn)業(yè)帝國，被效仿者輕而易舉地接手

摩爾定律并不是英特爾的守成定律。相反，這是一部領(lǐng)跑了英特爾40年，攻擊性極強(qiáng)的定律，是英特爾前進(jìn)的精神支柱之一，是英特爾真正的決策者。

為何疲于奔命四十年？

1965年的一天，摩爾離開硅晶體車間后坐了下來，拿出一把尺子和一張紙畫了個(gè)草圖。他突然發(fā)現(xiàn)，縱軸代表芯片的增長情況，橫軸為時(shí)間，結(jié)果曲線延伸呈很有規(guī)律的幾何增長。這一發(fā)現(xiàn)發(fā)表在當(dāng)年第35期《電子》雜志上，這是他一生中最為重要的文章。這篇不經(jīng)意之間的發(fā)現(xiàn)之作，成為世界半導(dǎo)體發(fā)展歷史上最具劃時(shí)代意義的論文。摩爾指出，工藝技術(shù)的進(jìn)步使計(jì)算機(jī)性能保持幾何級數(shù)增長。這種增長非常有規(guī)律，微處理器芯片的電路密度，以及它潛在的計(jì)算能力，每隔一年翻番。為了使這個(gè)描述更精確，1975年摩爾做了一些修正，將翻番的時(shí)間從一年調(diào)整為兩年。實(shí)際上，后來更準(zhǔn)確的時(shí)間是兩者的平均值：18個(gè)月。由于其可預(yù)見性和重要性，這一發(fā)現(xiàn)被命名為“摩爾定律”。

摩爾定律在英特爾的實(shí)戰(zhàn)應(yīng)用就是鐘擺策略。鐘擺嘀（tick）嗒（tock）中，當(dāng)有英特爾鐘擺往左擺的時(shí)候，tick這個(gè)策略會更新工藝，往右擺的時(shí)候，tock會更新處理器微架構(gòu)。2005年說tick，英特爾工藝從90納米走向65納米；2006年是tock，英特爾推出酷睿架構(gòu)，2007年工藝再次從65納米走向45納米。值得注意的是，它不會在一年內(nèi)兩個(gè)技術(shù)同時(shí)出現(xiàn)。每一年都可以在上個(gè)技術(shù)上再提升一個(gè)規(guī)模。索貝數(shù)碼科技股份有限公司桌面產(chǎn)品部經(jīng)理王立光告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》，英特爾這實(shí)際上就是兩條腿走路，如果在微架構(gòu)和工藝同時(shí)改變的話，對用戶和公司自身也是有風(fēng)險(xiǎn)的。鐘擺策略發(fā)展趨勢一般是今年架構(gòu)、明年工藝，是讓大家循序漸進(jìn)，而且實(shí)行鐘擺策略也是帶著整個(gè)行業(yè)按著這個(gè)鐘擺形成一種共同的結(jié)構(gòu)往前走。

通過英特爾的實(shí)踐可知，摩爾定律這不是一個(gè)簡單的自然科學(xué)定律，而是一條融自然科學(xué)、高科技、經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會學(xué)、市場學(xué)等相關(guān)學(xué)科為一體的多學(xué)科、開放性的規(guī)律。摩爾定律所驗(yàn)證的經(jīng)濟(jì)學(xué)效應(yīng)，成為英特爾公司快速發(fā)展壯大的強(qiáng)大基因。英特爾的微處理器成了驗(yàn)證摩爾定律的最佳體現(xiàn)，這一定律帶著摩爾本人的名望，也帶著英特爾公司一起，每隔18個(gè)月就將公司及摩爾個(gè)人的財(cái)富翻上一番。

摩爾定律對于英特爾技術(shù)上的進(jìn)步不言而喻。而摩爾定律還是推動英特爾資產(chǎn)增值的核心動力。在摩爾定律引導(dǎo)下，英特爾用升級和系列化持續(xù)控制CPU的市場主導(dǎo)，新的系列產(chǎn)品更主要表現(xiàn)為主頻的提高和性能的增強(qiáng)，但新產(chǎn)品總是以較高的價(jià)格推向市場，這部分是英特爾利潤的最主要來源。而老產(chǎn)品則就成了打壓競爭者的工具。英特爾的規(guī)模約是其主要競爭對手AMD的8倍左右，理論上其成本應(yīng)該更低。但實(shí)際上，英特爾產(chǎn)品線的整體價(jià)格比競爭對手要高得多，同等性能的產(chǎn)品價(jià)格也要高20%左右，在中高端產(chǎn)品上，這一比例還要高。但在低端市場，二者價(jià)格卻相差無幾。英特爾的策略性低價(jià)銷售方式是摩爾定律的經(jīng)濟(jì)意義上的延伸。

摩爾定律的另一個(gè)延伸就是定時(shí)出擊策略。對快速變化的產(chǎn)業(yè)，定時(shí)出擊策略能幫助企業(yè)主管預(yù)期改變的來臨，甚至可以像英特爾一樣，決定產(chǎn)業(yè)改變的速度。即使在變化速度不大的產(chǎn)業(yè)，定時(shí)出擊策略依然可以抗衡管理階層傾向等待、行動太慢、失去動力的惰性。企業(yè)跟隨定時(shí)出擊的節(jié)奏開步走，就能激發(fā)一種自我動力；能有效管理轉(zhuǎn)型的公司，則能維持動力源源不絕，且不錯(cuò)過任何重要的節(jié)拍。英特爾不僅每18個(gè)月推出新產(chǎn)品，每9個(gè)月也增加廠房設(shè)備。格魯夫表示：“我們在實(shí)際需要新廠的前兩年，也就是新產(chǎn)品還未上線制造、整個(gè)產(chǎn)業(yè)還未開始成長之前，就著手建廠?！崩眠@種可預(yù)測的定時(shí)出擊方式擴(kuò)充產(chǎn)量，英特爾成功地阻止競爭者進(jìn)入芯片市場；而且，即使英特爾一時(shí)無法滿足市場需求，競爭者也毫無可能分一杯羹。

英特爾的這種高強(qiáng)度的節(jié)奏感，要求內(nèi)部員工要保持強(qiáng)烈的進(jìn)取心和高度的穩(wěn)定性。

在《當(dāng)代經(jīng)理人》采訪的英特爾中國的高管們中，他們間的換崗是司空見慣的，其中最多者可達(dá)十個(gè)崗位以上，最少者也有三個(gè)，而且其中的跳躍性很大。杜江凌博士就曾在多個(gè)技術(shù)部門間游走，當(dāng)記者問起他在不同技術(shù)部門需要掌握的知識會截然不同時(shí)，他表示，“只要你能抓住重點(diǎn)的學(xué)習(xí)，任何技術(shù)都是相通的，半年時(shí)間絕對夠用了?！绷硗庖粋€(gè)奇怪的現(xiàn)象就是在僅有二十歲出頭的英特爾中國，十年以后的老員工卻比比皆是。英特爾中國教育事務(wù)部總監(jiān)朱文利告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》一個(gè)匪夷所思的消息，在英特爾如果正常離職，那得到的離職工資將是你半年的工資。對于員工來說，離職完全可以算是一種誘惑。但正是這一條，就讓很多原來想離職的員工感動于英特爾的博大而選擇了留下來。當(dāng)整個(gè)公司在進(jìn)取心持續(xù)得到喚起和團(tuán)隊(duì)高度穩(wěn)定的情況下，摩爾定律的后顧之憂迎刃而解了，所以在40年里，兢兢業(yè)業(yè)的英特爾人從來沒有打過一次盹。

傾囊為產(chǎn)業(yè)制造需求？

“野心必須有勇氣相伴才能走向成功。單獨(dú)的野心只是一個(gè)夢想，對任何人都沒有什么用處……在事業(yè)發(fā)展過程中抑制勇氣的因素是恐懼?？謶植⒉粏渭兪且粋€(gè)反面的概念，它也能刺激人取得成功?？謶峙c勇氣融合在一起是成功的煉金術(shù)?！痹斡Ｊ攸h財(cái)政大臣、英保守黨副主席的麥克爾平如此表示。英特爾的當(dāng)權(quán)者們40年來，一直在為這句話做著注腳。

20世紀(jì)90年代，在公司處理器業(yè)務(wù)如日中天的時(shí)候，公司第四任領(lǐng)導(dǎo)貝瑞特就提醒“處理器業(yè)務(wù)不會再像過去一樣成為公司增長的發(fā)動機(jī)了”，并把處理器業(yè)務(wù)比作石炭酸灌木（CreosoteBush）（一種沙漠中植物，它會在土壤中釋放有毒物質(zhì)，抑制周邊植物的生長），明確指出處理器業(yè)務(wù)的發(fā)展抑制了其他業(yè)務(wù)的創(chuàng)新與發(fā)展，并為積極推動新業(yè)務(wù)探索、成長提供了巨大的支持，1999年網(wǎng)絡(luò)計(jì)算部以及新業(yè)務(wù)部的成立就是最好的說明?？梢哉f，很早以前，英特爾就已經(jīng)在思考并實(shí)踐二次轉(zhuǎn)型與創(chuàng)業(yè)了。英特爾已經(jīng)不再像過去那樣，將全部雞蛋都擱在同一個(gè)筐里，而是分散投資于多個(gè)新興市場和技術(shù)，包括多核和64位微處理器，移動設(shè)備芯片組和多種超前的創(chuàng)新。大力實(shí)施多元化戰(zhàn)略，延伸其在PC領(lǐng)域的霸主地位。

更早的時(shí)候，1990年，有恃無恐的格魯夫已經(jīng)開始推動英特爾的多元化步伐了。1993年，英特爾開始生產(chǎn)主板，這激起了康柏和其他向英特爾訂購芯片的PC廠商的憤怒，但他們卻無力阻止這個(gè)巨人的腳步?，F(xiàn)在英特爾又進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)業(yè)，開始生產(chǎn)網(wǎng)卡，兩天內(nèi)就使這一領(lǐng)域的老大3Com公司的市場價(jià)值跌去20億美元。英特爾的動機(jī)很簡單：離開了快速而便宜的網(wǎng)絡(luò)，人們不會愿意購買英特爾提供的更加快速的微處理器。不過，現(xiàn)在英特爾已經(jīng)把這些應(yīng)用從PC機(jī)更多地轉(zhuǎn)向了移動終端和3C融合領(lǐng)域。據(jù)稱，在2008年4月，上海舉行的英特爾信息技術(shù)峰會上，英特爾將展出其最新開發(fā)的MID（移動網(wǎng)絡(luò)設(shè)備）產(chǎn)品，預(yù)計(jì)它將在2008年推出首款帶手機(jī)功能的MID產(chǎn)品。MID手機(jī)的推出將意味著英特爾MID平臺的正式上市，它將與基于ARM的手機(jī)平臺競爭，還將與UMPC（超級移動電腦）平臺爭奪市場份額。

英特爾的老對手也不得不佩服這家公司的市場眼光和決策能力，AMD前任首席執(zhí)行官杰里·桑德斯說：“英特爾所做的任何事情都刺激了對運(yùn)算能力的市場需求，因而都是好事，整個(gè)工業(yè)被它拖著向前走。”然而它們也擔(dān)心這臺龐大的利潤機(jī)器會蠶食本來就已很小的市場份額。但在格魯夫看來，英特爾別無選擇?！拔乙矒?dān)心我們的手是不是伸得太長了，但我們有非常簡單的原因要成為一股推動力。我們建造了大型的工廠，必須讓它們開工。如果你沒有什么選擇的話，什么也嚇不倒你?！庇⑻貭柕膭訖C(jī)都很簡單：向用戶提供最大限度的便利，促使他們購買英特爾提供的更加快速的微處理器。

在英特爾中國的訪談間，關(guān)于英特爾為什么要做刀片服務(wù)器這個(gè)問題，趙軍告訴了《當(dāng)代經(jīng)理人》一個(gè)很難想象的答案：刀片服務(wù)器也是英特爾多元化戰(zhàn)略中的一部分，但英特爾做刀片服務(wù)器的目標(biāo)不是單純看重刀片服務(wù)器本身的巨額利潤，而是為了推動英特爾的芯片在這個(gè)領(lǐng)域的銷售。一旦英特爾的處理器在這個(gè)市場上占據(jù)了主流位置，英特爾將會退出刀片服務(wù)器這一個(gè)單純的產(chǎn)品生產(chǎn)。這種思路正是對格魯夫的上述言論的最好詮釋。

目前，英特爾有個(gè)更大的計(jì)劃。這是在現(xiàn)在的英特爾董事長貝瑞特的推動下進(jìn)行的。這位教授級的人物對教育情有獨(dú)鐘。據(jù)朱文利介紹，從1994年至今，英特爾在中國每年投入一億美元用于中國的教育事業(yè)，這筆錢相當(dāng)于中國IT業(yè)的標(biāo)志性企業(yè)聯(lián)想年利潤的一半。其2001年開始推行的“未來教育計(jì)劃”目前已經(jīng)為中國邊遠(yuǎn)貧困地區(qū)培養(yǎng)了100萬名老師，直接接受計(jì)算機(jī)教育的兒童達(dá)一億。朱文利談起自己的成就時(shí)臉上帶著自豪的笑容，這位溫溫爾雅的女士一直堅(jiān)持認(rèn)為英特爾在毫無利己地為中國人民的信息平等權(quán)而努力。客觀上，這些龐大的人群在擁有經(jīng)濟(jì)實(shí)力后，將會把信息化這個(gè)巨大的蛋糕重新捧給英特爾。

危機(jī)感來自競爭對手？

作為整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)和硬件行業(yè)里最有權(quán)勢的領(lǐng)導(dǎo)者，英特爾公司始終在摩爾定律的指引下不斷地刷新自己創(chuàng)造的記錄。但這并不代表這家公司在核心領(lǐng)域里會安枕無憂。因?yàn)锳MD這只猛虎，就蹲在它的臥榻之側(cè)，緊緊盯著它的每一次疏忽，好伺機(jī)而上。

2003年4月22日，這是一個(gè)特別的日子，也可能成為IT歷史上具有重大意義的日子。全球媒體和網(wǎng)站的數(shù)百家頭條、上千條熱點(diǎn)新聞都讓位給一件事情：AMD變光推出64位芯片Opteron！這不僅僅是一個(gè)新產(chǎn)品的發(fā)布，也不僅僅是兩個(gè)公司之間的競爭，對于IT業(yè)，有著更深遠(yuǎn)的內(nèi)涵。

2006年，憑借酷睿2、四核處理器等產(chǎn)品的發(fā)布，英特爾在同AMD的較量中終于重新占了上風(fēng)。不過，縱觀全年，AMD依然給英特爾施加了足夠大的壓力。市場調(diào)研公司iSuppli統(tǒng)計(jì)結(jié)果顯示，2006年AMD的芯片銷售收入幾乎翻了一番，與此形成鮮明對比的是，英特爾的芯片收入?yún)s下滑了11%。另外一個(gè)不利局面是，同英特爾保持單一合作關(guān)系的OEM廠商越來越少。

事實(shí)上，英特爾所畏懼的并不是AMD這家廠商。而是害怕花了近半輩子、投入了數(shù)不清的美元和心血所構(gòu)架起來的這個(gè)龐大帝國，被效仿者輕而易舉地接手。從英特爾主導(dǎo)整個(gè)產(chǎn)業(yè)以來，英特爾一直是以經(jīng)營產(chǎn)業(yè)的原則去做事的，在它的潛意識里它把整個(gè)產(chǎn)業(yè)都私有化了。至今英特爾中國都在津津樂道，當(dāng)年的英特爾是如何幫助聯(lián)想通過“萬元奔騰”計(jì)劃崛起的，芯片巨頭不但給予了聯(lián)想技術(shù)上的支持，更為聯(lián)想一手締造了新型的科學(xué)管理模式，為聯(lián)想的騰飛和走向世界奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。除了聯(lián)想，同方、紫光、方正、TCL等國產(chǎn)PC廠商都得到了英特爾的扶植，成就了它們現(xiàn)在的事業(yè)。而英特爾教育部門所作的更長遠(yuǎn)的培訓(xùn)和教育計(jì)劃則更是為了其未來投資。英特爾投巨資寄望于把盤子做大，然后自己獨(dú)享，這既是必須，也是必然，英特爾作為拓荒者，沒有回旋的余地。不過，英特爾董事長貝瑞特似乎有更深刻的體察——在產(chǎn)業(yè)當(dāng)中，一個(gè)企業(yè)如果獨(dú)大壟斷，扼殺了全部競爭對手的同時(shí)，實(shí)際上也扼殺了自己的創(chuàng)新動力，保持良好的產(chǎn)業(yè)競爭氛圍，不做產(chǎn)業(yè)的石炭酸灌木或許是企業(yè)基業(yè)常青的另一重要因素。

作為競爭對手的AMD反應(yīng)迅速，善于抓住戰(zhàn)機(jī)，但最大的問題在于缺乏對未來的系統(tǒng)思考與規(guī)劃。一陣猛沖猛打之后，AMD遇到的最大問題是下一步做什么？但是這不光是AMD的困惑，也是發(fā)展了40年的英特爾同樣需要解決的問題。

英特爾40年的歷程是一個(gè)奇跡。但像曾經(jīng)是科技領(lǐng)域無可爭議的君主IBM一樣，它不可思議地親手把鐵鍬送給了自己的掘墓人英特爾和微軟。英特爾也曾棋輸一招，格魯夫也并不永遠(yuǎn)英明，在思科市值2億美元的時(shí)候，他曾計(jì)劃收購思科，但卻在最后選擇了放棄，而貝瑞特在64位處理器上的遲疑，也讓AMD短期內(nèi)獲得了發(fā)力的機(jī)會。而現(xiàn)在，不管是英特爾、IBM、微軟還是新秀Google，誰又能想到Facebook會成為當(dāng)今世界上最炙手可熱的寵兒呢？視野的局限將是所有企業(yè)內(nèi)部一個(gè)共性的東西，英特爾當(dāng)然也不能免俗。

但更現(xiàn)實(shí)的問題還是英特爾的精神寄托——摩爾定律。雖然45納米處理器的誕生讓摩爾定律再次向前延伸了十年，但作為一個(gè)產(chǎn)業(yè)定律，而非自然定律，受制于各種變量因素的制約，它還有多久的生命力？英特爾所創(chuàng)立的鐘擺策略在毫不留情的時(shí)間面前還能堅(jiān)持多久？