雖然擁有行業(yè)內(nèi)最領(lǐng)先的技術(shù)，英特爾依然兩次成為了一種明顯的帶有不公平競(jìng)爭(zhēng)意味的“第二供應(yīng)商”體制的受害者，英特爾如何突破發(fā)展瓶頸？

2008年1月22日，在硅谷英特爾總部召開的全球銷售市場(chǎng)員工大會(huì)上，第五任也就是現(xiàn)任CEO保羅·歐德寧（Paul Otellini）底氣十足地說，英特爾是“Born to lead”（天生的領(lǐng)導(dǎo)者）。

技術(shù)領(lǐng)先代表一切?

歐德寧的這句張狂的話語自有他的來源。英特爾的兩大創(chuàng)立者本身就是整個(gè)行業(yè)內(nèi)的如雷貫耳的領(lǐng)軍人物。諾伊斯是集成電路的發(fā)明者，他也是當(dāng)時(shí)美國(guó)最德高望重的技術(shù)專家之一，如果不是過早逝世的話將會(huì)成為諾貝爾獎(jiǎng)得主。而摩爾也是美國(guó)最負(fù)盛名的化學(xué)家之一，其創(chuàng)造的摩爾定律已經(jīng)被廣泛應(yīng)用于各行各業(yè)。而英特爾的第一名員工、半導(dǎo)體技術(shù)專家安迪·格魯夫(Andy Grove)博士雖然在當(dāng)時(shí)并沒有什么名氣，但后來他主持英特爾創(chuàng)造了多個(gè)奇跡，他本人也成為了美國(guó)管理史上的一位巨匠。正是有著這樣顯赫的背景，所以英特爾一成立就有了深厚的技術(shù)背景。

創(chuàng)始人的技術(shù)天才決定了這家公司的方向，諾伊斯、摩爾和格魯夫?qū)τ谛录夹g(shù)都達(dá)到了狂熱的追求。雖然這家公司最初并沒有一個(gè)明確的商業(yè)計(jì)劃，但每個(gè)人都明白利用技術(shù)優(yōu)勢(shì)，在競(jìng)爭(zhēng)中出奇制勝是他們的惟一選擇。他們注意到，當(dāng)時(shí)的集成電路技術(shù)雖已運(yùn)用于計(jì)算機(jī)的中央處理器（CPU）的制造，但在存儲(chǔ)方面，芯片技術(shù)還沒有得到使用。而且半導(dǎo)體最具潛力的市場(chǎng)就是存儲(chǔ)器芯片，這一市場(chǎng)完全依賴于高科技，在一個(gè)芯片上放盡可能多的電路，誰的集成度高，誰就會(huì)成為這一行業(yè)的領(lǐng)袖，誰擁有了這樣的技術(shù)創(chuàng)新能力，誰就能創(chuàng)造奇跡，他們于是打算以此作為突破口。

一年后，英特爾順利推出了公司第一項(xiàng)產(chǎn)品——64K的雙極靜態(tài)隨機(jī)存儲(chǔ)器（SRAM）芯片，并小規(guī)模地打開了市場(chǎng)，銷售額直線上升。1970年推出世界上第一塊動(dòng)態(tài)隨機(jī)存貯器（DRAM）1103型存儲(chǔ)器；1971年，公司在納斯達(dá)克成功上市，以每股25美元的價(jià)格募集資金680萬；同年宣告第一塊微處理器4004誕生；1972年，英特爾實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)2340萬美元，并成為世界上技術(shù)領(lǐng)先的半導(dǎo)體制造廠商之一。在這個(gè)時(shí)期，英特爾的產(chǎn)品主要集中在存儲(chǔ)器上，尤其是DRAM，其利潤(rùn)貢獻(xiàn)達(dá)90%，它此時(shí)已經(jīng)是一家名副其實(shí)的存儲(chǔ)器巨頭，而其他的一些公司直到1980年才能生產(chǎn)同類芯片?！凹夹g(shù)領(lǐng)先”的成功策略讓他們每個(gè)人都興奮不已。

時(shí)至今日，“技術(shù)領(lǐng)先”依然是英特爾的基礎(chǔ)策略。在《當(dāng)代經(jīng)理人》走訪的英特爾員工中，有技術(shù)背景的員工依然高達(dá)80%，即使看似與技術(shù)無關(guān)的市場(chǎng)、銷售等部門大多數(shù)員工也都是相關(guān)技術(shù)專業(yè)畢業(yè)。

東臨學(xué)院路高校群，西接中關(guān)村高校群，北有北大清華，且被中科院各大科研院所所包圍的融科資訊中心A座，這是英特爾(中國(guó))研究中心有限公司的所在地。這座神秘的研究中心的主人杜江凌博士告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》，這里研究的是超過現(xiàn)在5至10年的項(xiàng)目，通過與周圍高校和科研院所的合作，通過對(duì)最新科技動(dòng)態(tài)的整理，確定數(shù)個(gè)最有發(fā)展前景的技術(shù)，然后報(bào)總部批準(zhǔn)，在獲得同意后就正式開始進(jìn)入研發(fā)程序。尤其值得一提的是，這些項(xiàng)目都是戰(zhàn)略性的，面向的是未來。舉例說，英特爾最新發(fā)布的45納米制程的CPU的基礎(chǔ)研究，其實(shí)在5年前就已經(jīng)從這里“畢業(yè)”了，目前他們研究的已經(jīng)是2013年的項(xiàng)目。而位于上海紫竹科學(xué)園區(qū)，由王文漢博士掛帥的英特爾亞太區(qū)研發(fā)有限公司則負(fù)責(zé)的是2至4年的具體的產(chǎn)品項(xiàng)目，45納米的CPU的具體研制則是由這個(gè)部門來負(fù)責(zé)的。英特爾的這兩套秘密研究班子，保證了它的技術(shù)始終能走在市場(chǎng)的前列，引導(dǎo)潮流。

不過，通過災(zāi)難性的挫折英特爾終于發(fā)現(xiàn)“技術(shù)領(lǐng)先”并不一定能解決所有問題。多年來，英特爾就是“存儲(chǔ)器”的同義詞。但在1985年的某一天，公司的經(jīng)營(yíng)者突然發(fā)現(xiàn)，自己竟然在自己開創(chuàng)的市場(chǎng)上被人遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩在了后面。就在這一年，它的虧損額達(dá)到了6020萬美元，第二年這一虧損額激增到1.73億美元。危機(jī)來自于日本公司。確切地說，危機(jī)更來源于當(dāng)時(shí)流行的一種叫做“第二供應(yīng)商”的體制。因?yàn)楫?dāng)時(shí)半導(dǎo)體生產(chǎn)技術(shù)不夠先進(jìn)，產(chǎn)能總是落后需求，客戶需要的產(chǎn)品得不到滿足；而且半導(dǎo)體行業(yè)的技術(shù)門檻比較高，一個(gè)大的客戶不希望自己受到某一零件商的制約，要求供應(yīng)商將自己的技術(shù)無償或者低價(jià)貢獻(xiàn)給其他供應(yīng)商。因此，英特爾將自己的先進(jìn)技術(shù)也授予了作為第二供應(yīng)商的日本廠商。

但充當(dāng)?shù)诙?yīng)商的日本公司并沒有因此而放棄對(duì)英特爾的排擠，它們不但利用了英特爾廉價(jià)提供的先進(jìn)技術(shù)，還獲得了政府投資和日本財(cái)團(tuán)的支持，轉(zhuǎn)過頭來對(duì)英特爾占據(jù)的市場(chǎng)發(fā)動(dòng)了猛烈攻擊。除此之外，日本公司還制定了“10%的制勝規(guī)則”，用定價(jià)永遠(yuǎn)比別人低10%的規(guī)則獲勝。20世紀(jì)80年代，英特爾在全球存儲(chǔ)市場(chǎng)的占有率從90%迅速滑落至不到3%。

固守于“技術(shù)領(lǐng)先”的模式只會(huì)讓公司進(jìn)一步走向深淵。英特爾需要新的思考了。

上游公司高枕無憂？

事實(shí)上，不管現(xiàn)在的輿論如何盛贊英特爾的那次轉(zhuǎn)型是如何的成功，但英特爾本身對(duì)那次嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)一直輕描淡寫。因?yàn)樵诋?dāng)時(shí)的環(huán)境下，沒有人知道，存儲(chǔ)器市場(chǎng)上一敗涂地的英特爾將走向哪里。即便是偉大的產(chǎn)業(yè)定律的發(fā)明人摩爾也在叫嚷著“英特爾是一家存儲(chǔ)器公司，我們永遠(yuǎn)不會(huì)賣掉它。”而摩爾的這句擲地有聲的話，為自己塑造了一個(gè)最為難纏的對(duì)手。1971年參與首塊微處理器4004研發(fā)生產(chǎn)的優(yōu)秀工程師費(fèi)金（Federico Faggin）因?yàn)椴粷M于英特爾的現(xiàn)狀選擇了離開，他創(chuàng)辦了Zilog，這個(gè)公司以后成為了英特爾在微處理器業(yè)務(wù)領(lǐng)域最強(qiáng)悍的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之一。

拋棄以往的成功，擺脫歷史的慣性，重新打下一片江山，對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)而言絕非易事。不過，英特爾自誕生以來就有一種良好的糾錯(cuò)機(jī)制。英特爾糾錯(cuò)機(jī)制的核心就在于英特爾的“工程師文化”。在這種等級(jí)并不鮮明，人們都淡漠等級(jí)觀念的環(huán)境里，嶄新的思想更多的發(fā)乎于基層。在基層與高層之間的不斷互動(dòng)激發(fā)中，雙方展開了“建設(shè)性對(duì)抗”。當(dāng)然，這個(gè)過程需要基層員工（尤其是非核心業(yè)務(wù)的員工）的積極解釋與不斷爭(zhēng)取，也需要高層的心智開放與理智反思。幸好，從諾伊斯時(shí)代開始，他就刻意培養(yǎng)這種公司文化。在英特爾發(fā)展的節(jié)骨眼上，這種文化發(fā)揮了異乎尋常的作用。

正是在基層的推動(dòng)下，是否放棄存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)被提上了討論的日程，但英特爾管理層依然沒有下定決心，他們經(jīng)常陷入長(zhǎng)時(shí)間的激烈爭(zhēng)論中。但爭(zhēng)論越是繼續(xù)，英特爾的經(jīng)濟(jì)損失就越大……

1985年的一天，格魯夫在辦公室里意氣消沉地與他的上級(jí)董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官摩爾談?wù)摴镜睦Ь?，那時(shí)英特爾已經(jīng)在漫無目的中度過了一年。格魯夫在回憶這段歷史時(shí)，寫道：我忽然轉(zhuǎn)向戈登，問道：“如果我們被踢出門去，董事會(huì)找來個(gè)新首席執(zhí)行官，你認(rèn)為他會(huì)怎么干？”戈登不假思索地回答：“他會(huì)立刻退出存儲(chǔ)器的生意?！蔽叶⒅粫r(shí)語塞，稍后說道：“為什么你我不能自己走出那扇門，然后再回來，由我們自己這樣干呢？”

但這個(gè)決心的確很難下。英特爾怎么可以放棄自己的主營(yíng)業(yè)務(wù)？沒有了主營(yíng)業(yè)務(wù)，英特爾還稱得上是一家公司嗎？但格魯夫說做就做，頂住層層壓力，堅(jiān)決砍掉了存儲(chǔ)器生產(chǎn)。 英特爾從此不再是半導(dǎo)體存儲(chǔ)器公司。

“歡迎來到新的英特爾！”格魯夫不久后在放棄存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)后的一次公司會(huì)議上說。他解釋道，存儲(chǔ)器芯片公司英特爾已經(jīng)死亡，但公司的命運(yùn)可以押在另一個(gè)產(chǎn)品上。這個(gè)產(chǎn)品就是微處理器。微處理器是英特爾于1971 年發(fā)明的。這個(gè)產(chǎn)品當(dāng)時(shí)并不出色，它的主要用途是為交通燈計(jì)時(shí)，以及幫助腌肉生產(chǎn)者均勻切割腌肉片。然而，當(dāng) IBM 選擇英特爾的微處理器作為其個(gè)人電腦的核心芯片時(shí)，微處理器的需求量便陡然上升。捆綁了IBM之后，英特爾獲得了發(fā)展的春天。依靠為IBM提供芯片，英特爾在存儲(chǔ)業(yè)務(wù)逐漸萎縮的情況下保持了高速發(fā)展，1983年的銷售收入達(dá)到了11.2億美元。與IBM合作的好處遠(yuǎn)不止于此，1981年起，美國(guó)經(jīng)濟(jì)衰退，這是自1930年“大蕭條”以來最為嚴(yán)重的經(jīng)濟(jì)委靡，半導(dǎo)體行業(yè)遭受嚴(yán)重打擊，大批企業(yè)倒閉。但在IBM的資助下，英特爾依然成為硅谷少有的幾家能繼續(xù)生存并贏利的公司。在上個(gè)世紀(jì)80年代，英特爾存儲(chǔ)器陷入危機(jī)時(shí)，其幾乎40%的營(yíng)業(yè)額和100%的利潤(rùn)都來自微處理器。從收入來源我們可以清晰地看到，英特爾的這個(gè)選擇已經(jīng)是水到渠成了。

英特爾做出這一選擇的另一個(gè)底氣來自于微處理器在整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈中的特殊地位。與存儲(chǔ)器不同，微處理器在整個(gè)PC里處于最核心的地位，直接決定了PC的性能。而且，微處理器的技術(shù)難度也要遠(yuǎn)高于存儲(chǔ)器，競(jìng)爭(zhēng)壓力很小，這對(duì)于技術(shù)實(shí)力強(qiáng)大的英特爾來說，正中下懷。人們已經(jīng)看到，位于整個(gè)信息產(chǎn)業(yè)鏈的最上游的微處理器不可能不成為整個(gè)產(chǎn)業(yè)最耀眼的“明珠”。任何一個(gè)人都清楚，占領(lǐng)了產(chǎn)業(yè)鏈的最上游，就意味著高利潤(rùn)。

負(fù)責(zé)英特爾微電腦部門的威廉·達(dá)維多（William H .Davidow）敏銳地看到，顧客并不關(guān)心芯片設(shè)計(jì)上的問題，他們關(guān)注的是整個(gè)產(chǎn)品的性能。針對(duì)這一點(diǎn)，英特爾一一拜訪計(jì)算機(jī)公司的總經(jīng)理，明確地告訴他們英特爾處理器未來的發(fā)展方向，并保證將在某個(gè)特定時(shí)間將推出某種產(chǎn)品。隨著這些前瞻性目標(biāo)公諸于世，英特爾不僅讓客戶建立了長(zhǎng)期信心，也便于計(jì)算機(jī)公司產(chǎn)品的開發(fā)。這一舉措深受客戶歡迎，到1980年，2500家客戶采用了英特爾芯片，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過了英特爾的計(jì)劃。后來，這一銷售方式成了英特爾的慣例，英特爾每年都會(huì)向主要客戶發(fā)布產(chǎn)品研發(fā)計(jì)劃等。1981年隨著藍(lán)色巨人IBM采用英特爾的芯片，這家芯片廠商開始名聲大振?！敦?cái)富》雜志也把英特爾列為在商業(yè)上取得最為巨大成功的17家企業(yè)之一。

英特爾正站在產(chǎn)業(yè)的上游俯視著整個(gè)產(chǎn)業(yè)，盡情地攫取著豐厚的利潤(rùn)，它似乎正在迎來退出存儲(chǔ)器業(yè)務(wù)后的第二春。但新的問題馬上又接踵而來。

行業(yè)主導(dǎo)舍我其誰？

站在產(chǎn)業(yè)的最上游的英特爾確實(shí)獲得了重大的發(fā)展機(jī)會(huì)，但它越來越發(fā)現(xiàn)，自己在不斷壯大時(shí)，身上的枷鎖也越來越沉重。

微型計(jì)算機(jī)肇端于 Altair 8800，此后計(jì)算機(jī)微型化、社會(huì)化的大勢(shì)便一發(fā)不可收拾。多家企業(yè)相繼參與研發(fā)競(jìng)爭(zhēng)，先是MITS、蘋果等一大批新創(chuàng)企業(yè)，其后連本來對(duì)PC機(jī)并不看好的IBM也加入進(jìn)來。1981年，為了快速推出產(chǎn)品，重新樹立技術(shù)領(lǐng)先形象與當(dāng)時(shí)最大的電腦公司蘋果競(jìng)爭(zhēng)，作為后來者的IBM破天荒使用了開放式的體系架構(gòu)，并對(duì)PC機(jī)兩大核心部件——操作系統(tǒng)與微處理器采取外包策略。正因?yàn)镮BM的這一決策才為微軟和英特爾的崛起埋下了伏筆。盡管在技術(shù)實(shí)力上，一貫主張“技術(shù)領(lǐng)先”的英特爾有能力為IBM提供微處理器，但身經(jīng)百戰(zhàn)的IBM知道，如果將微處理器完全放給一家供應(yīng)商，很有可能造成其坐大難控，為此IBM強(qiáng)烈要求其微處理器供應(yīng)商必須將技術(shù)授權(quán)給另外一家供應(yīng)商，“明知山有虎”的英特爾為了獲得這筆訂單，別無選擇，再次陷入了“第二供應(yīng)商”體制的深淵。

“我開放，你開放！”深厚的歷史淵源、多年的合作關(guān)系、技術(shù)上的較小落差，更重要的是微處理器市場(chǎng)的藍(lán)海誘惑使得英特爾與同出自仙童公司的AMD很快一拍即合。英特爾開放技術(shù)，全面授權(quán)AMD生產(chǎn)當(dāng)時(shí)最先進(jìn)的x86系列處理器，而AMD則放棄了自己的競(jìng)爭(zhēng)產(chǎn)品，成為英特爾的后備供應(yīng)商。雙方聯(lián)手合作，終于拿下了IBM的訂單，也從此鎖定了個(gè)人電腦技術(shù)發(fā)展路徑。事后，英特爾公司高度評(píng)價(jià)了與IBM公司這筆交易的重要性。如果沒有這筆交易，很可能現(xiàn)在芯片市場(chǎng)將是摩托羅拉和AMD公司一統(tǒng)天下。

把自己綁在了IBM這個(gè)巨無霸身上的英特爾仍在不斷地推陳出新。1985年，386 微處理芯片在英特爾實(shí)驗(yàn)室里誕生，并迅速量產(chǎn)。格魯夫驕傲地說：“我們終于有了一個(gè)成功的產(chǎn)品?！钡⑻貭栆睬宄J(rèn)識(shí)到它面臨著無法控制的勢(shì)力的威脅。格魯夫用一幅圖畫形象地描述了當(dāng)時(shí)的狀況：英特爾是個(gè)城堡，它的中心是 386 型微處理芯片。城堡被許多芯片制造競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手所包圍；競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有 Sun（Sun Microsystems）、哈里斯（Harris）、摩托羅拉（Motorola）、NEC等。更嚴(yán)峻的是，英特爾面臨的另一個(gè)根本性的挑戰(zhàn)是： 它并非是一個(gè)王國(guó)，而只是一個(gè)附庸國(guó)。當(dāng)時(shí)在年贏利超過66億美元的IBM眼里，英特爾僅僅是家零件供應(yīng)商。這家年銷售額超過600 億美元的巨型企業(yè)不僅是英特爾的最大客戶，也是英特爾最大的股東──IBM 為了支持處境困難的供應(yīng)商，購(gòu)進(jìn)其大量的股份。更讓英特爾沮喪的是IBM一直堅(jiān)持要它把微處理器的設(shè)計(jì)特許權(quán)讓給其他芯片制造商如AMD，以便自己總能得到穩(wěn)定的供應(yīng)和優(yōu)惠的價(jià)格。IBM作為PC終端廠商對(duì)于產(chǎn)業(yè)鏈的強(qiáng)勢(shì)影響使英特爾有了新的認(rèn)識(shí)，對(duì)于微軟等其他廠商未來的發(fā)展之路也影響深遠(yuǎn)。

物競(jìng)天擇，人類在競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)中要想免于被淘汰的先決條件就是自己要能把握自己的命運(yùn)，而不能寄希望于上帝和他人。格魯夫認(rèn)為，這種惡劣狀況必須得到改變。如果英特爾想要有更牢靠的未來，“我們不但要成功，還要按照我們的方法做事?！碑?dāng)時(shí)，業(yè)界已經(jīng)公認(rèn)386 芯片將是計(jì)算機(jī)技術(shù)的一個(gè)真正里程碑。格魯夫預(yù)料到，電腦市場(chǎng)很可能會(huì)如火如荼地發(fā)展起來。但英特爾如果仍然按照現(xiàn)狀走下去，它就只能作為一個(gè)命運(yùn)不定的配件供應(yīng)商，受制于IBM這家比它大 60 倍的客戶，任由其操縱市場(chǎng)和價(jià)格，并且還要與AMD等其他芯片制造商分享自己的設(shè)計(jì)，再造一個(gè)低研發(fā)成本、高產(chǎn)出的強(qiáng)勁對(duì)手。

是該解決兩次讓英特爾陷入困境的“第二供應(yīng)商”體制的問題的時(shí)候了。1985年，還是在那次英特爾宣布把核心業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到微處理器業(yè)務(wù)的高層會(huì)議上，英特爾提出了對(duì)于微處理器業(yè)務(wù)要達(dá)到的戰(zhàn)略目標(biāo)。這個(gè)目標(biāo)有三點(diǎn)，它不但強(qiáng)調(diào)了要保持公司體系架構(gòu)在微處理器市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位；還堅(jiān)持要成為386和新一代以公司體系架構(gòu)為基礎(chǔ)的微處理器的獨(dú)家供應(yīng)商；最后成為世界級(jí)的制造商。這等于英特爾徹底拋棄了“第二供應(yīng)商”的機(jī)制，旗幟鮮明地向IBM和AMD下了戰(zhàn)書，與二者開始了長(zhǎng)期的斗爭(zhēng)。

成為獨(dú)家供應(yīng)商和世界級(jí)的供應(yīng)商，在當(dāng)時(shí)確實(shí)是英特爾的一個(gè)頗具大膽的目標(biāo)。但作為卓越的思想家，格魯夫想的更遠(yuǎn)。英特爾不但不能接受“第二供應(yīng)商”機(jī)制，它也不能永遠(yuǎn)作為一個(gè)公司、一個(gè)產(chǎn)業(yè)的追隨者的角色而存在。在格魯夫的眼里，做一個(gè)追隨者是沒有前途的，“在霧中駕駛時(shí)，跟著前面車的尾燈燈光行路會(huì)容易很多?！矡簟瘧?zhàn)略的危險(xiǎn)在于，一旦趕上并超過了前面的車，就沒有尾燈可以導(dǎo)航，失去了找到新方向的信心與能力?！庇⑻貭栆龅恼菍砟軌蛴绊懏a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)、制定市場(chǎng)游戲規(guī)則的公司。只有早早行動(dòng)，才有希望爭(zhēng)取未來的勝利。在英特爾處于巔峰時(shí)刻，當(dāng)被問及“作為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，是什么驅(qū)使你繼續(xù)向前，仍然留在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)殘酷、千變?nèi)f化的行業(yè)中？”時(shí)，格魯夫回答道：“‘行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者’對(duì)于我來說意味著能夠?qū)ξ磥硎澜绠a(chǎn)生足夠的影響……未來世界究竟是怎樣的，我有自己的想法……我相信我們的技術(shù)會(huì)使我們的夢(mèng)想成為現(xiàn)實(shí)。”