摘要：人力資源整合的成功是保證企業(yè)跨國并購成功的關(guān)鍵因素，因此著力分析企業(yè)跨國并購中人力資源整合的現(xiàn)狀和存在的問題，并從熟悉東道國的勞動人事政策和工會組織、進行跨文化整合、對東道國企業(yè)員工進行有效激勵和建立新的員工心理契約等方面提出了解決問題的對策。

關(guān)鍵詞：跨國并購；人力資源整合；文化整合

中圖分類號：F272．9 文獻標識碼：A

Human Resource Integration in Enterprise Transnational Mergers

LI Ying-yu，SU Jin，LI Ying

(College of Economics and Management，Northeast Forestry University，Harbin 150040，China)

Abstract:The success of human resource integration is the key factor in transnational mergers. This paper focuses on the current situation and problems of human resource integration in the process of transnational mergers and puts forward some solutions to the problems in four respects as follows: labor law policy and trade union organisation of host country; transculture integration;effective staff motivation of host enterprises and the establishment of new staff psychological contract.

Key words:tansnational mergers; human resource integration; culture integration

隨著全球經(jīng)濟一體化進程的加快，以強化市場地位、降低成本、提高效率、優(yōu)化資源配置為目的的跨國并購，作為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的行為方式之一，己經(jīng)成為全球競爭激化的高度體現(xiàn)。雖然企業(yè)跨國并購總體失敗率近年有明顯下降趨勢，但仍徘徊在50%左右。而在導致失敗的原因中，人力資源整合首當其沖。因此，保證人力資源整合的成功就成了保證企業(yè)跨國并購成功的關(guān)鍵因素。

一、企業(yè)跨國并購中人力資源整合的現(xiàn)狀

企業(yè)跨國并購中的人力資源整合實際上就是組織通過各種手段，對人力資源隊伍進行的總體搭配，對人力資源隊伍整體能力的改善與開發(fā)，從而提高總體的盈利能力，減少由于并購過程產(chǎn)生的各種不確定性所帶來的影響，并且強調(diào)人力資源團隊精神的構(gòu)建。

從企業(yè)跨國并購中人力資源整合的現(xiàn)狀來看，主要呈現(xiàn)出四個發(fā)展趨勢：

（一）企業(yè)跨國并購對人力資源的沖擊越來越大

現(xiàn)在各國政府都將充分就業(yè)作為貨幣政策的四大目標之一，從政府的角度來說，這是保持社會穩(wěn)定的客觀需要。但是在企業(yè)跨國并購的人力資源整合中，裁員是不可避免的，這在一定程度上就會對被并購國家的人力資源帶來沖擊，而且這種沖擊隨著經(jīng)濟活動的活躍會越來越大。

（二）人力資源整合逐漸成為各類資源整合中風險最大的整合

企業(yè)跨國并購整合包括多種因素的整合，從主動和被動角度劃分，大致分為人與物的整合。物的整合固然有很多應(yīng)遵循的規(guī)律、應(yīng)涉及的技巧、應(yīng)遵循的原則，但無論如何復雜，物是在人的支配下被動接受整合的。而人的整合與物的整合有本質(zhì)的不同，作為行政系統(tǒng)權(quán)威的體現(xiàn)，員工以接受命令的原因去服從整合，這一點似乎是被動的。但人的本質(zhì)特征在于人有思想、有感情、有主觀能動性。作為服從命令他們可以被動地接受，但對人的管理經(jīng)常發(fā)生的一種現(xiàn)象是口服心不服。如果心不服，他們會在多種復雜心理因素支配下產(chǎn)生多種消極行為。因此，人力資源整合，相對于其它各類資源整合來說，風險是最大的。但如果處理得當，調(diào)動了大多數(shù)員工的積極性，人力資源的最佳整合也會比其它任何要素的最佳整合的效果大許多。

（三）跨國并購中人力資本的重新配置和優(yōu)化組合將是大勢所趨

企業(yè)并購之所以在全球范圍內(nèi)如火如荼地進行著，其實質(zhì)是資源在全球范圍有效配置的要求和結(jié)果。目前在企業(yè)跨國并購整合過程中，人力資源的流動還沒有成為決定企業(yè)并購成敗的決定因素，但在經(jīng)濟全球化的趨勢下，人才流動不斷增多，以市場機制為導向的人力資本的合理配置和優(yōu)化組合將是一個不可逆轉(zhuǎn)的客觀趨勢。所以，今后的企業(yè)跨國并購中如果沒有關(guān)鍵員工存在的話，就不能算是一個成功的并購。

（四）人力資源整合已成為保證企業(yè)跨國并購順利實施的重要條件之一

目前通過證券市場的跨國并購一般看重的是上市公司“殼”資源，這個資源代表的是企業(yè)的資金要素而不是人力資源要素。而如果缺乏人力資源(尤其是核心員工)這一關(guān)鍵要素，上市公司就可能陷入“一年盈，兩年平，三年虧”的尷尬窘境。因此，可以相信，在今后的企業(yè)跨國并購中，如果沒有重點關(guān)注人力資源整合這一問題，那么并購戰(zhàn)略的設(shè)計注定是要失敗的。顯而易見，人力資源整合在企業(yè)跨國并購中扮演著越來越重要的角色，已成為保證企業(yè)并購順利實施的重要因素和條件之一。

二、企業(yè)跨國并購中人力資源整合存在的問題

（一）企業(yè)并購的跨國性使人力資源整合的難度提高

跨國并購是國內(nèi)企業(yè)并購的延伸，即跨越國界，涉及到兩個以上國家的企業(yè)和兩個以上政府控制下的法律制度的并購?？鐕①徠髽I(yè)在進行人力資源整合時一定要慎重考慮東道國勞動法律、政策，如果不了解東道國的勞動人事政策，那么人力資源整合的實施就有可能受到懲罰或抵制。^[1] 同時跨國并購企業(yè)必須處理好與東道國企業(yè)工會的關(guān)系。在有工會環(huán)境下進行人力資源整合時，如果整合措施引起被并購企業(yè)員工的不滿，雇員們會轉(zhuǎn)向工會尋求幫助，這對整合措施的實施是一種阻撓，而且并購企業(yè)與東道國工會交涉也必然會增加整合的成本。由于在跨國并購中對被并購國家勞動人事政策和工會組織不熟悉的問題較為普遍，這使得人力資源整合的難度提高。

（二）跨國并購企業(yè)忽視或沒有進行有效的文化整合

不同的民族、國家有著不同的文化，不同的文化下往往有著不同的管理風格。這使得跨國并購的人力資源整合中跨文化的錯誤感知、跨文化的錯誤解釋、跨文化的錯誤評價常常存在，極大地影響了人力資源整合的效果。因此，不同國家、民族之間的文化整合成為跨國并購中人力資源整合成敗的關(guān)鍵。但是并購倡導者往往把精力過多地放在達成協(xié)議上，而忽視了文化的力量。具體包括在并購之前，沒有考慮對并購雙方的文化進行評估，決策時也沒有將國家、民族文化作為一個決策影響因素，并購整合階段沒有制定詳細的文化整合方案?；蛘撸M織已意識到文化整合的重要性，但是沒有制定有效的文化整合策略或沒有有效實施所制定的文化整合策略。

（三）東道國企業(yè)關(guān)鍵人才流失現(xiàn)象嚴重

當今，人們的經(jīng)歷已不是一堆表現(xiàn)資歷的徽章，而是不斷變換的各種工作的累積。工作己被看成是一種活動，而不是一個工作職位。正因為這樣，當企業(yè)發(fā)生跨國并購這樣的不穩(wěn)定事件，當伴隨著變革而產(chǎn)生的普遍動蕩發(fā)生時，維系員工與企業(yè)的不很牢固的紐帶便開始進一步地松脫。那些富有創(chuàng)造力和創(chuàng)新能力的員工常常擔心在外國的公司里他們會受到歧視、不會受到重用，擔心處理不好與外國上司和同事的關(guān)系。也就是說他們對在新組織內(nèi)是否會有一個合適的位置以及是否會受到重用沒有信心，因此他們就會尋找其他機會使之事業(yè)有成。正如國外學者P#8226;普里切特和D#8226;魯濱遜在調(diào)查中所指出的，如果不采取積極措施挽留被并購公司的員工，在并購的第一年內(nèi)，有47%的高層管理人員和技術(shù)人員會辭職，在三年里，這些人中的72%會最終離開。在留下來的人中，將有很多人不再忠于職守，而是身在曹營心在漢。并購方所得到的，將不過是一個失去了靈魂的空殼，這必然會使企業(yè)的能力受到巨大的損失。而離開的人員會將技術(shù)和客戶帶走，甚至有可能在損害自己企業(yè)的同時，加強競爭對手的實力。

（四）并購整合中員工期望重建難度大

并購中的雇員期望具有二重性。其不僅僅是雇員個體關(guān)于“我——個體”之間的期望，而且是關(guān)于“我們——群體”之間的期望，主要包括四個部分：雇員關(guān)心在新組織中能否擁有一份工作及這份工作的種類；并購影響的所有個體特別關(guān)注雇傭變遷；所有個體關(guān)注如何在扮演工作角色時發(fā)揮作用的地位和程序角度適應(yīng)新組織；所有個體的這些關(guān)心聯(lián)結(jié)成對新組織的文化、管理方式、職業(yè)生涯管理及權(quán)力關(guān)系的更廣泛的群體憂慮。這種二重期望的重建在一定程度上決定著人力資源整合的成敗，標志著雇員是否融入了新組織。^[2]但是在跨國并購中其成功重建的難度較大，原因是東道國的雇員期望重建受多方面不良因素的影響，如并購雙方溝通質(zhì)量不高；信息的可信賴性、管理行為的可信賴性不強；管理行動與行為的邏輯性不同；并購國家的管理者行為缺乏公正性等。這些原因都加重了東道國員工的憂慮心理，提高了他們?nèi)谌胄陆M織的難度，因此如何管理和塑造東道國雇員期望就成為跨國并購中人力資源整合的一個難題。

三、企業(yè)跨國并購中人力資源整合的策略

（一）熟悉東道國的勞動人事政策和工會組織

在跨國并購前期，企業(yè)就應(yīng)該著手了解東道國的勞動人事政策，分析這些政策對人力資源管理的影響，同時，應(yīng)與國際勞動組織保持溝通和聯(lián)系，以了解有關(guān)信息和國際承認的慣例。并且，還要學會與東道國的工會打交道，為并購后的人力資源整合措施的實施（比如裁員措施）做好鋪墊?？鐕咎幚砼c東道國工會關(guān)系的總原則是，關(guān)心和改善工人的生活和工作條件，注意與工會組織的溝通，協(xié)調(diào)與工會組織的關(guān)系。此外，應(yīng)避免與受政治團體或宗教機構(gòu)控制的工會打交道；如有可能，盡量與當?shù)毓慌c全國性工會議價。

（二）進行跨文化整合

有效的文化整合不是簡單地用一方文化改造另一方文化，或強加給另一方，而是要在兩種文化中間找到互相兼容的切入點。^[3]通過切入點，不斷強化兩種文化在核心價值觀和目標愿景層面上的融合性和在非核心層面上的兼容性。通過以下幾個步驟，可以幫助更好地認識跨文化的影響，進行跨文化整合。

1．識別文化差異。唯有正確識別并購企業(yè)以及被并購企業(yè)所處的文化環(huán)境，了解他們之間的各種文化差異，包括國別文化、民族文化、企業(yè)文化，才能有的放矢。

2．達成跨文化理解。這是促成跨文化溝通的重要條件，包括兩個方面的含義：第一，先要理解自己的文化，了解自身文化模式的優(yōu)缺點；第二，要善于“文化移情”，擺脫自身的本土文化，克服“心理投射的認知類同”，理解他國文化。

3．培養(yǎng)跨文化溝通能力。良好的跨文化溝通有助于企業(yè)更好地理解文化差異，化解文化沖突。為此，企業(yè)需要對員工進行語言、沖突處理等方面的培訓，還要建立起各種正式或非正式、有形或無形的跨文化溝通組織與渠道。

4．選擇適當?shù)钠髽I(yè)文化整合模式。在認真分析文化特性、找出共通處和相異點之后，并購企業(yè)需要根據(jù)環(huán)境條件和自身情況，選擇恰當?shù)恼夏Ｊ健?/p>

5．建立跨文化差異的共同價值觀?？鐕①徠髽I(yè)應(yīng)盡可能地消除種族、地域及其他形式的優(yōu)越感，尊重和理解對方的文化，以平等的態(tài)度交流。在此基礎(chǔ)上，找到兩種文化的結(jié)合點，充分發(fā)揮兩種文化的優(yōu)勢，在企業(yè)內(nèi)部逐步建立起統(tǒng)一的價值觀。

（三）對東道國企業(yè)員工進行有效激勵

跨國并購中要對東道國企業(yè)員工采取各種有效的激勵措施，這會在緩解壓力、增加信任的同時，使跨國并購帶來的混亂和各種不確定因素轉(zhuǎn)化為推動企業(yè)擺脫“困難”的動力，留住關(guān)鍵人才，增強其主動性、積極性和創(chuàng)造性。

1．多采用鼓勵和肯定的態(tài)度。如果并購方對待東道國企業(yè)員工的態(tài)度表現(xiàn)出輕蔑、挑剔，就會增加員工的不安和憂慮，使得員工情緒低落，謹小慎微，只能保持一種最低的工作標準。^[4]因此，并購方的管理人員應(yīng)以和藹謙虛的態(tài)度，對東道國企業(yè)的員工給以積極的激勵和鼓勵，應(yīng)利用每一個機會不失時機地表揚東道國企業(yè)的員工或團體。新的組織氣氛應(yīng)是肯定、積極、鼓勵和挑戰(zhàn)性的，而不是威脅、批評和壓抑性的。

2．培養(yǎng)東道國員工的認同感。這是最重要也是最困難的任務(wù)之一。不論是并購方成員還是東道國成員，并購后都不會自動產(chǎn)生“一家人”的感覺，在并購后的一段時間各自可能仍然以原有的方式進行思維和行動。如果東道國企業(yè)員工不能形成對新企業(yè)的文化和戰(zhàn)略形成認同感，他們工作的努力水平就會下降，因而培養(yǎng)員工對新企業(yè)的認同感就顯得格外重要。

具體方式有兩種：一是不改變東道國企業(yè)并購后的個性，包括讓東道國企業(yè)繼續(xù)使用原有的企業(yè)名稱、品牌、包裝、營銷策略和生產(chǎn)經(jīng)營原有的產(chǎn)品等，使東道國企業(yè)的員工在熟悉的環(huán)境下從事生產(chǎn)經(jīng)營活動，甚至感受不到因企業(yè)所有權(quán)變更而帶來的任何變化；二是在必須部分或全部地改變東道國企業(yè)個性的情況下，并購方能及時采取有效的措施培養(yǎng)東道國企業(yè)員工對新企業(yè)的認同感和歸屬感。

3．建立充分發(fā)揮人才效能的用人機制。松下幸之助曾經(jīng)說：“事業(yè)的成敗取決于人”、“沒有人就沒有企業(yè)”，“制造人才”、“兼而制造產(chǎn)品”是松下成功的基礎(chǔ)。為此，跨國并購后企業(yè)要調(diào)動起并購方員工的積極性，應(yīng)積極營造公開、平等、競爭和擇優(yōu)的用人環(huán)境，堅決摒棄歧視東道國員工的不良風氣；努力形成能者上、庸者下的人才競爭格局，從而建立一套能上能下、能進能出和充滿活力的用人機制。同時，建立起吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才的報酬福利機制，真正形成以情感留住人才、以報酬穩(wěn)定人才、以事業(yè)造就人才的良好氛圍。

（四）建立新的員工心理契約

心理契約是企業(yè)正式契約的細化和擴展，對于維護企業(yè)的穩(wěn)定和正常的運作，有著非常重要的作用，因為正式契約不可能涉及到企業(yè)的所有事情，而且正式契約往往是相對穩(wěn)定的，而實際情況是經(jīng)常變化的，這就要求有心理契約來彌補這個缺陷。企業(yè)跨國并購發(fā)生以后，為了實現(xiàn)并購戰(zhàn)略，并購方往往要對東道國企業(yè)加以整合，整合的內(nèi)容包括正式的契約，也包括心理契約。雖然員工都預感到企業(yè)被并購后各個方面都會有所改變，但是他們的心理契約的改變是需要一個過程的，需要并購方去引導和促進它朝著有利于并購戰(zhàn)略實現(xiàn)的方向轉(zhuǎn)變，所以，有必要對東道國企業(yè)員工的心理契約進行重建，這也是知識和能力在兩個企業(yè)之間的轉(zhuǎn)移和擴散以及雙方員工融洽協(xié)作所必須的。

在企業(yè)跨國并購的人力資源整合中對心理契約的重建主要包括五個步驟：

1．打破東道國企業(yè)舊的契約。向東道國員工說明契約改變的理由，使他們相信，為了實現(xiàn)新的組織目標，必須改變舊的契約。

2．促進變革。要清楚地向東道國員工們表明變化己經(jīng)開始。這時候應(yīng)該確保不管有什么樣的變化，員工都繼續(xù)做他們應(yīng)該做的工作，不能因為組織內(nèi)的變化而導致員工們放棄本職工作。所以，給他們樹立一個短期目標很重要。

3．建立新的契約。在人力資源整合領(lǐng)導小組工作人員的幫助下，由東道國的直線經(jīng)理和員工達成新的契約。這個過程主要是由直線經(jīng)理和員工之間完成的，人力資源整合領(lǐng)導小組的人起到幫助和引導的作用。

4．強化新契約。通過組織結(jié)構(gòu)和人力資源管理過程的變化來支持新的契約。通過事實來對員工產(chǎn)生明顯的心理影響。對一些人來說，新的契約只有在同并購國企業(yè)新的上司和同事建立起聯(lián)系以后才能實現(xiàn)。

5．執(zhí)行新契約。必須確保從最高管理層到最底層的東道國經(jīng)理都能在有關(guān)公司經(jīng)營的方面發(fā)出一致的信息，并確保他們遵守諾言。

參考文獻：

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(責任編輯：古 巖）