這可以看作是一場耐力的較量。阿迪達斯從正面全線推進，彪馬則劍走偏鋒，以奇制勝。

在德國中南部，一條小河將名為赫爾佐格瑙拉赫的小鎮(zhèn)分成兩半，河的兩岸分別是咫尺之遙的阿迪達斯和彪馬的總部。這條潺潺的河流還將小鎮(zhèn)的居民也分裂成兩派，他們各自擁護屬于自己的品牌陣營。所以，當(dāng)他們在鎮(zhèn)上遇到一個陌生人，總要習(xí)慣于憑鞋子來判斷他是不是和我一路的。因此，這個小鎮(zhèn)獲得了一個外號叫“目光下落之城”。

上個世紀(jì)二十年代，阿迪·達斯勒和魯?shù)婪颉恍愿皴漠惖耐值茉谝患蚁匆路坷镩_始了其制鞋生涯。在隨后的幾十年里，他們分道揚鑣，阿迪把他的名字和姓氏結(jié)合起來，建立了阿迪達斯品牌，用“三條紋”作為品牌標(biāo)志；魯?shù)婪蜃非蟾呋盍蛣痈械男蜗?，于是?chuàng)造了彪馬，用“美洲豹”作為品牌標(biāo)志。兩者從此開始了無休止的爭斗，從平分秋色到一方的異軍突起，再到另一方的快速追趕，兩家公司之間漫長歲月里所誕生的傳奇，足以讓后來者敬畏。

彪馬的起死回生

在公司發(fā)展過程中，阿迪達斯采取的是金字塔型的品牌推廣模式，在三個層次產(chǎn)生影響。首先，該品牌吸引了許多想出成績的運動員，這不僅是出于他們對高性能運動裝備的需要，更在于阿迪達斯的不斷革新，為選手們發(fā)揮高水平給予了實質(zhì)的技術(shù)支持。其次，阿迪達斯品牌在那些登上重大比賽領(lǐng)獎臺的運動員身上頻頻出現(xiàn)，激發(fā)了更多潛在消費者——周末探險者和業(yè)余運動員的需要。在這個層次上，真正能滿足需求的產(chǎn)品和口碑傳播起了關(guān)鍵作用。第三，上述運動員的品牌偏好逐漸滲透到一般普通健身者群體中，而這是一個最大的消費群體。通過這種品牌推廣方式，加之阿迪達斯已具有的強大市場基礎(chǔ)，其品牌的影響力迅速延伸至與體育運動相關(guān)的各個層面。

相比阿迪達斯的王者氣概，彪馬卻日薄西山。上世紀(jì)八九十年代，由于沒有及時發(fā)現(xiàn)運動市場的變化，推出符合大眾需要的產(chǎn)品，彪馬在營銷和銷量上遠遠落在耐克、銳步和阿迪達斯等運動服裝巨頭后面。當(dāng)時，彪馬被看作是落伍的品牌，百貨公司紛紛將彪馬運動鞋放到了廉價貨柜上。1993年，彪馬到了破產(chǎn)的邊緣。

1994年，30歲的Jochen Zeitz被任命為彪馬的CEO，這位領(lǐng)導(dǎo)者被認為是重新激活彪馬的關(guān)鍵人物。從1993年到2001年，彪馬的營業(yè)額增長了近兩倍。2002年美國運動服飾市場總值78億美元，而彪馬的銷量同比增長了48％，達到1億2100萬美元。彪馬被《品牌周刊》評為2002年“年度最佳營銷品牌”。

彪馬打出了一張什么樣的牌，出人意料地起死回生了呢?

當(dāng)時，差不多所有企業(yè)在對消費者進行細分時采用的都是傳統(tǒng)的人口統(tǒng)計學(xué)方法，按照消費者的年齡、學(xué)歷、收入等標(biāo)準(zhǔn)來劃分。彪馬公司全球品牌管理總監(jiān)托尼·博特倫卻認為：“一位19歲日本中學(xué)生的生活態(tài)度和品牌偏好度可能跟一名30歲的紐約黑人一樣。思維態(tài)度和生活方式是影響彪馬消費者最重要的因素，創(chuàng)造一種屬于彪馬的、獨特的品牌態(tài)度也是我們品牌營銷的核心。我們將‘運動’定義為一種積極的生活方式，希望彪馬的消費者即使是變成了70歲的老奶奶仍然是這種生活方式，同時也是品牌的忠實顧客。”

彪馬市場細分的核心就是要牢牢地抓住“最先嘗試者”。根據(jù)營銷學(xué)理論，所有消費者都可以根據(jù)他們對新產(chǎn)品、新技術(shù)的接收時間和接受程度分為“創(chuàng)新者”、“最先嘗試者”、“早期從眾者”、“晚期從眾者”和“落后者”。其中，最先嘗試者大約占總數(shù)的13.5％，他們一般都是某一個市場或領(lǐng)域的意見領(lǐng)袖，可以幫助將品牌或產(chǎn)品推薦給從眾者和落后者。

對當(dāng)時市值已經(jīng)嚴(yán)重縮水的彪馬來說，即使他們將營銷投資增加一倍，也無力承擔(dān)阿迪達斯推出的那些大型廣告活動。彪馬開始尋找與阿迪達斯不同的策略，最終把有限的營銷經(jīng)費投入到了低價而有創(chuàng)意的“游擊營銷”活動上，比如將目光放在了滑板運運和摩托越野等一些不尋常的體育競爭活動上，希望在這樣的領(lǐng)域拓展品牌。

2002年，彪馬公司在美國的廣告經(jīng)費僅為390萬元，還不及耐克和銳步等競爭對手的一個零頭。然而，當(dāng)阿迪達斯以數(shù)百萬的花銷在足球場上一擲千金的時候，彪馬輕而易舉地走到了那些引領(lǐng)城市生活潮流的年輕人之中。

始于“鬩墻”的差異

在品牌功能認知上，這兩個公司所走的也是完全不同的路線。

阿迪達斯的創(chuàng)始人阿迪·達斯勒不但是位田徑運動員和體育愛好者，也是位推崇工藝、品質(zhì)和熱衷于創(chuàng)新的企業(yè)家和發(fā)明家，阿迪達斯運動鞋制作工藝中的許多技術(shù)突破都是由他實現(xiàn)的，他先后共獲得700項的專利。從一開始，阿迪達斯就以產(chǎn)品創(chuàng)新為發(fā)展動力?！肮δ艿谝弧?，“給運動員最好的”是其品牌發(fā)展的原則。

在設(shè)計時不斷從用戶那里征求意見，再結(jié)合科學(xué)新技術(shù)生產(chǎn)出高質(zhì)量的新產(chǎn)品，是阿迪達斯制勝的關(guān)鍵。公司每開發(fā)一種新產(chǎn)品、更換一種舊款式時，都請世界明星、教練員、醫(yī)生和生物力學(xué)專家獻計獻策，并對提供有參考價值意見的人給予重獎。每當(dāng)產(chǎn)品成批投產(chǎn)前，老板還將帶著新產(chǎn)品到體育界征求意見，以便不斷改進設(shè)計，提高產(chǎn)品質(zhì)量，滿足運動員的要求。阿迪達斯不斷地開發(fā)生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的新產(chǎn)品，這使其它競爭對手模仿都來不及。

與阿迪達斯不同，彪馬盡管也強調(diào)舒適度，但更顯現(xiàn)出領(lǐng)導(dǎo)潮流的特質(zhì)。這或許可以追溯到其創(chuàng)始人魯?shù)婪蛏砩?，這個性格粗暴的男人具有天才的銷售和管理天賦，并強調(diào)時尚活力?！澳悴槐靥煤芨撸悴槐嘏艿煤芸?，只要你好動、愛玩，彪馬就可以讓你變成最酷的人。”這是彪馬希望帶給消費者的品牌暗示。

上世紀(jì)90年代，為了讓產(chǎn)品重新回歸高檔領(lǐng)域，彪馬注重與優(yōu)秀的、帶領(lǐng)潮流的產(chǎn)品設(shè)計師合作。與彪馬合作的知名設(shè)計師1990年有7位，2006年已經(jīng)增長到50名。2002年秋季，彪馬公司贊助了一次由前衛(wèi)設(shè)計師參加的運動鞋設(shè)計比賽，比賽的名稱為“節(jié)儉”。設(shè)計師們必須用舊的襯衫、褲子、領(lǐng)帶和錢包等原材料來設(shè)計運動鞋，公司將最后生產(chǎn)出來的510雙作品命名為“有靈魂的運動鞋”。限量生產(chǎn)的產(chǎn)品被很多收藏愛好者追捧，每雙鞋的價格炒到了250美元，有的作品還被倫敦藝術(shù)館收藏。

“明星效應(yīng)”是產(chǎn)品宣傳必不可少的因素。彪馬的代言人盡管也有世界級的體育明星，比如球王貝利，但同時也注重對影視明星和娛樂名人的發(fā)掘——麥當(dāng)娜在她的世界巡回演出中，也是腳穿彪馬。

集運動、時尚、娛樂和商業(yè)于一體，讓彪馬的復(fù)蘇之路進展得十分順利。1990年時的彪馬運動鞋一度只賣20馬克，而今天一雙彪馬的高檔球鞋可以賣到250歐元。

賽場上的較量

兩家公司有著截然不同的文化：阿迪達斯一直致力于成為足球贊助的市場領(lǐng)導(dǎo)者，他們贊助了許多曾經(jīng)的世界杯冠軍，包括阿根廷、德國和法國；相比之下，彪馬則更希望融入現(xiàn)代社會體育生活的潮流，致力于成為一個更加時尚的品牌。

阿迪達斯的生意經(jīng)一直都簡單又明確：拿出一定數(shù)額的銷售額比例作為奪冠饋贈與獎勵，爭取盡可能多的頂尖運動員穿用自家的產(chǎn)品，從而使大型體育比賽的電視轉(zhuǎn)播變成宣傳自家產(chǎn)品的效果最佳，花錢最少的活廣告。對于世界體壇明星，阿迪達斯不僅以產(chǎn)品相送，而且還贈以數(shù)目可觀的現(xiàn)金。這些用鈔票堆出的游戲規(guī)則，也是阿迪達斯給其他對手的最好教誨。阿迪達斯把世界杯和歐洲杯看作是天賜良機，他們嘗試用高額贊助的刺激手法使公司在隨后的兩年中保持增長，并取得了不錯的成績。

2002年日韓足球世界杯期間，別的運動品牌都抓住這個難得的機會花大價錢獲得官方贊助權(quán)，跟大明星簽合同。彪馬避開了這種一窩蜂、缺乏特色的做法，而是與牙買加、突尼斯這樣的非洲球隊簽訂了贊助合同。一方面，這樣的非洲球隊表現(xiàn)出色、出鏡率頗高，而且贊助費用比大牌球隊低很多；另一方面，Zeitz說道，牙買加和突尼斯運動員的性格很適合彪馬品牌的路線，因為體育運動不只是血，汗和淚，更是無窮的樂趣。

結(jié)果十分諷刺：盡管阿迪達斯為世界杯貢獻了最多的金錢，但彪馬卻是世界杯上出鏡率最高的品牌，因為它就在運動員的肩膀上。彪馬使用與對手相比最少的預(yù)算，卻得了最多球隊的支持。彪馬請到了十二支球隊，而阿迪達斯是六支，盡管為彪馬代言的大多是初出茅廬的非洲隊，但他們?nèi)匀辉谄聊簧匣钴S了兩個星期。

二十世紀(jì)九十年代末，彪馬連續(xù)幾年都呈指數(shù)增長。1994年，彪馬的銷售總額大約是阿迪達斯的十五分之一，但是十年后幾乎達到了阿迪達斯銷售總額的三分之一。在這些年里，彪馬的銷售額增加了五倍，遠遠超過阿迪達斯的增長速度。而實際上這段時間里，阿迪達斯也推出了許多重大的舉措——這使彪馬的業(yè)績顯得更加突出。

決戰(zhàn)中國

二十世紀(jì)九十年代，中國翻天覆地的變化吸引了世界的目光。阿迪達斯也嘗試進入中國市場?？吹阶约旱漠a(chǎn)品在沉悶的鞋店里，常常被放在玻璃柜里或者售貨員身后，負責(zé)開拓中國市場的桑德琳決定，阿迪達斯必須自己開店。在隨后短短幾年間，阿迪達斯的專賣店已多達數(shù)千家，所有店面都由中國特許代理商經(jīng)營。

在中國，阿迪達斯繼承了其傳統(tǒng)的贊助推廣模式。早在1999年，阿迪達斯便與中國足協(xié)簽定了5年合同；2004年，用5億元人民幣的價碼將長達6年的贊助合同攬于囊中。這份新協(xié)議簽訂之后，通過近一年多時間的市場印證：國家隊的正版球衣、包括外套都已成為阿迪產(chǎn)品銷售的新熱點，尤其阿迪達斯“獵鷹系列”新版足球鞋也得到了最佳的本土化演繹。

當(dāng)彪馬恢復(fù)了品牌影響力，其在歐洲的擴張速度也開始減慢時，公司也將目光轉(zhuǎn)向了亞洲。香港太古股份有限公司開始負責(zé)彪馬在中國的推廣。2003年，太古的負責(zé)人譚麗文開始負責(zé)彪馬銷售時，幾乎是從頭開始。中國市場上的彪馬鞋像是來自另一個時代那樣陳舊，而且被擺放在折扣店里，甚至還有大量的仿制品。在用了幾個月的時間清除假貨后，她開始著手傳播運動生活的新理念。

接下來，彪馬開始出現(xiàn)在時尚雜志的專刊上，組織巡回展銷并介紹彪馬的發(fā)展歷程邀請流行人士參加音響和燈光效果極佳的“彪馬之夜”。阿迪達斯和耐克的先行進入雖然讓彪馬失去了首發(fā)者的優(yōu)勢，卻也培育了一批追趕時尚潮流的中國青年消費者?！爸袊嗄甑纳罘绞桨l(fā)生了巨大的變化，他們很容易接受國際流行趨勢”，譚麗文說，“我們沒有花很大的力氣讓他們了解和接受彪馬。”太古公司剛開始代理彪馬時，在中國的銷售額大約五百萬歐元，三年后，沖破了三千萬歐元。

爭斗還將繼續(xù)下去。阿迪達斯人相信奧運會的官方標(biāo)志將帶給他們無可匹敵的優(yōu)勢，他們將全面開發(fā)這個合作關(guān)系。而如今的彪馬仍代表著酷、反叛與潮流，親近著中國的年輕消費群體。

這可以看作是一場耐力與爆發(fā)力的較量。雖然有一些品牌專家認為，每一種潮流都只能是短暫存在的，當(dāng)彪馬的產(chǎn)品趕不上潮流的變化時，它的營業(yè)額和利潤將會大幅下降，但事實上，在瞬息萬變的運動休閑市場，彪馬憑借其創(chuàng)意和對時尚的洞察，在短時間內(nèi)使品牌形象迅速復(fù)蘇。而在更遠的將來，它是否能夠?qū)⑦@種爆發(fā)力轉(zhuǎn)化成品牌的力量，與阿迪達斯展開全方位的競爭，將更值得關(guān)注。

責(zé)編 謝海峰