[摘要] 預(yù)算管理在我國(guó)企業(yè)實(shí)踐中得到了廣泛的應(yīng)用。近年來(lái)， 隨著預(yù)算管理實(shí)務(wù)中存在的困惑， “預(yù)算管理無(wú)用論”也開始出現(xiàn)。 本文分析了傳統(tǒng)的預(yù)算管理和超越預(yù)算在企業(yè)中的應(yīng)用，并提出，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自己的環(huán)境選擇適合的預(yù)算管理模式。

[關(guān)鍵詞] 預(yù)算管理 預(yù)算緊控制 預(yù)算松控制

1922年麥金西(Mckinsey)出版了《預(yù)算控制》一書，將預(yù)算管理理論及方法從控制的角度進(jìn)行了詳細(xì)介紹。20世紀(jì)20年代美國(guó)通用電器公司、杜邦公司等大型公司開始嘗試并成功應(yīng)用全面預(yù)算管理，從此，預(yù)算管理發(fā)展成為一套重要的企業(yè)管理方法體系。

預(yù)算本身不是目的，預(yù)算的目的是為了控制。根據(jù)管理學(xué)的觀點(diǎn)，控制原理可以分為緊控制和松控制，也就形成了以緊控制為基礎(chǔ)的傳統(tǒng)預(yù)算管理理論和以松控制為基礎(chǔ)的“超越預(yù)算”管理理論。

一、基于緊控制原理上的傳統(tǒng)預(yù)算管理

預(yù)算緊控制(tight budgetary control)的理念是，為員工確定具體的短期(通常是一年)目標(biāo)，使之工作得更有效率。羅伯特N·安東尼認(rèn)為，預(yù)算緊控制是指管理者的業(yè)績(jī)主要根據(jù)報(bào)告期預(yù)算目標(biāo)的完成程度來(lái)評(píng)估，傳統(tǒng)的預(yù)算管理，是一種全員、全過程的控制，預(yù)算的控制作用貫穿在整個(gè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)過程中。傳統(tǒng)的預(yù)算管理具有完善的控制功能，表現(xiàn)在事前控制作用，通過對(duì)預(yù)算的編制為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供依據(jù)，能預(yù)防生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)的差錯(cuò)；事中控制作用，在預(yù)算的執(zhí)行過程中可以根據(jù)實(shí)際的經(jīng)營(yíng)環(huán)境對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行適時(shí)調(diào)整，以免出現(xiàn)更大的偏差;事后控制作用，通過對(duì)預(yù)算的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核，對(duì)日常的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)工作有分析、糾偏的作用，對(duì)企業(yè)員工有激勵(lì)的作用。

1.預(yù)算目標(biāo)的確定與預(yù)算的編制是管理者對(duì)企業(yè)資源如何利用進(jìn)行的事前控制。企業(yè)應(yīng)具備明確的戰(zhàn)略規(guī)劃，包括較長(zhǎng)時(shí)期的發(fā)展戰(zhàn)略及年度或一定時(shí)期的戰(zhàn)略計(jì)劃。企業(yè)設(shè)立預(yù)算目標(biāo)時(shí)，必須考慮企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，注重在競(jìng)爭(zhēng)中的戰(zhàn)略地位、長(zhǎng)遠(yuǎn)利益，使預(yù)算沿著整體戰(zhàn)略軌跡運(yùn)行。企業(yè)預(yù)算的編制過程主要有由上至下及由下至上兩種方式， 即集權(quán)式的預(yù)算管理和分權(quán)式的預(yù)算管理。

2.在預(yù)算的執(zhí)行中隨時(shí)發(fā)現(xiàn)差異，及時(shí)調(diào)整或糾正，是管理者進(jìn)行的事中控制。預(yù)算是為了把握未來(lái)的變化，適應(yīng)形勢(shì)的發(fā)展，而不是束縛自己的手腳，而未來(lái)必然存在某些不確定的因素，環(huán)境的變化是永恒的，“永遠(yuǎn)不變的是變化”，實(shí)際完全符合預(yù)算的情況是很少發(fā)生的。預(yù)算在執(zhí)行的過程中，當(dāng)實(shí)際的變化超出預(yù)計(jì)很多時(shí)就需要調(diào)整預(yù)算。因?yàn)槿绻l(fā)現(xiàn)某項(xiàng)預(yù)算編制的基礎(chǔ)已經(jīng)發(fā)生了變化，仍堅(jiān)持按照原預(yù)算去執(zhí)行，顯然不符合預(yù)算作為管理控制的初衷。

3.預(yù)算的差異分析、考評(píng)是一種事后控制。加強(qiáng)預(yù)算的考核與評(píng)價(jià)，充分發(fā)揮預(yù)算的激勵(lì)作用除了要有一個(gè)嚴(yán)密的監(jiān)控體系跟蹤預(yù)算的執(zhí)行進(jìn)度和效果之外，同時(shí)還必須有一個(gè)科學(xué)的績(jī)效考評(píng)體系，讓管理層、員工明白公司希望他們做什么，做到之后的回報(bào)是什么。公正、合理的考核與評(píng)價(jià)是預(yù)算管理形成良性循環(huán)的重要推動(dòng)力。將預(yù)算執(zhí)行情況作為考核、評(píng)定業(yè)績(jī)的依據(jù)，并與相應(yīng)的激勵(lì)機(jī)制結(jié)合，是保證部門、個(gè)人的目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)一致，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，發(fā)揮潛能，從整體上提高企業(yè)效率的重要手段。

二、基于松控制原理上的超越預(yù)算

預(yù)算松控制(loose budgetary control）是近年來(lái)國(guó)外企業(yè)逐漸興起的一種預(yù)算控制模式，其典型代表就是在歐洲一些大公司實(shí)施的“超越預(yù)算（beyond budgeting）”模式。

六個(gè)基本原則:（1）目標(biāo)應(yīng)根據(jù)外部的標(biāo)桿基準(zhǔn)而不是按企業(yè)內(nèi)部談判而來(lái)的目標(biāo);（2)評(píng)價(jià)和報(bào)酬應(yīng)基于相對(duì)的改進(jìn)契約而不按預(yù)先同意的固定履行契約;（3)行動(dòng)計(jì)劃應(yīng)是一個(gè)連續(xù)的過程而不是一個(gè)每年的和限制性的練習(xí);（4)資源配置應(yīng)根據(jù)關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）來(lái)提供資源而不是根據(jù)年度預(yù)算來(lái)預(yù)先分配;（5)根據(jù)顧客要求來(lái)協(xié)調(diào)交叉公司操作行動(dòng)而不是按預(yù)設(shè)的每年總預(yù)算來(lái)操作;（6)管理及控制應(yīng)基于有效率的治理及一系列相對(duì)的業(yè)績(jī)指標(biāo)而不是基于對(duì)每年的計(jì)劃及預(yù)算做固定的回顧。

三、強(qiáng)化預(yù)算緊控制，兼顧預(yù)算松控制，合理選擇預(yù)算控制模式

企業(yè)是一個(gè)復(fù)雜的耦合運(yùn)行的人造系統(tǒng)，是一個(gè)契約結(jié)合的關(guān)聯(lián)體，對(duì)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及其過程實(shí)施控制是十分必要的。根據(jù)現(xiàn)代管理大師羅伯特·西蒙的理論，管理控制是通過實(shí)施一系列管理控制杠桿以實(shí)現(xiàn)管理目標(biāo)。預(yù)算控制是企業(yè)管理控制的核心，是企業(yè)管理系統(tǒng)中一個(gè)非常重要的控制系統(tǒng)。

目前，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在向柔性化方向發(fā)展，非正規(guī)控制作用在增強(qiáng)（即組織通過共同的價(jià)值觀和核心理念來(lái)影響員工行為），我們不能一味地強(qiáng)調(diào)預(yù)算緊控制模式，而忽略松控制這種較為靈活的控制模式，應(yīng)該根據(jù)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)權(quán)變選擇預(yù)算控制模式，做到剛?cè)嵯酀?jì)。然而，預(yù)算控制最終是對(duì)人的控制，在實(shí)施預(yù)算控制的時(shí)候，一定要考慮預(yù)算對(duì)人的行為的引導(dǎo)作用，盡量規(guī)避預(yù)算控制實(shí)施過程中的各種問題，如預(yù)算制定的不可行、預(yù)算松弛和管理者的短期行為等等，最大限度地提高企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效果。

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