[摘要] “車到山前必有路，有路必有豐田車”，這是1978年開放的中國第一幅外企廣告。這幅創(chuàng)意非凡的廣告，使豐田汽車在華夏大地家喻戶曉。而如今與世界同行相比，豐田公司的利潤率更是穩(wěn)居世界首位。有人將豐田的成功歸結(jié)為其獨(dú)有的生產(chǎn)方式——TPS。本文通過對TPS的概念及其歷史的介紹，闡述了TPS在國內(nèi)的應(yīng)用情況，以及我國在推廣TPS中存在的問題，進(jìn)而提出了中國企業(yè)推行TPS的途徑與策略。

[關(guān)鍵詞] TPS JIT 改善

當(dāng)全球汽車業(yè)的龍頭老大——通用，近年來陷于巨虧而掙扎在破產(chǎn)的邊緣時(shí)，豐田卻連年創(chuàng)造上百億美元的利潤，它的年平均贏利率已經(jīng)多次超過美國三大汽車公司贏利的總和。從產(chǎn)量來看，豐田取代通用進(jìn)而坐上世界汽車制造業(yè)的頭把交椅已是指日可待。

同樣是在經(jīng)濟(jì)相對低迷的環(huán)境下，通用碌碌無為、每況愈下，而豐田卻逆勢而上，進(jìn)而成為全球汽車業(yè)的標(biāo)桿。個(gè)中緣由，有人將其歸結(jié)為豐田在企業(yè)管理、精益生產(chǎn)、產(chǎn)品高質(zhì)量和精明銷售技巧上形成的“一種改變世界的生產(chǎn)方式”——豐田生產(chǎn)方式（TPSToyota Production System）。

一、什么是TPS

TPS在我國又稱準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)制(JIT)或精益生產(chǎn)方式（LPS），起源于豐田佐吉發(fā)明的自動織布機(jī)所采用的有人字旁的自動化，形成于豐田喜一郎開創(chuàng)的準(zhǔn)時(shí)化生產(chǎn)體系，在豐田英二精益求精、追求卓越的不懈努力下，付諸于實(shí)踐并獲得了世人為之驚嘆的業(yè)績。通過以大野耐一為代表的一大批豐田人的不斷改進(jìn)和充實(shí)，TPS得以與時(shí)俱進(jìn)，發(fā)揚(yáng)光大。如今，歷經(jīng)半個(gè)多世紀(jì)的歲月流轉(zhuǎn)，TPS作為杰出、高效的經(jīng)營管理典范，早已風(fēng)靡世界，現(xiàn)已形成一套完整的管理理論與方法體系。TPS不僅可以有效應(yīng)用于制造業(yè)，還可以應(yīng)用于營銷、管理、服務(wù)、行政等各種產(chǎn)業(yè)中。

有條不紊、行云流水般的組裝線，精益求精的產(chǎn)品制造、創(chuàng)造與研究，為社會做貢獻(xiàn)的精神和追求卓越、不斷改進(jìn)的熱忱之心皆永續(xù)相傳；通過徹底消滅多余的損耗和浪費(fèi)，及時(shí)地為顧客提供魅力十足的產(chǎn)品和服務(wù)——這便是TPS的根本所在。簡單地說，TPS的理論框架包含一個(gè)目標(biāo)、兩大支柱和一大基礎(chǔ)。TPS的目標(biāo)是低成本、高效率、高質(zhì)量地進(jìn)行生產(chǎn)，最大限度地使顧客滿意；兩大支柱是準(zhǔn)時(shí)化與自動化；一大基礎(chǔ)是指改善。

二、中國企業(yè)推進(jìn)TPS的歷史

早在1981年TPS便被引入中國，尤其是在汽車行業(yè)。長春一汽曾于上世紀(jì)80年代初派出一個(gè)40人的代表團(tuán)，對豐田的TPS進(jìn)行了現(xiàn)場考察學(xué)習(xí)，回來后在一汽各分廠推行。這足以證明我們學(xué)習(xí)TPS的時(shí)間不能算晚，因?yàn)榧词故窃谌毡?，眾多企業(yè)學(xué)習(xí)、推廣TPS也不過是在石油危機(jī)之后的1973年。

可在歷經(jīng)豐田汽車公司專家的多次講座、現(xiàn)場指導(dǎo)，以及中國企業(yè)派員到豐田學(xué)習(xí)之后，TPS到底在多少中國企業(yè)中得到了較為徹底的貫徹實(shí)施，并取得了可觀的成果呢?概括地說，大多數(shù)企業(yè)在推行初期都取得了一些成果，但是幾乎所有的企業(yè)在初期的短暫成功后，都遇到了怎樣繼續(xù)深入發(fā)展TPS的問題，而所有的企業(yè)在這一問題上都出現(xiàn)了不同程度的止步不前，所以最終的結(jié)果就是絕大多數(shù)的企業(yè)僅學(xué)到了一些皮毛，而未能獲得實(shí)質(zhì)成功。

三、中國企業(yè)在推廣TPS中存在的問題

1.重視局部，忽視整體

TPS中零庫存和JIT的概念給了所有推行TPS的企業(yè)一個(gè)狂喜：因?yàn)榻档蛶齑婢涂梢越档统杀?，較低的成本意味著可以有一個(gè)較高的利潤，這個(gè)道理對中國的企業(yè)管理者來說顯而易見。所以，幾乎所有的企業(yè)實(shí)施TPS都是從推行JIT、降低庫存、實(shí)行看板管理開始的。但是，TPS絕不僅僅是準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與看板管理。JIT是TPS核心問題之一，以JIT為關(guān)鍵環(huán)節(jié)的拉動生產(chǎn)是TPS的主要組成部分，但JIT是不能脫離另一支柱——人員自覺化和改善而獨(dú)立存在的。TPS的開發(fā)必然是一個(gè)企業(yè)整體的、長期的行為，它是一個(gè)全員參與的、思想統(tǒng)一的、不斷改進(jìn)的系統(tǒng)過程。

推行TPS從局部試點(diǎn)開始，這種做法毫無疑問是正確的，也能很快收到成效，但絕不能僅限于局部，也不應(yīng)該孤立實(shí)施。遺憾的是幾乎所有的企業(yè)都沒有避免陷入這一誤區(qū)：重視局部，忽視整體。這恰恰是中國企業(yè)推行TPS的最大誤區(qū)。

2.缺乏危機(jī)意識

TPS在一定意義上說是危機(jī)的產(chǎn)物。上世紀(jì)50年代初，豐田的經(jīng)營狀況非常糟糕，一些工人和管理人員被解雇，引起了勞資糾紛，工人罷工，豐田甚至可能被人收購，留下來的人痛定思痛，不想讓悲劇重演，于是產(chǎn)生了TPS。強(qiáng)烈的危機(jī)意識是實(shí)施TPS的前提，而及時(shí)暴露被掩蓋的問題或危機(jī)則是TPS的基本原則。

在我國，國企領(lǐng)導(dǎo)們很少存在危機(jī)意識。這是由我國的體制決定的，我們國企領(lǐng)導(dǎo)大多是由上級主管部門任命，他們的自身利益在相當(dāng)程度上與企業(yè)的生死存亡無關(guān)。對待TPS，他們通常是有禮貌地進(jìn)行考察，但卻對如何在企業(yè)內(nèi)實(shí)施不感興趣，在他們看來，用不著為實(shí)施一種新的生產(chǎn)方式而冒險(xiǎn)，按部就班地行事就可以了。在這種情況下推行TPS是根本行不通的。

3.只重結(jié)果，不顧前提

TPS固然是一個(gè)系統(tǒng)的生產(chǎn)方式，但其實(shí)施的前提卻不容忽視。目前，天津豐田技術(shù)中心在豐田公司與天津汽車公司合資的企業(yè)中推行TPS全部是先從改善入手，而不是馬上推行JIT或是零庫存。原因何在?首先是因?yàn)楦纳剖秦灤㏕PS的始終，其次JIT的實(shí)施需要有較高水平的管理基礎(chǔ)來保證。如快速換模、標(biāo)準(zhǔn)化的操作方法、合埋的物流系統(tǒng)、科學(xué)的定額和周期標(biāo)準(zhǔn)、員工素質(zhì)與設(shè)備完好率高等。所有這些條件必須具備，才能實(shí)行JIT。而具備這些條件不可能一蹴而就，而需要通過全體員工的共同努力來實(shí)現(xiàn)。改善是TPS哲理的基礎(chǔ)與條件，改善的實(shí)施就是這些工作最基本的前提。

4.推崇方式，忽略技術(shù)

或許是中國在引入TPS時(shí)不應(yīng)該將SYSTEM翻譯成“方式”，這使得中國企業(yè)對TPS的認(rèn)識始終停留在“方式”的層面，卻忽略技術(shù)方面的支撐。

首先是TPS中關(guān)于質(zhì)量管理的認(rèn)識。質(zhì)量管理不應(yīng)獨(dú)立于體系之外，必須融于生產(chǎn)過程之中。我國的企業(yè)都設(shè)有專門的質(zhì)量管理部門，這樣一來，使質(zhì)量管理形成了相對獨(dú)立的體系。而TPS中質(zhì)量管理是不能脫離生產(chǎn)現(xiàn)場的加工操作、包裝、運(yùn)輸?shù)冗^程，必須溶為一體。所以，車間的加工操作、包裝、運(yùn)輸?shù)炔皇且环N方式，而是一種技術(shù)。

其次是對工業(yè)工程(IE一Industrial Engineering)的認(rèn)識。日本豐田汽車公司生產(chǎn)調(diào)整部部長中山清孝指出“豐田生產(chǎn)方式就是工業(yè)工程在豐田公司現(xiàn)代管理中的應(yīng)用”?？梢哉f工業(yè)工程是TPS實(shí)現(xiàn)的支撐性技術(shù)體系，特別是改善活動所依托的原理與方法主要是IE。中國企業(yè)對于IE的認(rèn)識才剛剛起步，對它的忽視和不理解還普遍存在，甚至根本不認(rèn)為這是一種技術(shù)。

最后是對整體化問題的認(rèn)識。我國許多企業(yè)在推行質(zhì)量管理、工業(yè)工程、技術(shù)改造、市場研究等都按職能部門劃分，甚至成立專門的領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)，各搞一套，這恰巧是TPS所不允許的。上述工作應(yīng)集成一體，形成全廠行為。這種職能部門的重新歸集無疑又是一個(gè)巨大的挑戰(zhàn)，幾乎所有的企業(yè)都在這一挑戰(zhàn)面前退縮了，逐步回到了原有管理模式上。

四、中國企業(yè)推行TPS的途徑與策略

TPS源于日本，但如果想讓其在中國企業(yè)中生根發(fā)芽，必須要與中國的土壤相適應(yīng)。也就是說我們要推行適合中國國情的TPS。

1.首先要通過培訓(xùn)切入TPS的要點(diǎn)。培訓(xùn)既是推行TPS的突破口，又是TPS自始至終的工作內(nèi)容，應(yīng)在整個(gè)企業(yè)范圍內(nèi)培訓(xùn)TPS哲理和IE的理論與方法。這樣做的目的是為了在推行過程中，便于員工從根本上理解、接受TPS。同時(shí)還要廣泛研究國內(nèi)外推行過TPS企業(yè)的得與失，從中吸取經(jīng)驗(yàn)。

2.堅(jiān)持從規(guī)劃入手，局部試點(diǎn)與整體開發(fā)并行。我國企業(yè)實(shí)施TPS應(yīng)從一開始就做整體規(guī)劃，搞清本企業(yè)推行TPS的條件有哪些還不具備，從而確定改善的對象與目標(biāo)。然后從局部著手，充分考慮整體的開發(fā)與推廣。推行之初就要明確推行過程中的重點(diǎn)和難點(diǎn)，重點(diǎn)攻克物流系統(tǒng)設(shè)計(jì)與改造，信息控制系統(tǒng)(如看板管理)設(shè)計(jì)等技術(shù)問題，著力解決TPS與本企業(yè)文化上的差異，最后再建立適合本企業(yè)的TPS模式。

3.加快體制改革的步伐。TPS不是單純的管理和技術(shù)問題，它是市場經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物。它的實(shí)施，需要與當(dāng)前的體制改革相適應(yīng)，同時(shí)需要體制改革的支持，這恐怕是我國企業(yè)推行TPS的難點(diǎn)。

五、結(jié)束語

對中國企業(yè)尤其是制造企業(yè)來說，TPS的確值得學(xué)習(xí)和借鑒。然而，TPS本身只是一種科學(xué)管理方式，它決不能凌駕于科學(xué)管理之上。況且任何一種管理方式都有其鮮明的個(gè)性特征，我們在學(xué)習(xí)TPS時(shí)絕不能將其作用無限放大。今天，盡管中國已被不少西方人戴上“世界工廠”的高帽，但在后工業(yè)化時(shí)代，這頂掛冠其實(shí)并沒有多少含金量，更多的是意味著“轉(zhuǎn)包大國”、“加工大國”。因此，中國還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不是世界頂級制造業(yè)強(qiáng)國。我們學(xué)習(xí)和研究TPS，目的應(yīng)該很明確，那就是將來超越TPS，并創(chuàng)造、振興自己的CPS(China Production System—中國生產(chǎn)方式)。

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