[摘要] 在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，跨國(guó)公司的跨文化管理已成為理論界和企業(yè)界關(guān)注的熱點(diǎn)，本文主要討論了跨國(guó)公司進(jìn)行跨文化管理的重要性。

[關(guān)鍵詞] 跨國(guó)公司 跨文化管理 文化沖突 管理移植

一、引言

在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，跨國(guó)公司在經(jīng)濟(jì)生活中的作用日趨明顯，跨國(guó)公司控制著全世界60%的貿(mào)易、70%的投資和80%的技術(shù)專利。我國(guó)加入WTO以后，我國(guó)境內(nèi)中外合資企業(yè)和外商獨(dú)資企業(yè)的數(shù)量日漸增多，我國(guó)一些有實(shí)力的企業(yè)也開(kāi)始走出國(guó)門(mén)，在國(guó)外開(kāi)設(shè)分支機(jī)構(gòu)或在境外直接投資開(kāi)辦企業(yè)?？鐕?guó)公司的管理中跨文化管理日益顯現(xiàn)出重要意義，成為理論界和企業(yè)界關(guān)注的熱點(diǎn)。筆者在本文中著重討論了跨國(guó)公司進(jìn)行跨文化管理的重要性。

二、跨國(guó)公司進(jìn)行跨文化管理的重要性

1.跨國(guó)公司進(jìn)行跨文化管理有利于解決文化差異、文化沖突所帶來(lái)的問(wèn)題。由于跨國(guó)公司的母公司與子公司之間以及各個(gè)子公司之間存在著文化差異，他們的管理思想、經(jīng)營(yíng)理念、管理方法、管理制度等方面就會(huì)產(chǎn)生不同，從而在公司內(nèi)部引起文化沖突。所謂文化沖突是指不同形態(tài)的文化或者文化要素之間的相互對(duì)立，相互排斥的過(guò)程，它既指跨國(guó)企業(yè)在他國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)與東道國(guó)的文化觀念不同而產(chǎn)生的沖突，又包含了在一個(gè)企業(yè)內(nèi)部由于員工分屬不同文化背景而產(chǎn)生的沖突。在跨國(guó)公司中對(duì)文化差異、文化沖突管理不當(dāng)勢(shì)必會(huì)影響公司的經(jīng)營(yíng)管理，造成不良后果，甚至導(dǎo)致合作的失敗。許多跨國(guó)公司后來(lái)的失敗大都是因?yàn)闆](méi)有解決好文化差異、文化沖突所帶來(lái)的問(wèn)題。

跨國(guó)公司進(jìn)行跨文化管理時(shí)，關(guān)鍵在于如何跨越文化差異、文化沖突的障礙，在兩種文化的結(jié)合點(diǎn)上尋求和創(chuàng)立一種雙方都能認(rèn)同和接納的、發(fā)揮兩種文化優(yōu)勢(shì)的管理模式。

2.跨國(guó)公司進(jìn)行跨文化管理有利于解決跨國(guó)度、跨文化的管理移植問(wèn)題。所謂管理移植是指將一個(gè)國(guó)家、一種文化環(huán)境中行之有效的企業(yè)的管理思想、管理制度、管理方法和管理技術(shù)轉(zhuǎn)移到另一個(gè)國(guó)家、另一種文化環(huán)境中去，其目的是為了取得相應(yīng)的效果、獲得相應(yīng)的利益。由于跨國(guó)公司的母公司與子公司分布在不同的國(guó)家、地區(qū)，這些國(guó)家、地區(qū)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化背景不同。因此，并不是任何先進(jìn)的管理思想、管理理念、管理方法、管理制度、管理技術(shù)都是可移植的。從發(fā)達(dá)國(guó)家移植過(guò)來(lái)的管理方法，發(fā)展中國(guó)家的企業(yè)要根據(jù)自身的具體情況，來(lái)進(jìn)行修改和改進(jìn)，使之與原有的管理方式、管理思想、管理技術(shù)等方面融為一體，通過(guò)跨文化管理可以使不同國(guó)家、不同文化背景下進(jìn)行管理移植時(shí)，能把不同文化背景下的管理思想、管理制度、管理方法、管理技術(shù)很好的融合在一起。從而提高管理移植的效果，獲取相應(yīng)的收益，達(dá)到管理移植的目的。目前跨國(guó)度、跨文化的管理移植主要有單程道管理移植和多程道管理移植兩種。單程道管理移植一般是發(fā)達(dá)國(guó)家向發(fā)展中國(guó)家進(jìn)行的管理移植，多程道管理移植一方面是世界各國(guó)之間的管理移植，一方面是一個(gè)國(guó)家同時(shí)向幾個(gè)國(guó)家學(xué)習(xí)，博采眾長(zhǎng)，移植他們先進(jìn)的管理方法和技術(shù)。

3.跨文化管理對(duì)跨國(guó)公司及其員工具有導(dǎo)向作用。跨國(guó)公司通過(guò)跨文化管理形成自己的母公司與各個(gè)子公司都要遵循的企業(yè)文化，形成員工共有的價(jià)值觀念、信念、行為準(zhǔn)則及具有相應(yīng)特色的行為方式、物質(zhì)表現(xiàn)等?？鐕?guó)公司通過(guò)跨文化管理形成的企業(yè)的宗旨、最高目標(biāo)、共同愿景、價(jià)值觀念等對(duì)跨國(guó)公司的母公司及各個(gè)子公司以及所有的員工的價(jià)值取向和行為取向起引導(dǎo)作用，使之符合公司所確定的總目標(biāo)。這種導(dǎo)向是通過(guò)跨國(guó)公司共同的企業(yè)文化的塑造來(lái)引導(dǎo)公司員工的行為心理，使人們?cè)跐撘颇薪邮芄餐膬r(jià)值觀念，自覺(jué)地把企業(yè)的目標(biāo)作為自己追求的目標(biāo)。

4.跨文化管理對(duì)跨國(guó)公司及其員工具有約束作用?？鐕?guó)公司通過(guò)跨文化管理形成的企業(yè)文化對(duì)母公司及子公司的員工的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。這種約束不是制度式的、外在的硬約束，而是一種內(nèi)在的、軟約束，它是通過(guò)企業(yè)中彌漫的文化氛圍、群體行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范來(lái)約束的。由于跨國(guó)公司的母公司與各個(gè)子公司地處不同的國(guó)家、地區(qū)，他們的經(jīng)濟(jì)、政治、文化背景不同，員工的生活方式，行為方式，思維方式也不同，要用一種外在的、強(qiáng)制式的方式去約束地處不同國(guó)家和地區(qū)的員工是不現(xiàn)實(shí)的，也是無(wú)效的。只有通過(guò)跨文化管理形成共同的企業(yè)文化，才能對(duì)員工的思想、心理、和行為進(jìn)行有效的約束和控制。

5.跨文化管理對(duì)跨國(guó)公司及其員工具有凝聚作用?？鐕?guó)公司通過(guò)跨文化管理形成的企業(yè)文化是一種極強(qiáng)的凝聚力量。企業(yè)文化是一種粘合劑，把各個(gè)方面，各個(gè)層次的人都團(tuán)結(jié)在本企業(yè)文化的周?chē)?，?duì)企業(yè)產(chǎn)生一種凝聚力和向心力，使職工個(gè)人思想和命運(yùn)與企業(yè)的安危緊密聯(lián)系起來(lái)，使他們感到個(gè)人的工作、學(xué)習(xí)、生活等任何事情都離不開(kāi)企業(yè)這個(gè)集體，與企業(yè)同甘苦、共命運(yùn)。跨國(guó)公司只有通過(guò)跨文化管理才能把分布在不同國(guó)家和地區(qū)的各個(gè)子公司有力的凝聚在一起，共同為公司的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展而努力。

6.跨文化管理對(duì)跨國(guó)公司及其員工具有激勵(lì)作用?？鐕?guó)公司通過(guò)跨文化管理可以使各個(gè)子公司及員工從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進(jìn)去精神的效應(yīng)。通過(guò)跨文化管理形成的共同的宗旨、最高目標(biāo)、共同愿景、價(jià)值觀等對(duì)員工的這種激勵(lì)不是一種外在的推動(dòng)而是一種內(nèi)在的引導(dǎo)，它不是被動(dòng)消極地滿足人們對(duì)實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的心理需求，而是通過(guò)企業(yè)文化地塑造使每個(gè)員工從內(nèi)心深處產(chǎn)生為企業(yè)拼搏的獻(xiàn)身精神。

三、結(jié)束語(yǔ)

以上筆者主要從文化差異、文化沖突、管理移植以及跨國(guó)公司通過(guò)跨文化管理形成的共同的企業(yè)文化的導(dǎo)向作用、約束作用、凝聚作用、激勵(lì)作用等幾個(gè)方面討論了跨文化管理對(duì)跨國(guó)公司的重要性。

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