[摘要] 隨著母子公司管理體制的逐步確立，文化控制顯示出比傳統(tǒng)的正式控制更加優(yōu)越的特征。本文揭示了文化控制的重要性，從企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部和外部?jī)蓚€(gè)方面分析影響文化控制的因素，并從外派經(jīng)理人員、管理本土化、建立規(guī)范的文化管理制度、提供跨文化培訓(xùn)以及加強(qiáng)跨文化溝通等方面提出強(qiáng)化文化控制的對(duì)策與措施。

[關(guān)鍵詞] 母子公司 文化控制 管理控制

隨著中國(guó)經(jīng)濟(jì)體制改革的不斷深入，母子公司管理體制在許多大企業(yè)中已經(jīng)逐步確立。然而，中國(guó)集團(tuán)化發(fā)展多受政府行政干預(yù)，集團(tuán)公司缺乏有效的管控，給集團(tuán)公司帶來(lái)“集而不團(tuán)”的先天性不足。

一般而言，把握好母公司對(duì)子公司的管控力度會(huì)從制度和文化兩個(gè)方面進(jìn)行平衡。制度平臺(tái)并不難搭建，難的是如何使子公司沿襲母公司文化。面對(duì)這個(gè)難題，母子公司的文化控制顯得尤為重要。集團(tuán)公司應(yīng)很好地利用文化控制手段，統(tǒng)一員工思想，使員工積極主動(dòng)地為達(dá)成組織目標(biāo)而努力工作。

一、母子公司文化控制的內(nèi)涵

母子公司文化控制是特定環(huán)境下母子公司的主要控制手段。早期的研究者認(rèn)為，控制的核心是監(jiān)控和評(píng)估，能被監(jiān)控和評(píng)估的現(xiàn)象有兩個(gè)，即行為和結(jié)果。當(dāng)結(jié)果和行為顯而易見(jiàn)時(shí)，正式的結(jié)構(gòu)化控制手段可以利用。但是，當(dāng)結(jié)果不容易測(cè)量，行為不容易監(jiān)控的時(shí)候，文化控制就需要發(fā)揮作用。

從定義上來(lái)講，文化控制是指利用企業(yè)的愿景、共同信念來(lái)管理子公司。它是一種通過(guò)外派經(jīng)理人、廣泛的培訓(xùn)和交流、經(jīng)常性的私人溝通、授權(quán)子公司等方式來(lái)實(shí)現(xiàn)母公司對(duì)子公司的文化傳入，從而使子公司的員工具有與母公司相同的價(jià)值觀、信念和行為模式等，能夠積極主動(dòng)的為達(dá)成組織目標(biāo)而努力工作的控制手段。

二、母子公司文化控制的影響因素

文化控制在實(shí)施過(guò)程中會(huì)受到許多因素的影響，在考察這些影響因素時(shí)，需要從內(nèi)部、外部環(huán)境兩方面來(lái)把握。

1.外部因素。本文把影響文化控制的外部因素歸結(jié)為兩類：母國(guó)與東道國(guó)的文化差異程度和母子公司的行業(yè)特點(diǎn)。

(1)母國(guó)與東道國(guó)的文化差異程度。Baliga和Jaeger表示，如果母公司的文化與子公司的文化有很大的差異，母子公司可能會(huì)產(chǎn)生嚴(yán)重的文化沖突，子公司可能很難為了順從母公司而改變自己的行為，特別是當(dāng)這種文化被母公司高度重視并強(qiáng)力推行的時(shí)候。當(dāng)母公司在海外建立新的子公司時(shí)，如果兩國(guó)具有很大的文化差異，那么，母公司在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)溝通上的失誤，使得企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境更加復(fù)雜，從而加大了市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)，這樣，母子公司文化控制的實(shí)施就會(huì)出現(xiàn)許多障礙。反之，兩國(guó)存在的文化差異越小，雙方的文化差異越容易處理，母公司的文化整合與控制越順利。

(2)母子公司的行業(yè)特點(diǎn)。母公司在進(jìn)行文化控制時(shí)，要求下屬子公司在共同價(jià)值觀與母公司有一致性，這種一致性隨著行業(yè)特點(diǎn)的不同，要求的程度也不同，但它最低限度是母公司核心價(jià)值觀與行業(yè)文化的交融。因?yàn)樵谕恍袠I(yè)背景下，母公司對(duì)子公司的文化輸出很強(qiáng)，子公司的文化模式就必須根據(jù)母公司的核心價(jià)值觀進(jìn)行運(yùn)作；如果行業(yè)背景不同，比如母公司的行業(yè)背景是制造業(yè)，而子公司的行業(yè)背景是服務(wù)業(yè)，則兩種文化的兼同性較低，母公司的核心價(jià)值觀必須根據(jù)子公司的行業(yè)背景進(jìn)行低度統(tǒng)一。

由上可以得出結(jié)論，母子公司的行業(yè)特點(diǎn)越相近，母公司對(duì)子公司的文化輸出越強(qiáng)，母公司的文化控制越順利。

2.內(nèi)部因素。(1)領(lǐng)導(dǎo)者。許多研究表明，集團(tuán)公司共同的價(jià)值觀往往同企業(yè)創(chuàng)始人的創(chuàng)業(yè)意識(shí)、經(jīng)營(yíng)思想、工作作風(fēng)、管理風(fēng)格，與其意志、膽量、魄力、品格等有著直接的關(guān)系。有效的文化控制背后最強(qiáng)大的推動(dòng)因素往往也是企業(yè)最高層的領(lǐng)導(dǎo)者，如IBM的約翰·阿克斯和通用電氣公司約翰·韋爾奇等。一般來(lái)說(shuō)，如果集團(tuán)公司的領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)文化控制的功能意義有充分的認(rèn)識(shí)，那么母公司就會(huì)重視文化控制手段的使用，對(duì)子公司的文化控制程度也會(huì)加強(qiáng)。

(2)母公司的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略的不同意味著管理重點(diǎn)的不同，管理重點(diǎn)的不同意味著資源配置的不同，對(duì)集團(tuán)公司的文化控制也就有著不同的要求。

在實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略時(shí)，所需要的資源是持續(xù)投資、科技開發(fā)能力、市場(chǎng)營(yíng)銷手段以及內(nèi)部管理的水平，母公司會(huì)傾向于硬性的控制，如財(cái)務(wù)控制、投資控制、績(jī)效控制等；成功地實(shí)施差異化戰(zhàn)略，通常需要特殊類型的管理技能和組織結(jié)構(gòu)，這時(shí)母公司會(huì)注重文化控制手段的使用；重點(diǎn)集中戰(zhàn)略是強(qiáng)調(diào)市場(chǎng)份額和運(yùn)營(yíng)成本的戰(zhàn)略，關(guān)鍵是選好戰(zhàn)略目標(biāo)，相對(duì)于其他兩種戰(zhàn)略，實(shí)行集中戰(zhàn)略的母公司更傾向于使用文化控制手段。

(3)子公司對(duì)母公司的重要性。Chang和Taylor在研究跨國(guó)公司控制問(wèn)題的時(shí)候指出跨國(guó)公司總部對(duì)于子公司的控制是需要較高的資源成本的，例如時(shí)間和人力資源等。因此，總部對(duì)于子公司的控制程度和控制類型，將隨著該子公司相對(duì)于總部的重要程度而變化。

子公司與總部或其他子公司之間的交易數(shù)量表明，海外子公司相對(duì)于總部的重要性越強(qiáng)，總部對(duì)該子公司的人員控制也越強(qiáng)，這種人員控制增強(qiáng)的趨勢(shì)是通過(guò)子公司的高層擁有更多的總部派遣人員體現(xiàn)出來(lái)的；另外，當(dāng)跨國(guó)公司總部對(duì)子公司投入了更多的資源時(shí)，它就傾向于花費(fèi)更多的時(shí)間和成本，來(lái)加強(qiáng)對(duì)子公司行為和人員的控制。

三、母子公司文化控制的實(shí)現(xiàn)

集團(tuán)公司有必要采取一系列方式來(lái)實(shí)現(xiàn)文化控制，如外派經(jīng)理人員、管理本土化、建立規(guī)范的文化管理制度、提供跨文化培訓(xùn)以及加強(qiáng)跨文化溝通等。

1.外派經(jīng)理人員。母子公司的人員外派主要指從母國(guó)或第三國(guó)派遣人員到海外子公司所在國(guó)(東道國(guó))任職。外派經(jīng)理往往在母公司工作多年，已經(jīng)接受了母公司的價(jià)值觀文化，同時(shí)經(jīng)理作為子公司的領(lǐng)導(dǎo)者，對(duì)整個(gè)子公司的企業(yè)文化形成存在最為直接的作用，這樣利用外派經(jīng)理可以實(shí)現(xiàn)母公司原有價(jià)值觀文化的擴(kuò)散，促使子公司成員和母公司有共同的價(jià)值觀、行為規(guī)范及目標(biāo)。

Kilduff也認(rèn)為跨國(guó)公司應(yīng)利用外派經(jīng)理人員的方式來(lái)保持母子公司的一致性，這樣可以加強(qiáng)東道國(guó)員工對(duì)母公司指令系統(tǒng)的適應(yīng)性，使子公司服從總部調(diào)遣。

2.管理本土化。本土的管理者對(duì)本土文化有深刻的了解，容易為員工所接受，同時(shí)為本土員工的晉升提供了明顯的渠道，具有很強(qiáng)的激勵(lì)作用。本土的管理者可以有效避免文化差異產(chǎn)生的沖突，從而更好地使子公司員工接受母公司文化。

當(dāng)然，管理本土化不是簡(jiǎn)單的實(shí)地文化適應(yīng)或者母國(guó)公司文化移植。它應(yīng)該是母公司文化移植與實(shí)地文化適應(yīng)二者之間的結(jié)合，也就是本土化基礎(chǔ)上的企業(yè)文化再造。因此，在挑選本土化管理者時(shí)，一般要選用在另外一方有學(xué)習(xí)和工作背景的員工，或者選送他們到另一個(gè)文化背景的環(huán)境中進(jìn)行學(xué)習(xí)。

3.建立規(guī)范的文化管理制度。建立規(guī)范的文化管理制度是實(shí)現(xiàn)文化控制的重要途徑。文化管理制度是企業(yè)文化的重要組成部分，是塑造企業(yè)文化的根本保證。文化管理制度的建立是將制度柔性化的一個(gè)過(guò)程，是將制度與企業(yè)文化結(jié)合的過(guò)程，是制度與文化互動(dòng)的過(guò)程，即把企業(yè)倡導(dǎo)的價(jià)值觀和經(jīng)營(yíng)理念轉(zhuǎn)化為具有可操作性的管理制度、行為規(guī)范。

建立規(guī)范的文化管理制度不僅可以使母公司的文化精髓和要求及時(shí)、準(zhǔn)確、高效的傳達(dá)到子公司，而且能夠隨時(shí)監(jiān)控子公司企業(yè)文化的發(fā)展趨勢(shì)，并對(duì)其中存在的問(wèn)題及時(shí)予以糾正。母公司的文化控制只有以正式的文化管理制度作為依據(jù)，企業(yè)文化才會(huì)在子公司得到應(yīng)有的重視和順利推行。

4.提供跨文化培訓(xùn)。跨文化培訓(xùn)是一項(xiàng)公認(rèn)的強(qiáng)化母子公司文化控制的手段。通過(guò)跨文化培訓(xùn)，可以加強(qiáng)人們對(duì)不同文化的反應(yīng)和適應(yīng)能力，促進(jìn)不同文化背景員工之間的溝通和理解，將企業(yè)的共同的價(jià)值觀傳遞給員工，形成企業(yè)強(qiáng)大的文化感召力和文化凝聚力。同時(shí)，由于世界上每一種文化都有自己的精華，來(lái)自不同文化背景的員工會(huì)用不同的視角來(lái)看待同一問(wèn)題，進(jìn)行跨文化培訓(xùn)可以促進(jìn)不同文化背景的員工交流溝通，取長(zhǎng)補(bǔ)短。

5.加強(qiáng)跨文化溝通?？缥幕瘻贤ǎ俏幕瘻贤ㄔ诓煌幕g的延伸，具體指發(fā)生在不同文化背景下的人們之間的信息和情感的相互交流的過(guò)程。在此過(guò)程中，文化因素影響到跨文化溝通的全過(guò)程。跨文化溝通的實(shí)施，可以將企業(yè)的共同的價(jià)值觀傳遞給員工，使子公司產(chǎn)生組織認(rèn)同。加強(qiáng)跨文化溝通已經(jīng)成為實(shí)現(xiàn)文化控制的重要途徑。

從總體來(lái)看，實(shí)現(xiàn)母子公司文化控制的方式大致有以上五種。對(duì)于中國(guó)的集團(tuán)公司來(lái)說(shuō)，要想更好地進(jìn)行文化控制，應(yīng)該先立足于中國(guó)實(shí)際，從中國(guó)文化的深處出發(fā)，找尋適合自己企業(yè)的核心價(jià)值觀；然后學(xué)習(xí)一下在文化控制方面做得好的企業(yè)，如海爾、摩托羅拉、三星等，并根據(jù)自己企業(yè)的特征，從中選擇出合適的方式加以利用。

參考文獻(xiàn):

[1]Ouchi．Organizational Control:Two Functions[J]．Administrative Science Quarterly，1975，(20):559

[2]陳志軍:母子公司管理控制研究[M].北京:經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社，2006.12:112

[3]Baliga Jaeger.Multinational Corporations:Control Systems and Delegation Issues [J]．Journal of International Business Studies，1984，15(2):29～30

注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請(qǐng)以PDF格式閱讀原文。