[摘要] 在對IC設計項目進行全過程研究的基礎上，對困擾IC設計項目的人員流動風險進行了分析，提出了相關應對措施。

[關鍵詞] 集成電路設計項目 風險管理

據(jù)IC專家預測，2008年中國IC設計人才的需求量為20多萬人;現(xiàn)在從業(yè)工程師實際不足一萬人，其中真正完全成熟的不過2000人;每年從各高校微電子專業(yè)畢業(yè)的研究生不到500人，本科生也不過幾千人，杯水車薪、缺口巨大;同時，由于國外大型IC設計企業(yè)的進駐，對IC設計人才的爭奪更加激烈，加劇了國內(nèi)IC研發(fā)人員流動。

要減少IC研發(fā)人員流動，很重要的一個環(huán)節(jié)就是IC設計企業(yè)要了解其研發(fā)人員所看中的激勵因素，并建立一套有效的激勵體制。知識管理專家F.M.K.Tampoe經(jīng)過大量實證研究后認為:激勵知識型員工的前四個因素依次是個體成長、工作自主、業(yè)務成就和金錢財富。人民大學張望軍，彭劍鋒在實證研究的基礎上提出了中國知識型員工前五位激勵因素，依次是工資報酬與獎勵、個人的成長與發(fā)展、有挑戰(zhàn)性的工作、公司的前途、有保障的工作。

借鑒兩位中外知名專家的研究并加以綜合分析，可以得到IC研發(fā)人員的主要激勵因素如下:

工資報酬與獎勵——獲得一份與自己貢獻相稱的報酬;

個人的成長與發(fā)展——存在使個人能夠認識和發(fā)揮自己潛能的機會;

公司的發(fā)展前景良好。

有挑戰(zhàn)性的工作——知識型員工希望承擔具有適度挑戰(zhàn)性和冒險性的工作，因為這是對他們個人能力的一種檢驗和考量。

通過對專家研究的借鑒及本人在無錫國家集成電路設計中心的調(diào)研，本文提出了一些降低IC研發(fā)人員流動風險的措施，主要著眼于加強對IC研發(fā)人員的激勵和減少對重要IC研發(fā)人員的依賴：

1.IC設計企業(yè)應認識到激勵措施的重要性并積極采取多元化的報酬激勵策略，不僅僅提供有競爭力的工資福利待遇，還可以考慮提供有吸引力的期權。如中國知名的集成電路設計企業(yè)炬力集成電路有限公司就建立了良好的長期股權激勵機制，將員工的利益和股東的利益聯(lián)系到了一起。正是由于炬力的這種有效的激勵體制，公司發(fā)展迅速，已經(jīng)成為中國最大的IC設計公司。

2.IC設計企業(yè)應建立全過程的報酬激勵機制，在IC設計項目進行到一定階段時給予IC研發(fā)人員相應的激勵，如當項目研發(fā)人員完成相應的項目里程碑目標時，及時給予項目獎金或者物質(zhì)激勵。這樣，能夠讓研發(fā)人員感受到自己的努力得到了公司的認可，比較有成就感，從而能夠更全身心的投入到研發(fā)工作中。

3.IC設計企業(yè)可以通過完善企業(yè)的運行系統(tǒng)來創(chuàng)造一個有吸引力的工作環(huán)境來降低其人員流動性。據(jù)美國卡內(nèi)基.梅隆大學的軟件工程研究所的調(diào)查，有75%的項目組處于混亂級，其重要的原因在于管理人員不注意去建立良好的流程。盡管大多數(shù)研究人員不是流程的擁護者，但在有明確流程的團隊中，60%的研發(fā)人員士氣極佳或良好，而在沒有明確流程的團隊中，這個比例只有20%。

4.IC設計企業(yè)應注重幫助研發(fā)人員成功。對于新進企業(yè)，沒有經(jīng)驗的研發(fā)新手可以推行導師帶徒制。導師帶徒制度是為每一名新手選配一名導師，導師指導的內(nèi)容不僅是工作方面的指導，也可以是生活學習方面的指導。導師對新手的指導要有計劃、有跟蹤、有考察，并與其考核掛鉤。這樣做一是可以幫助提高新手的綜合技能;二是可以讓他們有歸屬感，讓他們盡快融入企業(yè)的文化;三是強化新手的思想導向。在企業(yè)的內(nèi)部培訓制度中需要要求研發(fā)人員將自己研發(fā)過程的設計思路、心得等按照規(guī)范格式整理成文檔講義，然后給其他同事培訓。這種方式既可以達到知識共享的目的，也可以培養(yǎng)研發(fā)人員從公司發(fā)展大局考慮問題的意識。

5.IC設計公司可以針對研發(fā)人員設置“寬帶晉升”方式，為研發(fā)人員創(chuàng)造廣闊的晉升空間。企業(yè)須注意不要將所有的優(yōu)秀研發(fā)人員都提升到管理崗位上，也不要使研發(fā)人員認為只有晉升到管理崗位才能得到更好的發(fā)展、才能獲得更好的待遇。這就需要企業(yè)采取一種所謂“寬帶晉升”的方式，即無論是管理崗位、技術崗位，在級別上都可能達到公司的很高地位。這種設置既給了同一個崗位的員工有了進步的階梯，又避免了不同崗位的員工都往管理崗位上擠。

6.IC設計企業(yè)可采取構(gòu)件化項目管理的方式，來減少對重要研發(fā)人員的依賴。通過構(gòu)件化項目管理將完成項目所需的構(gòu)件進行細分、標準化、封裝和提高其復用性，把企業(yè)內(nèi)外的項目知識和經(jīng)驗轉(zhuǎn)化為項目管理技術，從而減少對項目成員個體知識和能力的依賴，并提高他們的項目執(zhí)行效率。具體做法如下：第一，將IC設計項目按照其流程進行劃分，如在本文中IC設計流程依次為IC設計規(guī)劃、設計實施、制造、封裝測試等，然后將每個流程細分為若干活動和工作，如IC設計實施可以分為頂級設計、模塊劃分、模塊設計、系統(tǒng)模擬與綜合等。第二，設計相關標準化的文檔，用來記錄流程及具體活動工作中的問題和相關處理方法，并形成數(shù)據(jù)庫，這樣既便于當前項目人員溝通學習，又有利于新加入項目組的成員快速接手工作。

7.在IC設計項目團隊中，進行專業(yè)的分工，并對研發(fā)人員進行角色定義，細分，按照不同的角色對其進行訓練，使他們能迅速勝任項目角色。這樣既可以減少對既有項目研發(fā)人員的依賴，又可以加快新來項目人員的融入速度。

通過以上措施，我們既加強了對研發(fā)人員的激勵，又減少對其中關鍵人員的依賴。有效地減少了IC設計項目人員流動的可能性以及其流動所帶來的影響，對IC設計項目的順利進行有重要意義。

參考文獻:

[1]F.M.K.Tampoe：Human resource planning for ICL[J].Long Range Planning，1990.23

[2]張望軍彭劍鋒:中國企業(yè)知識型員工激勵機制實證分析[J].科研管理，2001