[摘要] 防范核心技術(shù)擴散是當(dāng)代跨國公司風(fēng)險管理的新特點。在技術(shù)風(fēng)險管理上主要采用轉(zhuǎn)讓時機策略、國家類型策略、轉(zhuǎn)讓方式策略、母公司差別策略等，提高核心技術(shù)的內(nèi)斂型成份，更多地采用通過協(xié)議合同等契約式的風(fēng)險管理。決定戰(zhàn)略聯(lián)盟成功與否的關(guān)鍵因素有：合作伙伴的風(fēng)險防范，聯(lián)盟組織機構(gòu)的風(fēng)險防范和戰(zhàn)略聯(lián)盟管理中的風(fēng)險防范。

[關(guān)鍵詞] 技術(shù)風(fēng)險管理 內(nèi)斂型 母國中心化 戰(zhàn)略聯(lián)盟 風(fēng)險

21世紀(jì)，當(dāng)代發(fā)達國家紛紛步入經(jīng)濟時代和信息化社會?？鐕疽颜J(rèn)識到技術(shù)優(yōu)勢對于長期保持國際競爭力和提高風(fēng)險防范能力的重大作用，并對其海外投資風(fēng)險管理戰(zhàn)略作了相應(yīng)的調(diào)整：從通過資產(chǎn)控制向通過技術(shù)控制過渡，跨國公司對其核心技術(shù)擴散的防范及其風(fēng)險管理出現(xiàn)了新的特點。

跨國公司戰(zhàn)略目標(biāo)的選擇與風(fēng)險管理的策略是緊密相連的。圍繞技術(shù)優(yōu)勢的控制，當(dāng)代跨國公司的戰(zhàn)略導(dǎo)向正在發(fā)生重要的轉(zhuǎn)變，即從傳統(tǒng)的利潤導(dǎo)向型和市場導(dǎo)向型向技術(shù)導(dǎo)向型轉(zhuǎn)化。利潤導(dǎo)向型突出利潤回報率，強調(diào)應(yīng)盡快收回資金，改善流動資金周轉(zhuǎn)，強調(diào)通過降低各生產(chǎn)要素成本、運輸成本及規(guī)模經(jīng)營等以降低經(jīng)營風(fēng)險。市場導(dǎo)向型要求在風(fēng)險管理中以最小的市場動蕩，避免市場暴力，以取得較大的市場份額。而當(dāng)代技術(shù)導(dǎo)向型則強調(diào)在風(fēng)險管理中應(yīng)把技術(shù)控制作為首要目標(biāo)，通過海外投資以取得專有技術(shù)，強調(diào)產(chǎn)品多樣化，以獲得和發(fā)展新的產(chǎn)品和生產(chǎn)線；強調(diào)在風(fēng)險管理中對專有技術(shù)實施嚴(yán)格的控制，防止技術(shù)的泄露。與此相適應(yīng)，在技術(shù)風(fēng)險管理上呈現(xiàn)出以下特點：

一、實施技術(shù)風(fēng)險管理策略

跨國公司在技術(shù)控制上既要充分發(fā)揮技術(shù)的優(yōu)勢，又要防止技術(shù)過早地泄露，在技術(shù)風(fēng)險管理上主要采用以下策略：

1.國家類型策略?？鐕疽话闶紫认虬l(fā)達國家轉(zhuǎn)讓技術(shù)，經(jīng)過若干年后再將同一技術(shù)向新興工業(yè)國（地區(qū)）轉(zhuǎn)讓，最后才向其他發(fā)展中國家及地區(qū)轉(zhuǎn)讓。

2.轉(zhuǎn)讓時機策略。當(dāng)技術(shù)處于創(chuàng)新階段時要實施嚴(yán)格控制，一般不宜轉(zhuǎn)讓;在技術(shù)發(fā)展階段，處于優(yōu)勢、有利地位的跨國公司也不予以轉(zhuǎn)讓;對成熟階段的技術(shù)，大多數(shù)跨國公司會予以轉(zhuǎn)讓;當(dāng)技術(shù)處于衰退階段時，跨國公司則千方百計地尋找買方?？鐕舅捎玫倪@種技術(shù)管理策略旨在延長技術(shù)的生命周期，防止技術(shù)的失控。

3.母子公司差別策略?？鐕緦⒓舛丝茖W(xué)研究開發(fā)、關(guān)鍵技術(shù)、產(chǎn)品品牌、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、全能實驗室、優(yōu)秀人才等由母公司控制，子公司的重大科研成果必須交回母公司，不得自行轉(zhuǎn)讓，以確?？鐕緦诵募夹g(shù)擴散的風(fēng)險防范。

4.轉(zhuǎn)讓方式策略?？鐕驹谙虬l(fā)達國家轉(zhuǎn)讓技術(shù)時，往往采用聯(lián)合研究與開發(fā)或技術(shù)互換等方式，而對發(fā)展中國家和地區(qū)由以技術(shù)投資較多，而且往往轉(zhuǎn)讓的是成熟的技術(shù)或衰退的技術(shù)。

為了進一步防范核心技術(shù)的擴散，當(dāng)代跨國公司海外投資研究與開發(fā)一般采用母公司中心化的動作模式。即其分支機構(gòu)雖分布于各東道國，但核心技術(shù)創(chuàng)新能力始終保持在母國研究與開發(fā)總部。總部主要從事基礎(chǔ)技術(shù)研究和把開發(fā)的新產(chǎn)品推向全球市場，而其海外分部則以技術(shù)當(dāng)?shù)鼗癁橹饕蝿?wù)，負責(zé)核心技術(shù)的消化、吸收和改進。母公司成立一個專門負責(zé)各研究與開發(fā)分部技術(shù)轉(zhuǎn)移的機構(gòu)，有利總部研究與開發(fā)的規(guī)模經(jīng)濟和對核心技術(shù)的嚴(yán)格機密的控制。

二、提高核心技術(shù)的內(nèi)斂型成分

作為跨國公司技術(shù)優(yōu)勢的載體主要有四種：一是物質(zhì)資源（如廠房、場地、存貨等）;二是無形資產(chǎn)（如品牌、版權(quán)、專利、信譽等）;三是人力資源（如員工個人智力、經(jīng)驗等）；四是組織資源（企業(yè)文化、組織技術(shù)、控制程序、公共關(guān)系等）。作為跨國公司的領(lǐng)先技術(shù)不僅具有自然科學(xué)屬性，同時也具有社會人文屬性。從社會人文屬性角度看，蘊藏于人力資源、組織資源中的先進技術(shù)往往具有偶發(fā)模糊性，即跨國公司的壟斷優(yōu)勢與其可控技術(shù)資源之間的某種必然聯(lián)系往往是隱晦的，從而不可能被競爭對手完全理解和掌握。一般而言，跨國公司的領(lǐng)先技術(shù)由兩種成分構(gòu)成:一是外顯型;二是內(nèi)斂型。前者可以符號化顯示為圖紙、外觀設(shè)計和技術(shù)說明等，后者卻只存在于人的大腦之中。一項技術(shù)的復(fù)雜程度越高，其中內(nèi)斂型成分所占比重越大。內(nèi)斂型成分的非符號化保證了復(fù)雜性很強的核心技術(shù)不易擴散。

三、依據(jù)技術(shù)因素，選擇風(fēng)險管理模式

跨國公司技術(shù)水平的高低，是決定其風(fēng)險管理策略選擇的重要因素之一。當(dāng)跨國公司擁有較高的技術(shù)水平時，為了不泄露技術(shù)，一般傾向于采用控制性較強的風(fēng)險管理模式，如采用獨資形式以加強技術(shù)的控制。當(dāng)然，在技術(shù)更新日新月異、產(chǎn)品周期越來越短的今天，如果單靠獨資的形式來防范技術(shù)的外露的泄漏，勢必影響技術(shù)的進步和市場的擴張，跨國公司越來越多地采用合資形式下的風(fēng)險管理策略。

為降低區(qū)域性性風(fēng)險和防范核心技術(shù)的擴散，跨國公司開始較多地轉(zhuǎn)向通過協(xié)議合同等契約式的風(fēng)險管理。例如，跨國公司通過向海外協(xié)議方企業(yè)提供管理、技術(shù)、專門知識（技能）、商標(biāo)和向協(xié)議方企業(yè)提供產(chǎn)品或企業(yè)形象設(shè)計等從而獲得海外經(jīng)營權(quán)。這種契約式的經(jīng)營戰(zhàn)略較以往海外直接投資具有較強的風(fēng)險防御能力。其中，許可證轉(zhuǎn)讓、專有權(quán)轉(zhuǎn)讓和分包合同是最基本的形式。當(dāng)前每年全球許可證轉(zhuǎn)讓費高達1200億美元。可口可樂、麥當(dāng)勞等是全世界轉(zhuǎn)讓專有技術(shù)或?qū)I權(quán)有成功典型。美國耐克公司的鞋和服裝和生產(chǎn)分包給了40多個不同的國家和地區(qū)。上述公司主要采用合作、合同為核心的契約化風(fēng)險管理方式，對技術(shù)風(fēng)險的控制起了重要的作用。

四、加強對跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟的技術(shù)風(fēng)險管理

隨著跨國戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作的發(fā)展，跨國公司在結(jié)構(gòu)上逐步演變?yōu)椤叭蚓W(wǎng)絡(luò)公司”。它具體表現(xiàn)為兩個互相交錯網(wǎng)絡(luò)的拓展與延伸：一是由跨國公司通過海外直接投資在世界各地建立的海外子公司所組成的公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)；二是跨國公司通過全球性戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作而與其他競爭公司建立的公司外圍網(wǎng)絡(luò)?？鐕緝?nèi)、外兩大網(wǎng)絡(luò)互相滲透、互相補充，構(gòu)成跨國公司海外直接投資的戰(zhàn)略基礎(chǔ)和經(jīng)營體系。根據(jù)最近的一項調(diào)查，日本公司55%的生產(chǎn)物資供應(yīng)是來自公司外部合作網(wǎng)絡(luò)，40%是來自公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)，只有5%是來自非合作性交易。

跨國公司的網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)大大增強了其抵御技術(shù)風(fēng)險的整體實力。國際競爭要求參與競爭的企業(yè)必須實現(xiàn)經(jīng)營范圍的地區(qū)多樣化、全球化，通過全球生產(chǎn)經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)，使其在最短的時間內(nèi)、在最廣泛的市場上應(yīng)用新的技術(shù)成果，加速技術(shù)創(chuàng)新的成本回收，有效地補償了局部地區(qū)的風(fēng)險損失。

戰(zhàn)略聯(lián)盟既作為當(dāng)代跨國公司技術(shù)風(fēng)險防范的新形式，同時又面臨著技術(shù)擴散的風(fēng)險因素。一般而言，決定戰(zhàn)略聯(lián)盟成功與否的關(guān)鍵因素有：合作伙伴的選擇，聯(lián)盟的組織結(jié)構(gòu)以及對聯(lián)盟的有效管理。

1.合作伙伴的風(fēng)險防范。選擇適當(dāng)?shù)暮献骰锇槭墙?zhàn)略聯(lián)盟的首要關(guān)鍵環(huán)節(jié)。合作伙伴必須能分擔(dān)新產(chǎn)品開發(fā)的風(fēng)險，獲得至關(guān)重要的技術(shù)、技能等資源；合作伙伴不能是機會主義者，否則要冒失去技術(shù)、市場等巨大風(fēng)險。

2.聯(lián)盟組織結(jié)構(gòu)的風(fēng)險防范。在選定合作伙伴以后，戰(zhàn)略聯(lián)盟的技術(shù)風(fēng)險管理通常集中在以下幾個環(huán)節(jié)：

(1)在設(shè)計聯(lián)盟的組織結(jié)構(gòu)時要防止不應(yīng)轉(zhuǎn)移的技術(shù)發(fā)生轉(zhuǎn)移。在風(fēng)險管理中一般通過簽訂協(xié)議，嚴(yán)密組織產(chǎn)品的開發(fā)、設(shè)計、制造、銷售及售后服務(wù)全過程，保護技術(shù)秘密，防止發(fā)生泄露。

(2)在聯(lián)盟協(xié)議中加入有關(guān)保護性條款，禁止聯(lián)盟企業(yè)與本公司競爭。通過制定合同條款排除合作伙伴通過結(jié)盟而進入本公司原有市場并成為競爭對手的可能性。

(3)在結(jié)盟時，要求雙方實際投入一定的資源，以減少對方的機會主義行為。例如，施樂和富士結(jié)盟時制造復(fù)印機以供應(yīng)亞洲市場的過程中，盡管富士起初要求雙方簽署一項協(xié)議或某種非正式安排，而施樂則堅持要求雙方成立一個股權(quán)對待（50∶50）的合資企業(yè)，從而使雙方都做出了實際投入。為獲得較高的投資回報率，雙方便會努力合作。同時，施樂向富士轉(zhuǎn)讓復(fù)印機技術(shù)時，也減少了風(fēng)險。

3.戰(zhàn)略聯(lián)盟管理中的風(fēng)險防范。在選定了合作伙伴并建立了適當(dāng)?shù)穆?lián)盟結(jié)構(gòu)后，戰(zhàn)略聯(lián)盟的風(fēng)險管理便集中在核心技術(shù)的控制及其管理上。戰(zhàn)略聯(lián)盟的技術(shù)風(fēng)險管理涉及到許多因素，其中一個重要的因素是文化差異。由于這種文化上的差異，使得聯(lián)盟在技術(shù)風(fēng)險管理中彼此缺乏信賴并難以協(xié)調(diào)。管理人員在與合作伙伴交往時必須充分考慮到這種差異。加盟各方管理人員之間的私人友誼和互相依賴能減少他們在核心技術(shù)控制與協(xié)調(diào)中的摩擦和沖突。這種私人關(guān)系網(wǎng)可以在公司之間形成一種非正式的管理網(wǎng)絡(luò)，它常常有助于解決各方在技術(shù)合作中產(chǎn)生的問題和沖突。

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