冬天來了，你準(zhǔn)備好如何過冬了嗎？或者你已經(jīng)為此焦慮了整整半年了，自從奧運(yùn)會(huì)結(jié)束股市急轉(zhuǎn)直下、中國的出口危機(jī)加劇、次貸危機(jī)雪上加霜后，能夠心平氣和呆在辦公室的創(chuàng)業(yè)家恐怕屈指可數(shù)了?；蛘吣愕母鞣N顧問班子已經(jīng)幫你想了一堆辦法了，我知道你已經(jīng)做了許多艱難的嘗試，我知道你已經(jīng)削減了許多開支，我知道你是最講究感情的，那份關(guān)于裁員的報(bào)告你已經(jīng)鎖在抽屜里幾個(gè)月了，但是現(xiàn)在你不得不考慮如何面對了。

是不是一定要裁員，有沒有可以更準(zhǔn)確的（至少試圖準(zhǔn)確）判斷這一時(shí)刻的標(biāo)準(zhǔn)？裁掉哪些人，怎么面對那些曾與你共事數(shù)年的老同事，怎樣可以在裁員中做得更有人情味？對于那些留下的員工怎樣才能使他們有信心與公司共渡難關(guān)？請傾聽人眾人教育董事長劉力、Google大中華區(qū)人力資源總監(jiān)鄧濤以及太美科技控股總裁梁冬的精彩觀點(diǎn)。

高福利有效嗎？

梁冬：當(dāng)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢開始變壞的時(shí)候，大家沒有馬上感覺到對自己生活的影響，但是已有很多企業(yè)倒閉和裁員，還有更多的企業(yè)也面臨倒閉和裁員。因?yàn)樾判牡娜笔?，?dǎo)致投入減少，包括企業(yè)在用人方面更加謹(jǐn)慎。我想先請問劉力，你們每天為不同的企業(yè)做培訓(xùn)，最近感覺到你們的業(yè)務(wù)量減少嗎？

劉力：坦白講，區(qū)域上有差異。主要是在南方，我們南方公司11月、12月份是我們的旺季，因?yàn)槠匠Ｒ话愕臋C(jī)構(gòu)沒有時(shí)間培訓(xùn)，到了年底就集中花錢。但最近廣東、深圳一些客戶開始退單，本來他們都是提前幾個(gè)月預(yù)定的，但現(xiàn)在他們說的很直白，就是經(jīng)濟(jì)緊張，培訓(xùn)暫緩，退掉和延遲預(yù)定的培訓(xùn)訂單，觀望一段，先把現(xiàn)金捂住。我們在20多天里退了百萬之多，有幾十家企業(yè)，至少跟往年比減少了20%。跟當(dāng)年SARS期間有些象，當(dāng)然比SARS要好?，F(xiàn)在華南最明顯，華東次之，北京地區(qū)感受不是特別深。廣東地區(qū)的客戶更敏感，公司開始制定過冬計(jì)劃，這個(gè)計(jì)劃里首先想的就是能不花的錢就不花。

鄧濤：因?yàn)槿吮娙俗龅闹饕獦I(yè)務(wù)是培訓(xùn)，很多公司要節(jié)省成本第一個(gè)砍的就是培訓(xùn)，所以這個(gè)很正常。第二個(gè)就是華東、華南、華北，這個(gè)區(qū)域特征也基本上反映出我們經(jīng)濟(jì)的特征，華南沿海地區(qū)是我們最前沿、最敏感的地區(qū)。

梁冬：鄧濤來自美國公司，雖然說Google不是一家金融公司，但是第一Google的整個(gè)公司已經(jīng)和美國經(jīng)濟(jì)緊密結(jié)合到一起了；第二就是Google有大量的現(xiàn)金，其實(shí)沒錢還好，有錢就要花，你一定要做各種投資，有投資就有各種問題，所以這會(huì)不會(huì)影響到你們在遠(yuǎn)東地區(qū)的Google中國？

鄧濤：第一，影響現(xiàn)在看不到；第二影響也不會(huì)太大。因?yàn)镚oogle是一個(gè)很年輕的公司，才10年的歷史，上市才4年，它還是在發(fā)展的階段。很多公司是在其他地區(qū)有影響，在中國仍然是作為發(fā)展重點(diǎn)來投資的，但中國占Google全球的業(yè)務(wù)比重很小，要說對我們北美市場，確實(shí)也會(huì)有影響。

梁冬：Google會(huì)裁員嗎？

鄧濤：Google到目前為止還沒有說要裁員。現(xiàn)在外面在傳說Google把招聘凍結(jié)了，其實(shí)不是，我們只是放慢、減緩了。

梁冬：我們對人才，尤其是最優(yōu)秀的人才需求非常大，但經(jīng)濟(jì)的放緩也令我們在選拔和使用人才上多少有一點(diǎn)擔(dān)憂。我們知道很多公司為了吸引人才而變成高福利的公司，那么在這種情況下，如何延續(xù)這種政策，如果需要裁員怎么辦？

劉力：我們是一個(gè)民營公司，我們的人事政策和工資政策肯定不是高福利的，我們給的就是平臺(tái)。如果他參加過我們的培訓(xùn)，他就是這路人，你不給他錢他也愿意干。另外一方面是他們來了以后我們用事業(yè)感召他，物質(zhì)上的激勵(lì)是永遠(yuǎn)沒有止境的。原來我們覺得錢能解決所有的問題，你真正做了企業(yè)之后，發(fā)現(xiàn)根本不是。在大量的相關(guān)調(diào)查中，員工滿意度的排序上，收入、待遇這些東西絕對不是第一、第二的。員工更在乎他們在這里有沒有發(fā)展空間。

梁冬：像人眾人這種公司都是你們?nèi)ゼ?lì)別人的，你們的員工是非常了解各種激勵(lì)方法的，當(dāng)你用這些方法去激勵(lì)他們時(shí)，他們吃不吃這套？

劉力：我們的人基本上都屬于自我激勵(lì)型的，我們的辦公室?guī)缀跬砩鲜c(diǎn)半以前沒有滅燈的。而且你會(huì)發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)人加入這個(gè)事業(yè)之后，他會(huì)比較珍惜這個(gè)機(jī)會(huì)，因?yàn)楣緝?nèi)部設(shè)計(jì)了一套符合自己運(yùn)作的競爭機(jī)制，不是一潭死水，他要不努力，會(huì)有人替代他。

梁冬：你對高福利的有效性感到懷疑嗎？

劉力：我不是懷疑，但在整個(gè)國民經(jīng)濟(jì)都大規(guī)模衰退時(shí)，高福利公司還有什么選擇呢？這個(gè)問題會(huì)變得很敏感，因?yàn)殛P(guān)系到個(gè)人的利益。我的經(jīng)驗(yàn)是越是最敏感的問題越要用最簡單的方式解決。我覺得要是我的話，就會(huì)很簡單地告訴你，你的福利沒有了，這個(gè)時(shí)候我能保住你的飯碗就不錯(cuò)了，那個(gè)時(shí)候人們的期望也已經(jīng)降到最低了。

人情味兒從“選員”開始

鄧濤：我覺得經(jīng)濟(jì)遇到一些問題，遇到挑戰(zhàn)的話，正好是對一個(gè)企業(yè)文化的考驗(yàn)。你招什么樣的人，在這種情況下才能與你共度難關(guān)？是在今天裁員的時(shí)候再考慮人性化，還是整個(gè)人力資源管理體系從一開始就考慮到人性化。如果只是這時(shí)候才考慮這一問題，我覺得太晚了，你做得再人性化也沒有意義了，裁員就是裁員，還有什么人性化可言？

梁冬：我想問問劉力，你們招人的時(shí)候，你怎么樣用簡單的方法評(píng)估這個(gè)人是不是一個(gè)自我激勵(lì)型的人？

劉力：我的工具就是我的產(chǎn)品，因?yàn)閷Υ宋矣械锰飒?dú)厚的機(jī)會(huì)，所有的人在決定可以不可以錄用的時(shí)候，必須要過一關(guān)，就是拉到我的基地去，參加艱苦訓(xùn)練，然后在這個(gè)過程中，我們可以觀察到，哪些人適合我們，因?yàn)樵谀欠N非常嚴(yán)酷的訓(xùn)練下，人基本上是沒法裝的。

梁冬：會(huì)不會(huì)有人投訴你們說虐待勞工？

劉力：說實(shí)話，這是他們非常難得的一次人生體驗(yàn)。在這個(gè)過程中最后留下的人，絕大多數(shù)都是經(jīng)得住考驗(yàn)的。其實(shí)誰也不能說是火眼金睛，但是這些拓展訓(xùn)練是我們的便利條件。在培訓(xùn)過程中我們會(huì)不斷淘汰，培訓(xùn)師的淘汰率至少在60%到70%，最后剩下的人，基本上相對不錯(cuò)。

梁冬：這么篩選，會(huì)不會(huì)有一個(gè)問題，你的福利不好，沒有足夠大的基數(shù)愿意參加你的篩選？

劉力：我們在招人時(shí)，一定是在入門時(shí)把“狠話”說足，不能說我們是一個(gè)很好的公司、我們有很好的福利、有非常好的發(fā)展空間、你可以成為全球最好的培訓(xùn)師。我基本上不說好話，我把最狠的事先說了。但是當(dāng)他成為員工的時(shí)候要善待他，他有什么困難都要幫助他——包括經(jīng)濟(jì)上的，這個(gè)時(shí)候他會(huì)覺得是意外的驚喜，因?yàn)橹皼]有人和他說這個(gè)。

梁冬：你們和Google正好是完全相反的兩種公司，Google總是人還沒有進(jìn)來時(shí)就告訴人家有免費(fèi)的午餐，有很好的福利。Google為什么會(huì)是這樣的公司？員工的期望值很高，進(jìn)來后會(huì)不會(huì)反而不滿？

鄧濤：這個(gè)會(huì)有的，我們不像劉總招的都是有經(jīng)驗(yàn)的人，我們招的很多工程師都是大學(xué)畢業(yè)生。Google是他們的第一份工作，我們有很多吸引人才的地方，報(bào)酬是和績效掛鉤的，你做得好不好每個(gè)星期、每個(gè)季度都要看的。我們會(huì)提供很好的環(huán)境。

梁冬：在招人的時(shí)候這些優(yōu)秀員工自我期望都很高，怎么激勵(lì)他們？

劉力：我們公司的升遷基本上是兩條線，第一條線是經(jīng)營管理，各個(gè)學(xué)校的校長、客戶總監(jiān)、培訓(xùn)總監(jiān)、營銷總監(jiān)等管理崗位。培訓(xùn)公司最重要的是培訓(xùn)師，所以我們是雙軌制。當(dāng)你做了公司首席培訓(xùn)師的時(shí)候，你的待遇和公司總裁是一樣的；當(dāng)你做了高級(jí)培訓(xùn)師的時(shí)候，你的待遇和總監(jiān)是一樣的，就是業(yè)務(wù)和行政崗位是一一對應(yīng)起來的。所以怎么樣處理好兩者之間的平衡很重要，要有一個(gè)相對公平的、透明的薪酬。

裁員的人性化

梁冬：要留住員工，一個(gè)前提就是公司在發(fā)展。但是如果公司出現(xiàn)了收縮，如何進(jìn)行人員的調(diào)整？

劉力：這一定是漸進(jìn)的過程，不會(huì)說突然有一天就發(fā)生公司要裁員的情況。SARS是我們最大的危機(jī)，但是想想SARS時(shí)人眾人是怎么做的呢？當(dāng)時(shí)我全國的業(yè)務(wù)都要停掉，而且不知道會(huì)持續(xù)多久。我給所有的員工寫了一封信，和他們談了談家常，但這只是溝通的一種態(tài)度而已，重要的是行動(dòng)。從我開始，那時(shí)候就拿一塊錢生活費(fèi)，當(dāng)時(shí)所有高管——包括員工，紛紛給公司寫信，主動(dòng)要求減薪，我回想那個(gè)場面是非常感動(dòng)的。

當(dāng)時(shí)我承諾，現(xiàn)在我們共渡難關(guān)，一旦公司業(yè)績好了以后，都給你們補(bǔ)回來。我感覺那段時(shí)間，公司形成了一種空前的凝聚力，我們內(nèi)部開始搞培訓(xùn)。后來我發(fā)現(xiàn)，之后幾年我們做的很多新產(chǎn)品，都是在那一兩個(gè)月里研發(fā)出來的。沒有生意了，大家開始學(xué)習(xí)研發(fā)新產(chǎn)品、新項(xiàng)目，其實(shí)員工覺得很充實(shí)。我們當(dāng)時(shí)要求管理層一律減薪，員工一點(diǎn)不減。當(dāng)然也有員工給我寫信說，只要公司沒關(guān)門，我的工資就應(yīng)該一分錢都不能少。

梁冬：對這種員工你怎么看？

劉力：這是識(shí)人的最好階段，我覺得能同甘苦，不一定能共富貴；但是不能同甘苦，我也不愿意和他共富貴。這個(gè)時(shí)候是公司非常好的團(tuán)隊(duì)建設(shè)機(jī)會(huì)，就是識(shí)人、看人，在動(dòng)蕩當(dāng)中、在危機(jī)當(dāng)中考驗(yàn)?zāi)愕膯T工，考驗(yàn)?zāi)愕墓芾?，考?yàn)?zāi)愕年?duì)伍。其實(shí)從這個(gè)意義來講，對企業(yè)未必是壞事。到裁員就是真沒招了，應(yīng)該有幾步做，第一步可以停止一切加班，然后休假，然后減福利，走到裁員肯定是最后一步了，那時(shí)候要保留的一定是你最核心的骨干。

梁冬：通常公司的核心骨干占公司的多少？

劉力：二八開。對那些因?yàn)榻?jīng)濟(jì)蕭條被裁掉的員工，我和他們講，一旦公司好了以后，我首先找你。裁員沒有什么人性化的，就是很殘酷的，你走了，飯碗沒有了，越是這樣的事越要直接溝通。

鄧濤：劉總已經(jīng)做的很人性化了，我在惠普的時(shí)候，惠普就曾經(jīng)做過從CEO開始減薪。關(guān)于人性化剛才劉總說得非常好，他基本上從頭到尾都講到了。我覺得在做到人性化方面，溝通特別重要，盡早和員工講，讓他準(zhǔn)備好，而且我覺得一個(gè)負(fù)責(zé)任的企業(yè)或者是雇主，你要幫助員工培養(yǎng)能力，將來遇到這種情況，他可以很容易的有自救的辦法。

梁冬：我們也知道惠普歷經(jīng)了多次經(jīng)濟(jì)的繁榮、衰退。對于很多公司，被迫要裁員的時(shí)候，都面臨一個(gè)問題，要不要提前通知員工？這里有一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)，IT公司最重要的是數(shù)據(jù)庫，如果要提前通知他，是否會(huì)帶來公司知識(shí)流失的風(fēng)險(xiǎn)，這樣你是否被迫用比較快的方法來解決這個(gè)問題？

鄧濤：這就和企業(yè)文化有很大的關(guān)系，而且還和法律有關(guān)系，要守法。你不能說今天我通知你要裁員，你就要怎么樣。通常我們先是會(huì)通知員工，一段時(shí)間內(nèi)，他還是公司員工，他可以尋求公司的幫助或內(nèi)部機(jī)會(huì)，公司也可以提供求職輔導(dǎo)的幫助。

梁冬：你不擔(dān)心他把公司資料拷貝出去嗎？

劉力：現(xiàn)在的社會(huì)，你以為員工只在被裁員的時(shí)候才想到這手嗎？公司最重要的是什么呢？就是核心的商業(yè)秘密要保護(hù)好，另外就是被員工拿走這份我還有一份，這就行了。

梁冬：我有一個(gè)難題，當(dāng)年我們要裁一個(gè)員工，是因?yàn)檎麄€(gè)組織部門要裁掉。因?yàn)樗俏业膯T工，我就給他寫了一份推薦信，還寫得很好的，我告訴別人他是自動(dòng)辭職的。結(jié)果這個(gè)員工左手拿著我說他多么優(yōu)秀的推薦信，右手說我們是裁員的，說要把我們告到法庭，說公司言行不一致，發(fā)生這種事情怎么辦？

鄧濤：坦白的說大家都不會(huì)以公司的名義寫推薦信。

梁冬：我是以個(gè)人的名義寫的，但我是他的老板啊。

鄧濤：這個(gè)就是所謂的人性化，非常人性化就是以心比心來對別人。我做了24年人力資源工作了，經(jīng)歷了6家公司，沒有一例上法庭的，我參與處理過很多的人。有人還因?yàn)檫@個(gè)事情成為最好的朋友。我們應(yīng)防止和避免這種偏激行為的發(fā)生。

梁冬：今天我們探討的是如何尋找自我激勵(lì)型的員工，如何幫助每個(gè)員工成長；同時(shí)面對可能出現(xiàn)的經(jīng)濟(jì)困境，每個(gè)企業(yè)如何做一些自我調(diào)整。不見得我們今天就能得到答案，但是我們今天找到了一個(gè)方向，就是以后在員工的篩選上要小心謹(jǐn)慎。未來員工選用甚至?xí)绊懙轿覀兤髽I(yè)的戰(zhàn)略選擇，比如說以后大家會(huì)樂意于建立更小的組織，盡量把業(yè)務(wù)外包。我們可能會(huì)花更多時(shí)間做員工鑒別，同時(shí)我們要花更多時(shí)間做公司文化建設(shè)，避免員工離心離德的事情發(fā)生。這也是我們在中歐國際工商學(xué)院上課時(shí)獲得的有益經(jīng)驗(yàn)。

梁冬：如果有些朋友現(xiàn)在要在這樣的環(huán)境下創(chuàng)業(yè)，你們兩位有什么建議？

劉力：現(xiàn)在經(jīng)濟(jì)有一些下滑，所以要先把最壞的情況想好，然后問自己能不能接受。不要老想我很瀟灑，要想到最壞的可能，比如會(huì)流落街頭，這種情況你是否可以坦然接受。如果你想清楚了，你就去做。

鄧濤：危機(jī)就是有危險(xiǎn)也有機(jī)會(huì)。如果你要?jiǎng)?chuàng)業(yè)，先想好在這種危機(jī)下，你的機(jī)會(huì)在哪里，另外就是創(chuàng)業(yè)的人千萬不能患得患失。