近些年來，國內一批快速成長的新興公司越來越受到人們的關注，他們存在于許多行業(yè)中，都是民營背景，擁有自有知識產權、技術及業(yè)務模式，獲得風險資本的支持，連續(xù)幾年都擁有遠超同行的增長速度，以上市為目標。

比如新能源行業(yè)里的無錫尚德公司以及江西賽維，網絡即時通信及社交行業(yè)的騰迅公司，媒體廣告業(yè)有分眾傳媒，餐飲行業(yè)有俏江南、真功夫，保健體檢市場有慈銘體檢#1048576;#1048576;等等。

然而這些快公司也不約而同地面臨“成長的煩惱”，如何持續(xù)快速穩(wěn)健的發(fā)展是每個經營者都迫切希望的。博斯咨詢公司（Booz Company）從中國以及發(fā)達市場中，選取了300多家上市和非上市的快速發(fā)展公司進行樣本研究，試圖找出發(fā)達市場中快公司的成長路徑，以及它們對中國快公司的啟示。

中國快公司的成長路徑

通過研究，我們發(fā)現中國企業(yè)快速發(fā)展的根本原因在于一系列內外關鍵因素的驅動。外因主要包括行業(yè)機遇及產品生命周期、市場開放程度以及資本市場的推動；而內因則主要包括創(chuàng)新性、專注性以及創(chuàng)始人及管理團隊能力。雖然對于某家快速成長企業(yè)來說，個別因素的影響更加明顯，但實際上它的成功往往是多種驅動因素共同作用的結果。

中國與發(fā)達市場中的快公司比較

通過對發(fā)達市場中的快速成長企業(yè)的研究，我們發(fā)現，與中國市場相比，發(fā)達市場主要是在市場成熟度及競爭充分性方面存在差異。

從市場成熟度來看，中國市場發(fā)展成熟度相對仍較低，很多產品存在升級空間地域性的巨大差異，帶來更廣闊更多樣化的市場機會。并且，中國跳躍式發(fā)展機會較多，市場需求有可能跳過多個層次直接進入很新的階段。

而發(fā)達市場高度成熟，主要產業(yè)——尤其是服務業(yè)高度發(fā)達，各主要細分市場有非常清晰的格局定位，均有較成熟的進入者。因此，實現跳躍式發(fā)展的機會比中國少，但產品和服務更新后的整體水平更高更全面。

從競爭的充分性來看，中國市場很多行業(yè)的競爭還不是很充分——尤其是很多國企高度壟斷的產業(yè)。即使在開放的產業(yè)，并非所有的細分市場都有強有力的競爭者。相對于發(fā)達市場，在政策干預、法制完善等方面還有相當的差距。

而發(fā)達市場競爭也更加充分，企業(yè)主體以私有資本為主，主要產業(yè)有規(guī)模龐大、實力強的多家大型競爭者，并常常在全球范圍內競爭。此外，各主要細分市場均有較成熟的進入者，政策的管制較少，法律體系健全，有更多的充分自由競爭行業(yè)。

另外，對于發(fā)達市場，創(chuàng)新還是快速發(fā)展最大的根本驅動力，而且發(fā)達市場對創(chuàng)新程度和對差異性經營的要求更高。

總結中國和發(fā)達市場的創(chuàng)新不難發(fā)現，中國市場技術創(chuàng)新尚沒有發(fā)達市場普及。由于很多產品和服務的起點尚低，較低水平的復制、移植及二次應用層面的開發(fā)仍有較大的市場空間，且開發(fā)成本較低。但隨著中國市場的不斷成熟及客戶需求的提高和競爭的加劇，對真正原創(chuàng)性的技術創(chuàng)新需求提高是必然的。

其實，發(fā)達市場在技術創(chuàng)新上的優(yōu)勢主要來自于多年代積累的結果。其產業(yè)鏈各環(huán)節(jié)也往往高度成熟，從關鍵元器件到最終產品系統都已有相對完善的競爭者及供應商。因此，能夠快速發(fā)展的企業(yè)往往是在新的核心領域取得原創(chuàng)性突破并迅速產業(yè)化，否則很難在競爭中長期生存下去。

美國著名的全球金融行業(yè)強身份認證令牌制造商Vasco，成立第二年就憑借出色業(yè)績上市，過去三年飛速增長，屢獲殊榮，牢牢占據全球同行業(yè)的龍頭位置。Vasco植根于密碼技術及產品研發(fā)，是全球首家研制生產DES及RSA硬件處理器的廠商，也是首家推出通過EMV認證的智能卡認證令牌的廠商。Vasco的產品主要分為 DIGIPASS系列與VACMAN系列。DIGIPASS系列是硬件或軟件形式的強身份認證令牌產品；VACMAN系列是軟件形式的安裝于后臺服務器端的強身份認證軟件產品。其產品安全可靠，全球有1150多家金融機構(包括全球第1及第2大銀行) 及7600多家企業(yè)正在使用Vasco的產品。

中國市場業(yè)務模式創(chuàng)新差異化程度尚沒有發(fā)達市場顯著。中國市場尤其是消費市場目前的主體仍是大眾市場，中高端市場發(fā)展迅速，但客戶群的重疊、混淆仍很普遍。但同樣，隨著中國中產階級的崛起以及消費市場的不斷成熟，對差異性經營模式的要求會進一步提高。相反，發(fā)達市場業(yè)務模式驅動創(chuàng)新的差異化及個性化程度更高，在很多方面——如高度定制——市場極度細分以及精確營銷定位等等達到了較高的水平。

美國著名的在線DVD租賃公司Netflix，是目前世界最大的在線DVD影片租賃公司。Netflix以高度差異化的商業(yè)模式開創(chuàng)成熟市場上的新需求，在過去幾年時間里，無論是銷售收入還是客戶群規(guī)模都實現了迅猛發(fā)展。Netflix創(chuàng)新的業(yè)務模式體現在在線客戶需求管理、在線影片推薦以及影片配送系統。去年，Netflix 被《商業(yè)周刊》評為美國50大快速成長企業(yè)；類似的案例還有Kontera，其通過“內文廣告”這一更精確定位的創(chuàng)新廣告投放業(yè)務模式，在過去4年時間，連獲資本市場的青睞，公司飛速發(fā)展 。

失敗的泥潭在哪里？

盡管企業(yè)家都希望自己的企業(yè)能快速、穩(wěn)健的發(fā)展，但快速成長是很難持續(xù)的。由于各種原因，許多曾經一度快速成長的企業(yè)，也會因戰(zhàn)略和經營的原因，而陷入成長的迷途。中國快公司和發(fā)達市場的快公司的失敗源于一些大同小異的通病，包括盲目擴張和過度多元化。但也會有與中國快公司不一樣的挑戰(zhàn)，那就是發(fā)達市場更成熟、競爭更激烈、試錯成本更高、更強調創(chuàng)新的速度。

盲目擴張：發(fā)達市場快公司同樣會因種種原因盲目擴張，拼命開店，最終陷入生存危機。盲目擴張的例子比比皆是。

曾經紅極一時的美國網上零售商Webvan，是一家年增長率超過30%的網上雜貨店，但因迅速擴張到26個城市、迅速擴張產品品種至9000多種產品，使得在客戶需求、物流成本及處理復雜度之間的平衡徹底的被打破，微薄的雜貨經營利潤不足以彌補運營成本，導致公司倒閉。

中國的快速成長企業(yè)也是如此，在取得早期的成功后，很多原本可以持續(xù)發(fā)展的企業(yè)盲目地走上了片面追求迅速做大的不歸路。在這條不歸路上，企業(yè)漸漸偏離其發(fā)展制勝的根本原因，不知不覺中，已經步入岌岌可危的境地。這個過程中既有來自私募股權以及風投基金的壓力， 也有創(chuàng)始人以及管理團隊素質不成熟所導致的過度擴張行為。

私募股權(PE)和風投(VC)以獲利為目的，特別是私募股權，其退出周期比風投更短。迅速的業(yè)績發(fā)展和規(guī)模擴張經常是私募股權和風投對所投資企業(yè)的要求。通過督促企業(yè)快速擴張，營造企業(yè)快速健康發(fā)展的市場形象，從而提高企業(yè)估值，再通過上市等手段撤出獲利，是私募股權和風投的一貫做法。

然而，許多中國企業(yè)其管理運營能力尚未達到可以更迅速地提升管理更大規(guī)模運營的能力。大部分企業(yè)管理運營能力無法適應資本市場“拔苗助長”的行為，擴張的質量以及效益低下，最終導致企業(yè)資金鏈吃緊，陷入危機。

企業(yè)早期的迅速成功影響了創(chuàng)始人和管理團隊的判斷能力。在企業(yè)獲得初步成功后，創(chuàng)始人和管理團隊自信心高度膨脹。創(chuàng)始人和管理團隊發(fā)展目標逐步脫離實際甚至走上不擇手段、弄虛作假的地步。

同時缺乏與資本市場打交道的經驗使得本土創(chuàng)始人和管理團隊在資本市場的強勢態(tài)度面前，不能以適當的姿態(tài)做出有利于企業(yè)長遠發(fā)展的戰(zhàn)略決策，并將其穩(wěn)健地執(zhí)行下去，達到發(fā)展速度和質量的平衡。另外還有很多中國企業(yè)家因自身素質問題尚存在誠信等方面的重大瑕疵。

ITAT就是一個因盲目擴張而失敗的案例。ITAT曾因創(chuàng)新的服裝銷售“攜程”模式贏得美譽和資本追捧，但其沖刺“千店計劃”的神話近期破滅而成為一個“流星”企業(yè)。

這提醒中國企業(yè)家在發(fā)展過程中，務必要采取穩(wěn)妥的、可持續(xù)性的戰(zhàn)略，切忌急功近利，讓迅速做大的狂熱沖昏了頭腦。

過度多元化：發(fā)達市場的快速發(fā)展企業(yè)，同樣會由于失去專注而過度發(fā)展業(yè)務的多樣性，從而陷入企業(yè)的運營管理危機，例如資金鏈緊張、核心競爭力弱化等。

英國的建筑服務公司Scanmoor在經歷了12年的飛速發(fā)展后，因為過度多元化而倒閉。Scanmoor 自成立以來實現了快速發(fā)展，承攬了很多重大項目，業(yè)務收入飛速增長，到了2005年發(fā)展速度達到頂峰，業(yè)務收入比2004年翻了一番。在初期業(yè)績快速成長后，Scanmoor開始了多元化發(fā)展，進入一系列其他領域，包括鐵路工程、建筑工程、特殊項目工程等。其過度多元化運作推動業(yè)務迅速成長的同時，也帶來了一系列的危機，如管理和運營上的壓力、資金上的壓力和人力資源上的壓力。 最終導致公司因領導人盲目自信，失去判斷力，過度多元化，而斷送了前程。

多元化發(fā)展要適度，在提供機遇的同時也會帶來挑戰(zhàn)。適當多元化是非常重要的。企業(yè)快速發(fā)展后，多元化有可能提供新的利潤增長點。

此外，企業(yè)長期所在的行業(yè)，可能會經歷產品生命周期的成熟或下降期，影響企業(yè)的增長速度。適當擴展業(yè)務領域，有助于企業(yè)把握新的市場機會和快速增長的機遇，增加企業(yè)抵抗風險的能力；有助于企業(yè)通過協同效應降低運營成本；也可以提高企業(yè)的實力，使企業(yè)積累更多的管理運作知識，為其今后發(fā)展打下堅實基礎。

相反，過度多元化是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的絆腳石，帶來一系列不好的影響，包括弱化核心競爭力及資金鏈緊缺等致命問題。過度多元化導致企業(yè)失敗的主要原因是沒有明確發(fā)展戰(zhàn)略以及核心競爭力，沒有處理好業(yè)務間的關系，沒有發(fā)展相應的管理和運營能力。企業(yè)家往往因為在某一領域創(chuàng)業(yè)成功后犯了“大企業(yè)病” ，而盲目多元化/追求規(guī)模，而忘卻了其仍為中小企業(yè)的本質。事實上，大部分中國快速發(fā)展企業(yè)實質上仍是中小型企業(yè)，其掌門人應對此保持清醒的認識。

飛躍集團的“飛躍發(fā)展”就使其走上了不歸路。

過快的擴張業(yè)務范圍，使得企業(yè)的領導層的管理運營能力無法及時到位，核心業(yè)務的發(fā)展被影響。比如飛躍由于領導層事務過多、溝通不善，使得縫紉機沒確認訂單就出口，最后因海外庫存費用過高不劃算，導致所有貨品沒到岸就被扔下海。核心業(yè)務運營一團糟。同時，集團過度貸款擴張，使飛躍資金鏈十分脆弱。宏觀調控一來，人民幣匯率走高，加之各業(yè)務間沒有互補關系，核心業(yè)務、非核心業(yè)務沒有定位清晰，使得飛躍資金鏈斷裂，于2008年7月黯然被中捷股份被動并購。

創(chuàng)新的快速性：發(fā)達市場產品的更新換代周期更短。因此其快公司面臨與中國快公司不同的挑戰(zhàn)是對快速創(chuàng)新能力要求更高，這對中國企業(yè)家未來發(fā)展起到借鑒作用。

目前對于中國快企業(yè)來說，“持續(xù)性”創(chuàng)新就是很強大的優(yōu)勢；而對于發(fā)達市場快公司，更強調的則是“快速”創(chuàng)新能力。

社交網站開創(chuàng)者，美國的Friendster，因缺乏快速創(chuàng)新，公司如曇花一現，三年時間經歷了從開創(chuàng)者到被超越淘汰的悲慘命運。Friendster在2003年3月初次在網絡上登場，開創(chuàng)了社交網站的概念；六個月后，Friendster 已經有300萬注冊用戶；三年后，Friendster被一系列后來者趕超，成為人們口中的經典失敗案例。Friendster過于沉醉于成功，喪失改進動力，不關注競爭對手、不提升網絡速度、限制用戶在網站上的行為、沒及時提供更多應用功能帶領其一步步走向衰亡。

中國企業(yè)家在今后發(fā)展中，需將創(chuàng)新嵌入到常態(tài)思維中去，培育快速創(chuàng)新和相應的執(zhí)行能力以應對迅速成熟的中國市場。缺乏持續(xù)創(chuàng)新理念及企業(yè)機制的韌力(resilience)， 也是快速成長企業(yè)所面臨的重要挑戰(zhàn)。培養(yǎng)創(chuàng)新應成為企業(yè)根深蒂固的文化，從而源源不斷的為企業(yè)注入新的競爭能力，是企業(yè)獲得持續(xù)快速成長的關鍵 。創(chuàng)始人及管理團隊可能會因一個偶然的創(chuàng)新理念使企業(yè)獲得快速成長。但是任何創(chuàng)新都是有時效的，持續(xù)的創(chuàng)新才是不斷發(fā)展的動力?？旃緞?chuàng)始人及管理團隊容易沉浸于過去所取得的成功，而忽略不斷變化的外部環(huán)境和固有業(yè)務模式對環(huán)境的適應性，使企業(yè)創(chuàng)新和隨機應變能力逐漸欠缺，最終失去競爭優(yōu)勢。

創(chuàng)新的實施伴隨著一系列的運作和管理流程，如果企業(yè)運作管理流程在基于以往成功經驗上走向僵化，會失去先機。有韌力有彈性的管理及運營模式也是促進形成持續(xù)創(chuàng)新的企業(yè)文化的催化劑，有利于不斷創(chuàng)新。敢于進一步突破并勇于承受風險的管理及運營模式會極大帶動企業(yè)的創(chuàng)新文化。

太子奶是缺乏持續(xù)創(chuàng)新導致企業(yè)衰敗的代表性案例。太子奶成立于1995年，依靠出色的技術產品創(chuàng)新，開創(chuàng)了中國乳酸菌飲料行業(yè)的先河。2003至2005年，太子奶連續(xù)三年以76.2%的市場占有率高居同行業(yè)榜首。自2006年開始，太子奶開始走向衰落。固步自封，沒有持續(xù)創(chuàng)新，是導致企業(yè)被淘汰的主要原因。

太子奶不光缺乏有效技術支撐，使得產品開發(fā)上難有創(chuàng)新；就連產品的包裝設計也沒有長足的改進。而太子奶缺乏持續(xù)創(chuàng)新的根本原因是太子奶沒建立起現代企業(yè)經營模式，公司被打造成家族化企業(yè)，重要位置由親友擔當。所以推動創(chuàng)新時，由于涉及組織里諸多人利益，決策并未從企業(yè)利益最大化角度考慮，最終導致創(chuàng)新提議擱淺，太子奶錯過了新一輪增長的機會。

邁向成熟的路徑

對于中國企業(yè)來說，想要獲取持續(xù)的企業(yè)高增長，我們認為，企業(yè)的經營者需要關注以下六大核心要素：

選好市場：選對細分市場和競爭領域是企業(yè)邁向成功的首要關鍵步驟。企業(yè)可以通過不同緯度將市場細分，選出最具有潛力的市場。對行業(yè)或產品的生命周期進行分析，也有助于企業(yè)贏在起跑線上。尤其是應充分利用中國經濟向內需驅動轉型的契機，深入挖掘中國龐大的消費者群體或企業(yè)客戶群體中的深層次需求，選定或創(chuàng)造出新興的有高度增長潛力的細分市場。

定好戰(zhàn)略：選擇好企業(yè)要進入的市場后，需要審慎研究選擇企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，并進行戰(zhàn)略實施計劃的規(guī)劃。關鍵在于如何在細分市場、價值鏈、渠道及地域市場等關鍵緯度做出恰當的戰(zhàn)略選擇， 形成真正差異化的經營模式。公司要考慮多種戰(zhàn)略要素的不同組合來獲得高速增長，由于公司業(yè)務發(fā)展處于不同階段，因此可能會產生不同的戰(zhàn)略組合方案。

建好團隊：創(chuàng)始人及管理團隊是帶領企業(yè)實現快速發(fā)展的靈魂。建立優(yōu)秀的管理團隊需要搭配在各方面(包括技能、性格、專長、經驗等)互補的核心人才，從而構成一支相對專業(yè)及和諧的隊伍。更重要的是，管理團隊仍需保留創(chuàng)業(yè)的激情并具備既快速又有序管理的能力。同時團隊也非一成不變，隨著企業(yè)階段性發(fā)展，管理團隊的更新和調整必須及時果斷。

專注實施：企業(yè)擴張要以核心競爭力為中心，盲目的多元化會帶來危機。

企業(yè)多元化時，業(yè)務戰(zhàn)略與運營模式要與企業(yè)自身核心競爭力相符合，才能實現企業(yè)持續(xù)性的快速發(fā)展。企業(yè)的多元化戰(zhàn)略要穩(wěn)步實現，在選準與核心競爭力相符的多元化戰(zhàn)略后，也要看準市場時機來謹慎實施。

持續(xù)創(chuàng)新：企業(yè)應該具備以市場需求為驅動的不斷創(chuàng)新能力。根據博斯對組織DNA的研究，韌力調節(jié)型組織是最健康的，有助于實現企業(yè)的快速持續(xù)創(chuàng)新。所謂韌力調節(jié)型組織，就是有足夠的韌性以快速適應市場轉變，同時既快又穩(wěn)地專注于一個持久的企業(yè)戰(zhàn)略，與之保持一致的組織結構。

適當借助外力：企業(yè)在發(fā)展過程中要適當借助包括私募股權以及風險投資等外力，但不要為其所束縛，不要為快而快。結合企業(yè)內部力量與外部力量共同發(fā)展，保持內外部力量的平衡關系并最大化利用內外部資源實現企業(yè)快速發(fā)展，才是最有效利用外力的方法。

總之，中國創(chuàng)業(yè)家們如果能夠充分利用中國經濟向內需驅動轉型的契機，明晰并堅守既定的戰(zhàn)略，深入挖掘中國龐大的消費者群體或企業(yè)客戶群體中的深層次需求，本本分分的鞏固根基，穩(wěn)穩(wěn)當當的發(fā)展，在一個個細分市場充分挖掘，將不僅有可能渡過寒冬，更會迎來下一個快速發(fā)展的春天。