摘要：本文通過實證研究檢驗了不同創(chuàng)新組合下企業(yè)的競爭優(yōu)勢、財務(wù)績效和戰(zhàn)略導向特征的差異。研究結(jié)果表明，與其他三個創(chuàng)新組合相比，高的管理創(chuàng)新和高的技術(shù)創(chuàng)新的組合將很大程度推動了企業(yè)競爭優(yōu)勢和戰(zhàn)略導向水平的提高，但這種雙核心創(chuàng)新組合對企業(yè)財務(wù)績效并沒有表現(xiàn)出顯著的促進作用。

關(guān)鍵詞：管理創(chuàng)新；技術(shù)創(chuàng)新；競爭優(yōu)勢；企業(yè)家導向；市場導向

中圖分類號：F270文獻標識碼：A 文章編號：1002-2848-2008（06）-0059-07

一、引 言

隨著全球化競爭格局的形成，中國的企業(yè)也將面臨全球化競爭的挑戰(zhàn)。越來越多的企業(yè)意識到創(chuàng)新對企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的重要作用，并逐步開展各種各樣的創(chuàng)新活動。技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新是中國企業(yè)主要的兩大創(chuàng)新方式，這兩種創(chuàng)新模式并無優(yōu)劣之分，各有所長。但在開展創(chuàng)新這一過程中，大部分企業(yè)將更多的資源投注于其中一種創(chuàng)新方式，或者更關(guān)注技術(shù)創(chuàng)新。這使得企業(yè)即使開展了較大力度的技術(shù)創(chuàng)新或管理創(chuàng)新，但仍得不到所期望的由創(chuàng)新帶來的財務(wù)績效的提高以及長期競爭優(yōu)勢的形成。這些問題的本質(zhì)是由于企業(yè)缺乏對創(chuàng)新這一復(fù)雜過程的系統(tǒng)認識，忽略了不同創(chuàng)新方式間的協(xié)同、互動、共演等作用，從而導致了過多關(guān)注于某一種方式的創(chuàng)新而阻礙了另外匹配協(xié)同的其他創(chuàng)新活動，使得企業(yè)創(chuàng)新績效并沒有顯現(xiàn)出來，同時浪費了對創(chuàng)新投入的大量資源^［1-2］。

技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新已經(jīng)成為理論研究的兩個焦點創(chuàng)新模式^{［1，3-6］}，大量的研究已經(jīng)證明這兩種核心創(chuàng)新模式對企業(yè)戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)和企業(yè)績

效有著不同且極其重要的影響^［7-9］。轉(zhuǎn)型經(jīng)濟體制下，企業(yè)開展創(chuàng)新存在差異，不同的產(chǎn)業(yè)或者不同的運作模式的企業(yè)開展的創(chuàng)新也大相徑庭，但是他們或多或少的都會涉及兩種創(chuàng)新的一種或者一部分。在一個企業(yè)中會出現(xiàn)兩種創(chuàng)新同時存在的組合狀態(tài)，這種組合對企業(yè)競爭優(yōu)勢和長期績效有著不同的影響。對于中國企業(yè)來說，識別不同創(chuàng)新組合的影響機理將有助于轉(zhuǎn)型經(jīng)濟體制下的企業(yè)有效地開展并管理各種方式的創(chuàng)新活動，明確自身戰(zhàn)略目標和戰(zhàn)略執(zhí)行關(guān)鍵點，促進企業(yè)持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。

企業(yè)的戰(zhàn)略導向是一種能夠影響企業(yè)決策制定框架的潛在哲學體系^［10］，企業(yè)所采用的戰(zhàn)略導向可表現(xiàn)在企業(yè)資源運用、競爭戰(zhàn)略選取等方面，它分為企業(yè)家導向和市場導向兩種維度。這兩種不同的戰(zhàn)略導向?qū)е缕髽I(yè)擁有的不同的組織優(yōu)勢。戰(zhàn)略導向影響了企業(yè)資源的利用方式和競爭戰(zhàn)略的選取，從而能夠?qū)ζ髽I(yè)績效及長期競爭優(yōu)勢有著重要影響^［11］。在不同創(chuàng)新組合情景下，企業(yè)的戰(zhàn)略導向?qū)a(chǎn)生明顯的不同，正是由于企業(yè)不同的戰(zhàn)略導向使得企業(yè)在不同創(chuàng)新組合情景下的財務(wù)績效和競爭優(yōu)勢產(chǎn)生差異。比較不同情景下的戰(zhàn)略導向差異，將有助于企業(yè)在不同的創(chuàng)新模式下設(shè)定自身的戰(zhàn)略決策體系，幫助企業(yè)提升短期財務(wù)績效以及長期競爭優(yōu)勢。

基于以上的分析，本文將通過不同創(chuàng)新組合情境下的比較研究，深入討論企業(yè)的戰(zhàn)略導向、競爭優(yōu)勢和財務(wù)績效如何被不同的創(chuàng)新組合活動推動以及他們在不同創(chuàng)新組合情境下的差異，同時將探討不同的創(chuàng)新組合如何撬動企業(yè)戰(zhàn)略導向形成和執(zhí)行并從中獲取競爭優(yōu)勢和提高財務(wù)績效。我們將通過實證研究探索這些問題，形成權(quán)變的創(chuàng)新系統(tǒng)或創(chuàng)新組合理論框架，發(fā)展了轉(zhuǎn)型經(jīng)濟環(huán)境下的創(chuàng)新組合與競爭優(yōu)勢理論。

二、理論基礎(chǔ)

（一）雙核心創(chuàng)新

當前有關(guān)創(chuàng)新理論的文獻逐漸將創(chuàng)新聚焦在技術(shù)創(chuàng)新和非技術(shù)創(chuàng)新兩個領(lǐng)域。技術(shù)創(chuàng)新已經(jīng)成為主流的創(chuàng)新焦點問題，并被深入的研究探討(如：Utterback， 1994^［12］; Dodgson et al.， 2002^［13］)。有關(guān)技術(shù)創(chuàng)新的文獻主要關(guān)注新技術(shù)產(chǎn)生、擴散和發(fā)展^［14-15］等問題以及技術(shù)創(chuàng)新的類型問題^［16-17］，這些文獻認為技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)命脈的關(guān)鍵，是企業(yè)發(fā)展的重要保障，企業(yè)似乎更應(yīng)該關(guān)注各種技術(shù)創(chuàng)新，以謀得長期競爭優(yōu)勢。但是其它的理論研究使得非技術(shù)創(chuàng)新逐漸成為創(chuàng)新研究的另一核心問題^［18］，更多創(chuàng)新文獻逐漸關(guān)注諸如戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、文化創(chuàng)新等方面，這些文獻認為非技術(shù)創(chuàng)新是企業(yè)實現(xiàn)價值增長的重要源泉。然而盡管有關(guān)創(chuàng)新的理論文獻已經(jīng)聚焦了兩種核心的創(chuàng)新類型或者模式，但大部分文獻都僅僅討論兩種創(chuàng)新的一種或者某個方面^［19］，而缺乏了對這兩種創(chuàng)新系統(tǒng)化、協(xié)同化、交互情境下對企業(yè)發(fā)展影響的研究。

Daft（1978）提出了雙核心創(chuàng)新理論^［20］，他強調(diào)企業(yè)組織創(chuàng)新具備兩個創(chuàng)新核心――技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，這兩類創(chuàng)新對企業(yè)發(fā)展有著重要但不同作用的影響，從而形成了技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的雙核心創(chuàng)新視角。Damanpour和Evan（1984）指出技術(shù)創(chuàng)新涉及了企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)以及生產(chǎn)技術(shù)的創(chuàng)新；管理創(chuàng)新則涉及了組織結(jié)構(gòu)和管理模式的創(chuàng)新^［21-22］，他們是企業(yè)兩種重要的創(chuàng)新類型。雙核心創(chuàng)新理論的提出推動了組織不同創(chuàng)新類型組合情境的研究。但不幸的是，雙核心創(chuàng)新理論的研究大多數(shù)仍集中在兩種創(chuàng)新類型間的關(guān)系研究(如：Kimberly and Evanisko， 1981^［23］; Damanpour and Evan， 1984^［8］)，而缺乏了兩種創(chuàng)新不同組合情境下對企業(yè)各類特征（如戰(zhàn)略導向、競爭優(yōu)勢、財務(wù)績效等）的差異性影響研究。

（二）創(chuàng)新組合矩陣

戰(zhàn)略導向作為企業(yè)的戰(zhàn)略決策框架，很大程度上是根據(jù)企業(yè)現(xiàn)存的優(yōu)勢劣勢以及機會威脅所形成的，它代表著企業(yè)戰(zhàn)略決策的實際傾向與程度^［10］。在不同創(chuàng)新組合情境下，企業(yè)的戰(zhàn)略決策會根據(jù)當前的企業(yè)創(chuàng)新狀況所制定，從而決定著企業(yè)短期和長期的經(jīng)營業(yè)績和競爭優(yōu)勢。當技術(shù)創(chuàng)新與管理創(chuàng)新在企業(yè)中開展的狀態(tài)出現(xiàn)高低差異時，企業(yè)高層管理者會受這種創(chuàng)新狀態(tài)影響并制定戰(zhàn)略發(fā)展，根據(jù)當前的技術(shù)優(yōu)勢和市場優(yōu)勢選擇不同的戰(zhàn)略導向。企業(yè)家導向很可能更有利于企業(yè)開展技術(shù)創(chuàng)新，獲取技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢；市場導向很可能推動了企業(yè)進一步的管理創(chuàng)新，獲取較高的組織效率優(yōu)勢。因而，在創(chuàng)新組合矩陣的四種情境中，企業(yè)家導向和市場導向的程度便會出現(xiàn)差異性，這種差異性會影響不同創(chuàng)新組合情境下的企業(yè)績效和競爭優(yōu)勢。根據(jù)以上分析，我們提出了創(chuàng)新組合與企業(yè)競爭優(yōu)勢的二維矩陣模型（如圖1）。

三、假設(shè)提出

（一）創(chuàng)新組合與企業(yè)家導向

Lumpkin和Dess（1996）認為企業(yè)家導向（Entrepreneurial orientation）是導致新進入行為（New entry）所引起的程序、實務(wù)與決策活動^［24］，以企業(yè)角度而言其目的在借由提高顧客所需產(chǎn)品與服務(wù)的價值^［25］，以獲取卓越的企業(yè)經(jīng)營績效^［24-27］。企業(yè)家導向具備創(chuàng)新性、風險承擔和先動性三個緯度^［24］。創(chuàng)新性反映了企業(yè)在追求新機會的一項重要傾向；風險承擔反映了企業(yè)從事新進入行為對風險的承諾傾向；先動性則反映了企業(yè)的市場領(lǐng)導者的一種遠見卓識的觀點，他們具有遠見、有預(yù)見性地行動并影響環(huán)境的傾向，這三個緯度表現(xiàn)了企業(yè)家在企業(yè)發(fā)展過程中的行為傾向^［24］。在創(chuàng)新組合中，技術(shù)創(chuàng)新具有更大的突變可能，創(chuàng)新程度較高；管理創(chuàng)新一般集中在管理模式和組織結(jié)構(gòu)上，由于確保組織的穩(wěn)定性，這種創(chuàng)新大部分是漸進的創(chuàng)新方式。因此，技術(shù)創(chuàng)新開展較高時，企業(yè)技術(shù)優(yōu)勢明顯，企業(yè)家更傾向運用技術(shù)優(yōu)勢獲取行業(yè)領(lǐng)先地位，這使得對技術(shù)研發(fā)或技術(shù)創(chuàng)新的投入傾向自然而然增大，確保企業(yè)獲取先動領(lǐng)先的技術(shù)優(yōu)勢，同時也面對更高的創(chuàng)新失敗風險；管理創(chuàng)新主要是確保組織運作效率的提升，它的創(chuàng)新內(nèi)容大多是改良現(xiàn)有運作管理模式，對創(chuàng)新項目或創(chuàng)新戰(zhàn)略的執(zhí)行起到輔助作用，它對企業(yè)的企業(yè)家導向起到間接而非直接的作用。因而，技術(shù)創(chuàng)新高情境（Cell 2）下的企業(yè)家導向比管理創(chuàng)新高情境（Cell 3）下的企業(yè)家導向程度更高。當雙核心創(chuàng)新交互時（Cell 1），兩種創(chuàng)新發(fā)生了權(quán)變的效果，彼此互相補充和協(xié)同，進一步促進了企業(yè)家導向程度的提高，使得這種情境下企業(yè)家導向程度最高。因而，我們提出：

假設(shè)1：四種創(chuàng)新組合中的企業(yè)家導向具有顯著差異；并且：

a．與組合2、組合3、組合4相比，組合1的企業(yè)家導向程度較高；

b．與組合3、組合4相比，組合2的企業(yè)家導向程度較高；

c．與組合4相比，組合3的企業(yè)家導向程度較高。

（二）創(chuàng)新組合與市場導向

Narver和Slater（1990）認為市場導向（Market orientation）有三個行為要素：顧客導向、競爭者導向、功能間的協(xié)調(diào)^［28］。顧客導向（Customer orientation）反映了組織面對目標市場，能充分地了解顧客心目中產(chǎn)品的獨特價值是什么以及預(yù)測顧客需求產(chǎn)生的變化；競爭者導向（Competitor orientation）反映了組織對競爭者短期內(nèi)的優(yōu)缺點、長期能力及戰(zhàn)略的了解；功能間的協(xié)調(diào)（Interfunctional coordination）則反映了協(xié)調(diào)組織資源的使用以便創(chuàng)造較好的顧客價值，也是組織內(nèi)部合作提高組織效率的表現(xiàn)形式。市場導向能通過確認、傳播與市場情報的杠桿作用來促進資源的重新配置能力^［29］。與此對應(yīng)的組織雙核心創(chuàng)新中，管理創(chuàng)新更有利于市場導向程度的增加，因為管理創(chuàng)新的作用就在于提高組織內(nèi)部效率，提升組織獲取市場份額，掌握顧客需求變化信息，及時進行信息傳遞反饋等。管理創(chuàng)新程度的增加有利于企業(yè)很好的了解顧客價值需求，了解競爭者在外部市場中的行為，提升組織整體運作效率，進一步使得企業(yè)整體能力提升，滿足顧客新需求，獲得更好的市場份額和銷售績效。技術(shù)創(chuàng)新也加強了對市場需求的滿足，但更多地局限于顧客所需產(chǎn)品或服務(wù)的滿足。它對于市場信息收集處理，組織運作效率，資源協(xié)調(diào)方面仍不能起到明顯的效果。因而，在創(chuàng)新組合四種情景中，與技術(shù)創(chuàng)新高情境比，管理創(chuàng)新高時企業(yè)的市場導向程度更高。當兩者協(xié)同交互時，市場導向程度最高，使得企業(yè)既關(guān)注技術(shù)產(chǎn)品或服務(wù)的顧客需求滿足，又關(guān)注競爭者信息獲取，組織職能間協(xié)調(diào)的提升。因而，我們提出：

假設(shè)2：四種創(chuàng)新組合中的市場導向具有顯著差異；并且：

a．與組合2、組合3、組合4相比，組合1的市場導向程度較高；

b．與組合2、組合4相比，組合3的市場導向程度較高；

c．與組合4相比，組合2的市場導向程度較高。

（三）創(chuàng)新組合對競爭優(yōu)勢和財務(wù)績效的影響

企業(yè)進行創(chuàng)新的目的在于獲得高的財務(wù)績效和強的長期競爭優(yōu)勢。不同的企業(yè)偏重的創(chuàng)新類型不同，那么給企業(yè)帶來的財務(wù)績效和長期競爭優(yōu)勢也有所區(qū)別。技術(shù)創(chuàng)新的開展常常設(shè)計新的技術(shù)產(chǎn)品或服務(wù)，可以為企業(yè)贏得技術(shù)領(lǐng)先優(yōu)勢，能在未來的市場競爭中戰(zhàn)勝競爭對手并獲得市場份額以及品牌忠誠度；同時技術(shù)創(chuàng)新也更可能促進了企業(yè)家導向的形成，對企業(yè)長期競爭優(yōu)勢起到保障和推動作用。但是技術(shù)創(chuàng)新也意味著高投入高風險，同時技術(shù)創(chuàng)新是一項長期投入的過程，雖然在未來很可能為企業(yè)贏得更長久持續(xù)的競爭優(yōu)勢或績效，但短期內(nèi)其帶來的績效結(jié)果并不明顯。管理創(chuàng)新可以更好使組織運作效率提高^［2］，以及更高程度市場導向的形成，它加快營銷效率，銷售利潤率，能為企業(yè)在短期提高財務(wù)績效，但是隨著環(huán)境不確定性的增高，單純的管理創(chuàng)新只能跟隨市場領(lǐng)先者，即使有高的市場導向，也并不能很快抓住市場新的需求并利用技術(shù)產(chǎn)品服務(wù)快速滿足這些需求，以便為企業(yè)在未來競爭中贏得優(yōu)勢。短期財務(wù)績效的提升才能使企業(yè)擁有更多的資金投入到技術(shù)研發(fā)過程中，另一方技術(shù)產(chǎn)品的領(lǐng)先使得企業(yè)在未來能更可能地擁有更多的市場份額獲得更高的財務(wù)績效。因而，技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新對企業(yè)短期績效和長期競爭優(yōu)勢的作用是不同的，且企業(yè)家導向和市場導向?qū)λ麄兤鸬降耐苿雍捅Ｕ献饔靡彩遣煌?，但兩者都很重要。單一的高技術(shù)創(chuàng)新和單一高管理創(chuàng)新情境下只能單一方面的推動企業(yè)績效增長或者為長期競爭優(yōu)勢形成積淀。當在創(chuàng)新組合中的Cell1情境下，高的技術(shù)創(chuàng)新和高的管理創(chuàng)新使得企業(yè)步入良性循環(huán)發(fā)展，既提升了企業(yè)財務(wù)績效又較大程度上促進企業(yè)未來競爭優(yōu)勢的形成。因而，我們提出：

假設(shè)3：四種創(chuàng)新組合中的競爭優(yōu)勢具有顯著差異；并且：

a．與組合2、組合3、組合4相比，組合1的競爭優(yōu)勢程度較高；

b．與組合3、組合4相比，組合2的競爭優(yōu)勢程度較高；

c．與組合4相比，組合3的競爭優(yōu)勢程度較高。

假設(shè)4：四種創(chuàng)新組合中的財務(wù)績效具有顯著差異；并且：

a．與組合2、組合3、組合4相比，組合1的財務(wù)績效程度較高；

b．與組合2、組合4相比，組合3的財務(wù)績效程度較高；

c．與組合4相比，組合2的財務(wù)績效程度較高。

四、實證研究

（一）數(shù)據(jù)收集

本次調(diào)研以上海、廣東、山東、河南、遼寧、四川、陜西、山西8省市850多家制造和加工企業(yè)為發(fā)放問卷對象，針對其在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟下的戰(zhàn)略制定、組織管理和創(chuàng)新行為與績效等問題進行問卷調(diào)查。樣本企業(yè)涉及機械、材料、化工、電子電氣、紡織、食品、醫(yī)藥等11個行業(yè)，有662家企業(yè)接受調(diào)查并提供了相關(guān)的信息，問卷回答率為77.9%。剔出無效問卷，最終有效問卷607份，整體問卷有效率為71.4%。我們采用χ2檢驗來比較回答者和未回答者在三個組織特征（企業(yè)規(guī)模、企業(yè)的行業(yè)類型和所有制類型）上的差異。通過檢驗我們并沒有發(fā)現(xiàn)回應(yīng)者和未回應(yīng)者在三個組織特征測量指標上存在差異（所有的p值都大于0.1）。這些結(jié)果表明了本次調(diào)研中不存在顯著的未回應(yīng)偏差問題。

（二）信度和效度檢驗

本文使用統(tǒng)計學軟件SPSS 13.0對數(shù)據(jù)進行分析。我們采用主成分方法對自變量進行了驗證性因子分析，檢驗了變量的信度（可靠性），聚斂效度（內(nèi)部一致性）。表1列出了變量的度量指標、因子載荷、Cronbach α 系數(shù)以及累積貢獻率。從表1可以看出，本文采用的所有指標的因子載荷都在0.6以上，具有很好的可靠性；Cronbach α 系數(shù)都在0.7以上，表現(xiàn)出良好的內(nèi)部一致性。

（三）假設(shè)檢驗

首先，我們用SPSS 13.0對樣本進行分類。依據(jù)管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新兩個變量的均值判斷每個樣本屬于模型中的哪個組合單元。最終我們將607個樣本分為四組對應(yīng)了模型中的四種創(chuàng)新組合，并對每一組組合的戰(zhàn)略導向、競爭優(yōu)勢、財務(wù)績效等特征進行了描述性統(tǒng)計分析，見表2。

其次，我們通過方差分析檢驗了每個特征變量在四個樣本組間是否存在差異，檢驗結(jié)果（見表3）表明五個特征變量所在的四個樣本組間具有顯著差異，可以區(qū)分四種組合屬于不同的樣本組。

最后，我們使用樣本間的方差分析檢驗針對每一個特征變量，不同兩兩組合（或樣本組）之間是否存在顯著差異。如果兩個樣本組間存在顯著差異，再根據(jù)兩個樣本組內(nèi)相同特征變量均值即可判斷哪個樣本組內(nèi)的特征變量更高。根據(jù)這一統(tǒng)計原理，我們采用Post Hoc Tests方法進行假設(shè)檢驗，結(jié)果見表4。

五、討論與結(jié)論

（一）戰(zhàn)略導向

表4的實證結(jié)果顯示出有趣的理論發(fā)現(xiàn)。市場導向在Cell2和Cell3情境下表現(xiàn)出顯著差異且Cell3的市場導向程度較Cell2高，這一結(jié)果支持了假設(shè)2的全部假設(shè)。但是企業(yè)家導向在Cell2和Cell3情境下并未表現(xiàn)出顯著差異，這一結(jié)果說明在高的管理創(chuàng)新低的技術(shù)創(chuàng)新情境下的企業(yè)依然出現(xiàn)較高程度的企業(yè)家導向。也就是說企業(yè)家導向的創(chuàng)新性并不是完全只與技術(shù)創(chuàng)新相關(guān)，高的管理創(chuàng)新作為創(chuàng)新的一種重要類型，依然可以激發(fā)企業(yè)家的創(chuàng)新、先動和風險承擔傾向。這一有趣的理論發(fā)現(xiàn)，對處在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟環(huán)境下的中國企業(yè)具有非常重要的實踐意義。許多學者認為，中國企業(yè)本身擁有較少的突變技術(shù)創(chuàng)新，大部分采用模仿跟隨的漸進創(chuàng)新戰(zhàn)略，這種創(chuàng)新戰(zhàn)略很可能減弱了企業(yè)的企業(yè)家導向程度。但實證顯示出這種認識存在局限性。一方面，中國企業(yè)往往大部分進行的是管理創(chuàng)新更多，而這種管理創(chuàng)新并沒有減弱企業(yè)家導向的創(chuàng)新性、先動性和風險承擔性。可能正因為管理創(chuàng)新開展的程度較高，也正從內(nèi)部運作方面表現(xiàn)出了企業(yè)家前瞻的眼光，先動的思維方式。 另一方面，管理創(chuàng)新的開展也可以加強或保障技術(shù)創(chuàng)新的開展，與技術(shù)創(chuàng)新形成協(xié)同互動作用，這也使得企業(yè)家導向程度較高。

（二）財務(wù)績效與競爭優(yōu)勢

在財務(wù)績效方面，實證結(jié)果并沒有支持我們的全部假設(shè)4。結(jié)果顯示，Cell4中的財務(wù)績效程度最低，其他三個創(chuàng)新組合情境下的財務(wù)績效并沒有顯著差異。這一結(jié)果表明企業(yè)無論加強技術(shù)創(chuàng)新或者管理創(chuàng)新都可以提升企業(yè)的財務(wù)績效，并且當技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新交互協(xié)同時財務(wù)績效也有所提高，但較Cell2和Cell3中并無顯著差異。這說明中國的企業(yè)如果為了提升財務(wù)績效，可以單一開展技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，但想要更高的競爭優(yōu)勢時，則必須選擇同時加強管理創(chuàng)新和技術(shù)創(chuàng)新。因為在競爭優(yōu)勢方面，實證檢驗表明四種組合情景下的競爭優(yōu)勢存在顯著差異，這說明每種創(chuàng)新組合情境下對企業(yè)競爭優(yōu)勢的影響貢獻是不同的。其中組合1中企業(yè)的競爭優(yōu)勢最為明顯，企業(yè)從事兩種創(chuàng)新將有利于企業(yè)長期競爭優(yōu)勢的大幅度提高。而假設(shè)4b并沒有通過檢驗，結(jié)果表現(xiàn)出競爭優(yōu)勢在Cell3中的程度大于在Cell2中的程度。這說明，高的管理創(chuàng)新反而可以更好地提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)通過管理創(chuàng)新可以更好地調(diào)整組織運作、組織戰(zhàn)略等并為企業(yè)贏得更長久的競爭優(yōu)勢。如果技術(shù)創(chuàng)新不能與管理創(chuàng)新有效匹配，前者可能會帶來短期競爭優(yōu)勢，但無法動態(tài)地影響企業(yè)長期生存戰(zhàn)略，因而它對企業(yè)競爭優(yōu)勢的貢獻要比管理創(chuàng)新少。這一結(jié)論再次表明，在轉(zhuǎn)型經(jīng)濟下，中國企業(yè)仍然可以通過管理創(chuàng)新提高競爭優(yōu)勢，并不一定拘泥于對技術(shù)創(chuàng)新的過度追求。

針對這種實證結(jié)果，我們強調(diào)在中國轉(zhuǎn)型經(jīng)濟環(huán)境下，為了使得企業(yè)穩(wěn)定快速發(fā)展，既能獲得穩(wěn)定的財務(wù)績效又能形成長期的競爭優(yōu)勢，一方面企業(yè)需要同時加強兩種創(chuàng)新的開展，使得兩個核心創(chuàng)新協(xié)調(diào)配合互動發(fā)展，不同的創(chuàng)新程度將影響企業(yè)的戰(zhàn)略導向選擇或者戰(zhàn)略導向強度，企業(yè)應(yīng)當根據(jù)自身的發(fā)展情況，制定正確的戰(zhàn)略目標，確保企業(yè)具備持續(xù)的生存發(fā)展空間。

參考文獻：

［1］ 李垣， 劉益. 基于價值管理的6Is管理模式:形成與結(jié)構(gòu)［J］. 管理科學學報， 2002， 5(4):39-44.

［2］ 李垣， 喬偉杰. 基于價值管理中的企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng)構(gòu)建［J］. 中國軟科學， 2002， 12:62-65.

［3］ Daft R L. A dualcore model of organizational innovation ［J］. Academy of Management Journal， 1978， 21:193-210.

［4］ Evan W M， Black G. Innovation in business organizations: some factors associated with success or failure［J］. Journal of Business， 1967， 40:519-549.

［5］ Kimberly J R， Evanisko M J. Organizational innovation: the influence of individual， organizational， and contextual factors on hospital adoption of technological and administrative innovation ［J］. Academy of Management Journal， 1981， 24:689-760.

［6］ Zmud R W. An examination of “pushpull” theory applied to process innovation in knowledge work ［J］. Management Science， 1984， 30:727-765.

［7］ Daft R L. Bureaucratic versus non bureaucratic structure and the process of innovation and change ［C］. In Bacharach， S. B. (Ed.)， Research in the Sociology of Organizations， Greenwich， Conn.: JAI Press， 1982.

［8］ Damanpour F， Evan W M. Organizational innovation and performance: the problem of “organizational lag” ［J］. Administrative Science Quarterly， 1984， 29:392-409.

［9］ Ettlie J E. Organizational policy and innovation among suppliers to the food processing sector ［J］. Academy of Management Journal， 1983， 26:27-44.

［10］ 何倩. 戰(zhàn)略導向、組織柔性對戰(zhàn)略變化速度的影響研究［D］. 西安交通大學博士論文， 2007.

［11］ Kerin R A， Varadarajan P R， Peterson R A. Firstmover advantage: a synthesis， conceptual framework ［J］. Journal of Marketing， 1992， 56(4): 33-52.

［12］ Utterback J M. Mastering the dynamics of innovation ［C］. In: H.B.S. Press (Ed.)， Harvard， 1994.

［13］ Dodgson M， Gann D M， Salter A. The intensification of innovation ［J］. International Journal of Innovation Management， 2002， 6(1):53-83.

［14］ Archibugi D， Howells J， Michie J. Innovation systems in a global economy ［J］. Technology Analysis Strategic Management， 1999， 11(4):527-539.

［15］ Rogers E M. Diffusion of innovations ［C］. Fifth Edition. New York， NY: Free Press， 2003.

［16］ Henderson R M， Clark K B. Architectural innovation: the reconfiguration of existing product technologies and the failure of established firms ［J］. Administrative Science Quarterly， 1990， 35(1):9-30.

［17］ Chandy R K， Tellis G J. The incumbents curse? incumbency， size， and radical product innovation ［J］. Journal of Marketing， 2000， 64(3):1-17.

［18］ 弋亞群， 劉益， 李垣. 企業(yè)家的戰(zhàn)略創(chuàng)新與群體創(chuàng)新-克服組織慣性的途徑［J］. 科學學與科學技術(shù)管理， 2005， 6:142-146.

［19］ Gopalakrishnan S， Damanpour F. Patterns of generation and adoption of innovation in organizations: contingency models of innovation attributes ［J］. Journal of Engineering and Technology Management， 1994， 11:95-116.

［20］ Daft R L. A dualcore model of organizational innovation ［J］. Academy of Management Journal， 1978， 21:193-210.

［21］ Damanpour F， Szabat K A， Evan W M. The relationship between types of innovation and organizational performance ［J］. Journal of Management Studies， 1989， 26(6):587–601.

［22］ Damanpour F， Gopalakrishnan S. Theories of organizational structure and innovation adoption: the role of environmental change ［J］. Journal of Engineering and Technology Management， 1998， 15:1-24.

［23］ Kimberly J R， Evanisko M J. Organizational innovation: the influence of individual， organizational， and contextual factors on hospital adoption of technological and administrative innovation ［J］. Academy of Management Journal， 1981， 24:689-760.

［24］ Lumpkin G T， Dess G G. Clarifying the entrepreneurial orientation construct and linking it to performance ［J］. Academy of Management Review， 1996， 21: 135-172.

［25］ Drucker. The information executives truly need ［J］. Harvard Business Review， 1995， 73(01):54-63.

［26］ Covin J G， Slevin D P. A conceptual model of entrepreneurship as firm behavior ［J］. Entrepreneurship Theory and Practice， 1991(5): 7-25.

［27］ Miller D. The correlates of entrepreneurship in three types of firms ［J］. Management Science， 1983， 29: 770-791.

［28］ Narver S. The effect of a market orientation on business profitability ［J］. Journal of Marketing， 1990， 54(4): 20-36.

［29］ Jaworski B， Kohli A. Market orientation: antecedents and consequences ［J］. Journal of Marketing， 1993， 57: 53-70.

責任編輯、校對：李再揚