[摘要] 中國(guó)海外石油項(xiàng)目日益增多，其成功運(yùn)作除了要有精湛、配套的技術(shù)和資金保證外，還應(yīng)全面提升管理水平，而管理的關(guān)鍵在于人才的管理。海外石油項(xiàng)目人力資源管理面臨政治、人文、經(jīng)濟(jì)、法律諸多不同于國(guó)內(nèi)項(xiàng)目的特點(diǎn)，在項(xiàng)目運(yùn)行過(guò)程中存在責(zé)任、權(quán)利的不對(duì)等，人才結(jié)構(gòu)、薪酬、激勵(lì)、培訓(xùn)、開發(fā)等方面不合理現(xiàn)象。建議從海外石油項(xiàng)目經(jīng)理的選拔、組織計(jì)劃編制、人員獲取和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)開發(fā)四個(gè)方面進(jìn)行改進(jìn)，制定切實(shí)可行的對(duì)策，做好人的工作，從而保證海外項(xiàng)目的持續(xù)順利運(yùn)行和后繼項(xiàng)目的智力支持。

[關(guān)鍵詞] 海外石油項(xiàng)目；項(xiàng)目；人力資源管理

隨著中國(guó)石油對(duì)外依存度的迅速提高和國(guó)際石油上游市場(chǎng)的逐步開放，中國(guó)石油石化企業(yè)紛紛加快了“走出去”的步伐，全方位參與到國(guó)際石油市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中去，海外項(xiàng)目如雨后春筍，蓬勃發(fā)展。目前中國(guó)進(jìn)入實(shí)際運(yùn)作的海外油氣勘探開發(fā)項(xiàng)目主要分布于中亞、北非、南美和環(huán)里海等地區(qū)；油田工程服務(wù)項(xiàng)目除在上述地區(qū)作業(yè)外，還延伸到了沙特等中東地區(qū)。截至2006年底，中國(guó)石油企業(yè)已經(jīng)與26個(gè)國(guó)家累計(jì)簽訂石油合同項(xiàng)目60余個(gè)。這一系列項(xiàng)目的運(yùn)作、探索和發(fā)展，為操作不同規(guī)模和不同合同模式的海外項(xiàng)目從技術(shù)、建設(shè)和管理方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)，為中國(guó)石油石化企業(yè)穩(wěn)步實(shí)現(xiàn)海外拓展戰(zhàn)略目標(biāo)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。但從目前各項(xiàng)目的實(shí)施運(yùn)作情況來(lái)看，中國(guó)對(duì)項(xiàng)目管理尤其是人力資源管理的重視程度不夠，影響了海外石油項(xiàng)目的順利進(jìn)行。人力資源作為其中最基本、最重要、最具創(chuàng)造性的資源，是項(xiàng)目的第一戰(zhàn)略資源，是影響項(xiàng)目成敗的決定因素，因此，加強(qiáng)中國(guó)海外石油項(xiàng)目的人力資源管理變得日益緊迫和必要。

一、海外石油項(xiàng)目人力資源管理的特點(diǎn)

海外石油項(xiàng)目除具有一般工程項(xiàng)目的特點(diǎn)外，在國(guó)際化的運(yùn)營(yíng)背景下，還存在投資大、風(fēng)險(xiǎn)高、社會(huì)關(guān)系復(fù)雜、政治色彩濃厚等特點(diǎn)，這就使海外石油項(xiàng)目的人力資源管理呈現(xiàn)出與國(guó)內(nèi)人力資源管理不同的特點(diǎn)，需要有創(chuàng)新的人力資源管理思路以適應(yīng)其特點(diǎn)。

(一)海外項(xiàng)目人力資源管理對(duì)象復(fù)雜

大部分海外石油項(xiàng)目都是由不同的國(guó)際石油公司聯(lián)合作業(yè)完成，主體成員往往來(lái)自不同國(guó)家，在語(yǔ)言、價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則等方面存在較大差異，由此帶來(lái)了信息交流的困難，尤其是對(duì)一些關(guān)鍵術(shù)語(yǔ)的理解混亂，又會(huì)造成不同項(xiàng)目主體在運(yùn)用項(xiàng)目管理方法和工具上難以協(xié)調(diào)，影響項(xiàng)目的進(jìn)程。

(二)項(xiàng)目所在國(guó)政治和法律環(huán)境對(duì)海外石油項(xiàng)目人力資源管理影響大

由于石油項(xiàng)目投資涉及能源安全、國(guó)家主權(quán)等較為敏感的問(wèn)題，各國(guó)均對(duì)外國(guó)投資者參與本國(guó)石油資源的開發(fā)加以嚴(yán)格限定，如項(xiàng)目的期限、工作的分擔(dān)、員工的比例以及成本的補(bǔ)償和利潤(rùn)的分享等等。另外，各產(chǎn)油國(guó)法規(guī)制度的不同，在具體項(xiàng)目操作管理中具有較大的國(guó)別差異，這一差異必然會(huì)對(duì)項(xiàng)目人員的管理帶來(lái)影響。

(三)項(xiàng)目所在國(guó)文化環(huán)境對(duì)海外石油項(xiàng)目人力資源管理具有重要影響

石油企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)時(shí)，面對(duì)的是與本國(guó)完全不同的文化環(huán)境以及由其所決定的價(jià)值觀念和行為準(zhǔn)則，由文化差異所帶來(lái)的各種矛盾和沖突在所難免。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)內(nèi)部，來(lái)自不同文化背景的員工有著不同的語(yǔ)言、教育水平、宗教信仰、工作目標(biāo)，而來(lái)自不同國(guó)家的管理者也有著不同的管理方法和經(jīng)驗(yàn)。在項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)外部，項(xiàng)目承包商不僅要滿足資源國(guó)政府的需求，還要適應(yīng)東道國(guó)的風(fēng)俗習(xí)慣、法律制度等。如何進(jìn)行跨文化的人力資源管理，直接影響著海外石油項(xiàng)目運(yùn)作的效果。

(四)經(jīng)濟(jì)環(huán)境也是影響海外石油項(xiàng)目人力資源管理的重要因素之一

通常，項(xiàng)目所在國(guó)的經(jīng)濟(jì)環(huán)境在很大程度上決定了海外項(xiàng)目的成本，尤其是人力資源成本。在各種經(jīng)濟(jì)數(shù)據(jù)中，人員工資水平是確定項(xiàng)目組織成員薪酬水平的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)，與外部市場(chǎng)水平相當(dāng)?shù)男匠晁侥軌虮ＷC薪酬的公平性，防止人才流失，達(dá)到激勵(lì)員工的效果。

二、中國(guó)海外石油項(xiàng)目人力資源管理存在的問(wèn)題

中國(guó)石油企業(yè)在實(shí)施海外項(xiàng)目方面起步較晚，經(jīng)驗(yàn)不足，一段時(shí)間以來(lái)只注重技術(shù)的提高和資金的運(yùn)作，而忽視人力資源的管理，對(duì)海外項(xiàng)目人力資源管理的方式、技術(shù)、涉及領(lǐng)域和相關(guān)處理方法都尚處于摸索階段。目前實(shí)施的人力資源管理并沒(méi)有系統(tǒng)地與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相對(duì)接，而是一種應(yīng)急之舉，很難具有理性的運(yùn)作和強(qiáng)有力的控制。具體來(lái)說(shuō)主要有以下幾個(gè)方面的問(wèn)題；

(一)項(xiàng)目經(jīng)理勝任力不足，權(quán)、責(zé)、利不統(tǒng)一

現(xiàn)階段中國(guó)海外石油項(xiàng)目經(jīng)理大都由上級(jí)委派，導(dǎo)致項(xiàng)目負(fù)責(zé)人競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)淡薄，創(chuàng)新能力不強(qiáng)，而且中國(guó)項(xiàng)目經(jīng)理獲得PMP或IPMA資格認(rèn)證的人很少，這對(duì)海外石油項(xiàng)目的開展十分不利。目前，項(xiàng)目部對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理責(zé)任、權(quán)利方面的規(guī)定比較明確，可是在項(xiàng)目經(jīng)理的利益規(guī)定方面卻比較含糊，由于責(zé)、權(quán)、利不統(tǒng)一，造成項(xiàng)目經(jīng)理吃“大鍋飯”，項(xiàng)目干好干壞與其直接利益無(wú)關(guān)現(xiàn)象。

(二)人力資源配置結(jié)構(gòu)不合理，缺乏足夠的國(guó)際化人才存量

由于受傳統(tǒng)計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，中國(guó)石油石化企業(yè)人力資源配置結(jié)構(gòu)性矛盾突出：一是人才結(jié)構(gòu)方面存在技術(shù)人員力量相對(duì)較強(qiáng)，國(guó)際商務(wù)、法律人員相對(duì)不足的問(wèn)題；二是人才的知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理，缺少英語(yǔ)好的石油專業(yè)技術(shù)熟練人才，既懂外語(yǔ)、技術(shù)，又通商務(wù)和管理的復(fù)合型人才更是奇缺。如果海外項(xiàng)目的人才問(wèn)題不能得到較好的解決，石油企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)將很難向縱深發(fā)展。因此，人才的儲(chǔ)備問(wèn)題應(yīng)引起足夠重視。

(三)海外石油項(xiàng)目人員薪酬未與國(guó)際接軌，人才激勵(lì)機(jī)制僵化

中國(guó)石油石化企業(yè)人才薪酬偏低，收入分配體現(xiàn)不出學(xué)識(shí)和能力的價(jià)值，其福利待遇不到同等外企員工的1／3，這既不利于吸引從事“走出去”戰(zhàn)略的人才，又不利于穩(wěn)定職工隊(duì)伍。同時(shí)，中國(guó)石油企業(yè)激勵(lì)約束機(jī)制不健全，激勵(lì)一般重物質(zhì)、輕精神，重眼前、輕長(zhǎng)期。激勵(lì)的手段和方法較為單一，與國(guó)外其他大石油公司相比缺乏競(jìng)爭(zhēng)力。

(四)只用人不育人，忽視對(duì)人才的培訓(xùn)與開發(fā)

一些項(xiàng)目管理者對(duì)人力資本的保值增值意識(shí)淡薄，只注重對(duì)人才的使用而不愿對(duì)其追加投資，人才培訓(xùn)機(jī)制滯后，主要表現(xiàn)在：投入短缺，培訓(xùn)大多缺乏系統(tǒng)性和有效性；培訓(xùn)內(nèi)容、方式與培訓(xùn)對(duì)象的實(shí)際需要銜接不緊；缺乏靈活性，致使項(xiàng)目成員無(wú)法適應(yīng)變化的海外石油市場(chǎng)，海外項(xiàng)目的實(shí)施也因某些特殊人才的短缺而處于不利境地。

(五)跨文化理解和管理能力欠缺

企業(yè)到海外去，是在兩種以上文化背景并存的條件下進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，其復(fù)雜性是國(guó)內(nèi)未曾有的。目前中國(guó)石油石化企業(yè)對(duì)跨文化的理解、溝通以及管理技巧的掌握都尚在初始階段。因此，要實(shí)施海外石油項(xiàng)目人力資源管理應(yīng)對(duì)其特殊性及其基本運(yùn)作流程進(jìn)行研究。

三、加強(qiáng)中國(guó)海外石油項(xiàng)目人力資源管理的建議

(一)選拔合格的海外石油項(xiàng)目經(jīng)理

項(xiàng)目人力資源管理是在任命了項(xiàng)目經(jīng)理之后進(jìn)行的，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目的成敗承擔(dān)責(zé)任，決定了項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目管理中的重要作用和地位。因此，項(xiàng)目經(jīng)理必須具備一定的領(lǐng)導(dǎo)能力、組織能力，即組織項(xiàng)目計(jì)劃、日程和資源的能力以及協(xié)調(diào)能力、決策能力等基本能力和合格的技術(shù)能力、溝通能力、把握重點(diǎn)的能力等。就中國(guó)海外石油項(xiàng)目而言，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備以下素質(zhì)：

1、對(duì)文化差異的適應(yīng)性

海外石油項(xiàng)目的管理人員首先要承受項(xiàng)目所在國(guó)的社會(huì)文化、宗教信仰、道德規(guī)范、價(jià)值觀念和管理風(fēng)格等引起的一系列文化沖擊，應(yīng)該有較強(qiáng)的社會(huì)適應(yīng)能力，并能依據(jù)這些差異靈活地處置各類問(wèn)題。

2、過(guò)硬的業(yè)務(wù)能力

因?yàn)樵谶h(yuǎn)離總部的異國(guó)任職，石油項(xiàng)目管理人員必須有一定的專業(yè)背景和業(yè)務(wù)技能，能夠解決復(fù)雜的專業(yè)問(wèn)題，具備根據(jù)當(dāng)?shù)氐木唧w情況獨(dú)立作出決策的能力，以便獨(dú)立開展工作。

3、具有國(guó)際項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證的職業(yè)資格證書

現(xiàn)在海外石油項(xiàng)目的開展越來(lái)越重視對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理的資格審查，為保證中國(guó)海外項(xiàng)目的順利開展，項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)具備項(xiàng)目管理專業(yè)資質(zhì)認(rèn)證書，如美國(guó)的PMP、英國(guó)的APMP、國(guó)際項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)推出的IPMP等。

4、較強(qiáng)的身心素質(zhì)

海外項(xiàng)目最大的特點(diǎn)就是不確定性，在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，對(duì)原定項(xiàng)目的任務(wù)、范圍、技術(shù)要求、工程進(jìn)度、質(zhì)量、費(fèi)用一成不變的情況幾乎是沒(méi)有的，這使得項(xiàng)目經(jīng)理不得不承受巨大的心理壓力。同時(shí)海外石油項(xiàng)目還要面對(duì)一系列不斷變化的國(guó)際政治環(huán)境和自然環(huán)境，這也給項(xiàng)目經(jīng)理帶來(lái)了極大的身心挑戰(zhàn)。

5、正確的動(dòng)機(jī)

項(xiàng)目經(jīng)理到海外工作的愿望和動(dòng)機(jī)在很大程度上影響著項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在海外工作的成敗，只有確立了正確的動(dòng)機(jī)，有為國(guó)爭(zhēng)光的決心和毅力，才能保證他們把全部的精力投入到工作中，在海外這個(gè)廣闊天地里施展個(gè)人的才華。

(二)建立合理的石油項(xiàng)目組織規(guī)劃

對(duì)于項(xiàng)目組織的選擇，要符合項(xiàng)目生命周期各階段的特點(diǎn)，各階段對(duì)項(xiàng)目人員的需求不同，要求的組織形式也就不同。就海外石油項(xiàng)目而言，由獨(dú)立的項(xiàng)目管理組來(lái)負(fù)責(zé)油氣田的開發(fā)管理工作，是國(guó)際石油公司的通常作法。主要分為以下四個(gè)階段：

在項(xiàng)目概念設(shè)計(jì)和啟動(dòng)階段，也就是項(xiàng)目大合同簽訂前，主要由中石油、中石化負(fù)責(zé)海外項(xiàng)目的中油國(guó)際和中國(guó)國(guó)際來(lái)協(xié)調(diào)外部，總公司安排內(nèi)部的研究單位進(jìn)行技術(shù)經(jīng)濟(jì)論證分析，所需人員較少，主要以專業(yè)人員為主，這一階段主要采取職能單位間弱矩陣組織形式。這種弱矩陣形式的項(xiàng)目經(jīng)理一般是總部副總級(jí)領(lǐng)導(dǎo)，負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)總部下屬各職能單位及部門間的業(yè)務(wù)，安排任務(wù)和人員的臨時(shí)調(diào)動(dòng)，對(duì)項(xiàng)目前期的談判和決策做論證工作。

項(xiàng)目一旦簽訂，立即進(jìn)入項(xiàng)目規(guī)劃階段，則從實(shí)施項(xiàng)目的成員中任命一名項(xiàng)目經(jīng)理，賦予一定的權(quán)力，利用市場(chǎng)化的手段協(xié)調(diào)項(xiàng)目和支持項(xiàng)目與其他公司間的業(yè)務(wù)關(guān)系，項(xiàng)目和其他部門之間就變成了市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)金錢關(guān)系而非前期的長(zhǎng)官行政命令關(guān)系。項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)人員的招聘，對(duì)項(xiàng)目總體及目標(biāo)負(fù)責(zé)，這時(shí)，項(xiàng)目組內(nèi)部人員開始增加，并有專業(yè)分工，形成一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的強(qiáng)矩陣項(xiàng)目組織形式。這個(gè)期間項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)專業(yè)人員要全面分析，認(rèn)真仔細(xì)授權(quán)，安排任務(wù)。

到了項(xiàng)目實(shí)施階段，所需現(xiàn)場(chǎng)人員迅速增加，現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題也在不斷增加。在此階段，宜采用混合型組織形式，項(xiàng)目專業(yè)人員相對(duì)固定，而現(xiàn)場(chǎng)人員則大多是臨時(shí)招聘組成的，一個(gè)區(qū)域的現(xiàn)場(chǎng)物探工作結(jié)束后，現(xiàn)場(chǎng)施工人員解散，進(jìn)入下一個(gè)物探區(qū)域再臨時(shí)招聘當(dāng)?shù)鼐用?。這種組織形式的優(yōu)點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理?yè)碛谐渥愕臋?quán)力，項(xiàng)目組固定成員只向一個(gè)上司負(fù)責(zé)，聯(lián)系線路短，可以迅速做出決策，提高工作效率，有利于培養(yǎng)復(fù)合型人才。而臨時(shí)雇員則臨時(shí)招聘，這種臨時(shí)項(xiàng)目組織形式不僅降低了低層次勞動(dòng)力的成本，還緩解了與當(dāng)?shù)鼐用竦年P(guān)系，有利于項(xiàng)目順利開展。這個(gè)期間項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)專業(yè)人員要充分放權(quán)，自己主要起檢查督導(dǎo)作用。

在項(xiàng)目結(jié)束階段，大多數(shù)工作基本完成，人員相對(duì)來(lái)說(shuō)又變得比較少，結(jié)構(gòu)相對(duì)簡(jiǎn)單，主要工作不在現(xiàn)場(chǎng)，可以采取弱矩陣組織形式。這種組織形式保留了項(xiàng)目職能型組織結(jié)構(gòu)的主要特征，建立了相對(duì)明確的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)，但并沒(méi)有明確對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)負(fù)責(zé)的項(xiàng)目經(jīng)理，而是依靠個(gè)人魅力對(duì)組織進(jìn)行整合，協(xié)調(diào)完成最后的工作。

(三)招聘合適的海外石油項(xiàng)目人員

“人才國(guó)際化，用工當(dāng)?shù)鼗笔侵袊?guó)石油企業(yè)在“走出去”過(guò)程中逐漸采用的一種管理模式，不僅有效提高了項(xiàng)目運(yùn)作效率，而且降低了項(xiàng)目運(yùn)行費(fèi)用。該模式是指對(duì)工程項(xiàng)目急需的關(guān)鍵崗位，面向國(guó)內(nèi)外公開招聘；對(duì)一般管理崗位和操作崗位，根據(jù)項(xiàng)目所在國(guó)的法律法規(guī)，采取積極穩(wěn)妥的措施，逐步加大用工當(dāng)?shù)鼗Χ?。在人才?guó)際化方面，公司實(shí)行人才構(gòu)成國(guó)際化，人才素質(zhì)、評(píng)價(jià)、政策法規(guī)國(guó)際化，在合作中加快中方人員向國(guó)際型人才轉(zhuǎn)變，提高中方人員綜合素質(zhì)。在雇員當(dāng)?shù)鼗矫?，突破以中方人員為中心的管理觀念，加大當(dāng)?shù)厝肆Y源開發(fā)力度，實(shí)行管理方式屬地化。至于需要什么樣的成員，則由項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)工作方案和業(yè)務(wù)特點(diǎn)進(jìn)行挑選。為滿足海外項(xiàng)目對(duì)人才的需求，一方面需要充分挖掘、培養(yǎng)和利用優(yōu)秀的中方人才，主要通過(guò)組織內(nèi)談判、預(yù)先指派和內(nèi)部招聘三種方式獲得；另一方面引進(jìn)和利用必要的外籍專家和雇員，這是實(shí)現(xiàn)海外項(xiàng)目人力資源最優(yōu)配置的必然要求。合理使用國(guó)際和當(dāng)?shù)毓蛦T不僅可以在短期內(nèi)補(bǔ)充海外項(xiàng)目中方管理和技術(shù)人才的不足，而且可以充分發(fā)揮外籍雇員對(duì)當(dāng)?shù)胤伞⒎ㄒ?guī)、風(fēng)土人情、地域環(huán)境、人際關(guān)系等比較熟悉的優(yōu)勢(shì)，也使派出的中方員工在和外籍員工一起工作中得到培訓(xùn)、學(xué)習(xí)和提高。同時(shí)要逐步實(shí)行屬地化人才儲(chǔ)備戰(zhàn)略，與項(xiàng)目所在國(guó)大學(xué)建立長(zhǎng)期的優(yōu)秀學(xué)生招聘計(jì)劃，尤其是招聘那些在中國(guó)留學(xué)的學(xué)生，也可在相關(guān)大學(xué)設(shè)立獎(jiǎng)學(xué)金贊助計(jì)劃，由這些高校向石油企業(yè)輸送優(yōu)秀的石油專業(yè)人才。在有足夠的人員儲(chǔ)備后，公司的人員結(jié)構(gòu)也就能自然而然向本土化過(guò)渡，為輪崗和替崗做儲(chǔ)備，從而降低人員成本。

(四)加強(qiáng)海外石油項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)開發(fā)

1、加強(qiáng)海外石油項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)凝聚力建設(shè)

一個(gè)具有凝聚力、創(chuàng)新力以及號(hào)召力的管理團(tuán)隊(duì)是項(xiàng)目成功的關(guān)鍵。在海外項(xiàng)目中，項(xiàng)目管理層在這一方面的任務(wù)會(huì)相對(duì)較重，因?yàn)轫?xiàng)目執(zhí)行地遠(yuǎn)離中國(guó)，項(xiàng)目人員在異國(guó)他鄉(xiāng)會(huì)有很多不適應(yīng)之處，對(duì)于中方雇員，項(xiàng)目經(jīng)理不僅要關(guān)注項(xiàng)目人員的工作情況，更要關(guān)注他們的生活狀況，及時(shí)了解工作人員的心理狀況?？梢酝ㄟ^(guò)談心或者組織一些團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的晚會(huì)，來(lái)緩解他們的思鄉(xiāng)和寂寞情緒，以便激發(fā)他們的工作熱情，增強(qiáng)團(tuán)隊(duì)凝聚力。對(duì)于國(guó)外項(xiàng)目雇員，項(xiàng)目經(jīng)理要充分了解他們的民俗和生活習(xí)慣，在他們的民族節(jié)日里，送他們一些禮物或者組織一些活動(dòng)，一方面可以增強(qiáng)他們對(duì)于項(xiàng)目的認(rèn)同感，另一方面也可以增加國(guó)外人員和國(guó)內(nèi)人員的聯(lián)系。與此同時(shí)，作為項(xiàng)目管理者，應(yīng)調(diào)動(dòng)項(xiàng)目全體員工積極參與管理的主動(dòng)性，讓每位員工都具有參與意識(shí)。如通過(guò)網(wǎng)絡(luò)管理平臺(tái)為員工提供長(zhǎng)期的溝通場(chǎng)所；結(jié)合員工參與的課題設(shè)立專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)基金；發(fā)動(dòng)員工參與管理和監(jiān)督，從根本上增強(qiáng)其主人翁意識(shí)和工作責(zé)任感。

2、統(tǒng)籌管理優(yōu)秀海外石油項(xiàng)目人員

目前，各海外項(xiàng)目的員工大多是從國(guó)內(nèi)從事油氣勘探開發(fā)工作崗位上選拔的技術(shù)精湛、語(yǔ)言能力較好、綜合素質(zhì)相對(duì)比較全面的人才，他們?cè)趨⑴c海外項(xiàng)目的過(guò)程中，積累了大量的工作經(jīng)驗(yàn)。但由于這部分人員經(jīng)驗(yàn)大多沉淀在過(guò)去的各個(gè)項(xiàng)目，對(duì)新生項(xiàng)目的借鑒作用不大，所以石油石化企業(yè)的上級(jí)管理部門應(yīng)該根據(jù)系統(tǒng)和專業(yè)建立起涉外人才庫(kù)，統(tǒng)一管理、調(diào)配使用跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才，做到人力資源的合理優(yōu)化配置。統(tǒng)籌管理后將有以下益處：第一，能夠統(tǒng)一對(duì)外，歸口管理。這有利于避免各石油企業(yè)在開拓海外市場(chǎng)的過(guò)程中各自為政，名稱多元，競(jìng)爭(zhēng)無(wú)序，甚至產(chǎn)生內(nèi)耗的現(xiàn)象。第二，避免“上一個(gè)項(xiàng)目，成立一個(gè)新隊(duì)伍，對(duì)于共性的問(wèn)題重復(fù)交一次新學(xué)費(fèi)”的情況出現(xiàn)，節(jié)約項(xiàng)目操作成本。第三，人員可以按需在各項(xiàng)目間流動(dòng)，充分利用已有人才和技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，發(fā)揮集中優(yōu)勢(shì)，多拿項(xiàng)目，拿好項(xiàng)目。第四，有利于上級(jí)管理部門及時(shí)補(bǔ)充薄弱環(huán)節(jié)的技術(shù)力量。上級(jí)管理部門在人員的調(diào)配過(guò)程中，能夠從全局角度發(fā)現(xiàn)薄弱技術(shù)環(huán)節(jié)，采取補(bǔ)充、培訓(xùn)等手段充實(shí)各專業(yè)人才，形成一支訓(xùn)練有素、技術(shù)配套的高層次、復(fù)合型海外項(xiàng)目人才隊(duì)伍。

3、建立合理的人員激勵(lì)約束機(jī)制

建立有效的激勵(lì)和約束機(jī)制是解決項(xiàng)目?jī)?nèi)部缺乏壓力和動(dòng)力的關(guān)鍵。激勵(lì)和約束機(jī)制本質(zhì)上是一種利益機(jī)制，它通過(guò)利益共享、風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)，將項(xiàng)目經(jīng)營(yíng)者、職工和企業(yè)效益緊緊聯(lián)系在一起，使之息息相關(guān)，從而最大限度地發(fā)揮項(xiàng)目管理者和廣大職工的積極性、創(chuàng)造性，保證項(xiàng)目管理的規(guī)范實(shí)施。建立健全對(duì)海外石油項(xiàng)目人員的激勵(lì)機(jī)制，要從以下四個(gè)方面考慮：

首先，要建立與國(guó)際接軌的薪酬激勵(lì)機(jī)制。對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行年薪制，標(biāo)準(zhǔn)按經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)行差異化分配，項(xiàng)目員工則借鑒國(guó)外石油公司薪酬標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)涉外各個(gè)崗位人員薪酬做出詳細(xì)規(guī)定，根據(jù)崗位不同和貢獻(xiàn)大小，拉大分配差距，體現(xiàn)與國(guó)際市場(chǎng)勞動(dòng)力價(jià)位接軌的原則。

其次，要堅(jiān)持物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)相結(jié)合的原則。一方面，要使項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員獲得與他們的責(zé)任和貢獻(xiàn)相符的報(bào)酬，根據(jù)國(guó)家有關(guān)政策要求和企業(yè)實(shí)際，通過(guò)動(dòng)用承包合同目標(biāo)兌現(xiàn)、專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)和風(fēng)險(xiǎn)抵押等方式增強(qiáng)對(duì)項(xiàng)目人員的物質(zhì)激勵(lì)力度；另一方面，應(yīng)實(shí)行晉升職稱、職務(wù)、授予榮譽(yù)等反映項(xiàng)目人員價(jià)值的精神激勵(lì)，采用口頭表?yè)P(yáng)、書面表?yè)P(yáng)、增加信任感、委以重任等激勵(lì)手段，形成多元有效的激勵(lì)機(jī)制。

再次，對(duì)不同工種項(xiàng)目人員應(yīng)采用不同的激勵(lì)手段。對(duì)于項(xiàng)目組成員中的技術(shù)人員來(lái)說(shuō)，他們的工資收入水平較高，獎(jiǎng)酬作用就不很大，而從事工作帶來(lái)的快樂(lè)以及對(duì)其預(yù)期的渴望，如職務(wù)晉升、授予職稱等，會(huì)帶來(lái)更強(qiáng)烈的激勵(lì)效果；對(duì)于工勤人員或低收入的人群來(lái)說(shuō)，物質(zhì)的獎(jiǎng)勵(lì)作用就十分重要，獎(jiǎng)金就是有效的激勵(lì)手段，同時(shí)還要輔以發(fā)放交通補(bǔ)貼、提供午餐補(bǔ)助和生日禮物補(bǔ)助等日常福利。

最后，采用短期激勵(lì)與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合方式。項(xiàng)目組織應(yīng)該為每位員工設(shè)立職業(yè)發(fā)展計(jì)劃，關(guān)心員工的成長(zhǎng)，通過(guò)改善工作條件、提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)、崗位職務(wù)輪換、實(shí)施民主管理等措施，把組織管理和自我計(jì)劃相結(jié)合，并力爭(zhēng)滿足員工的合理需要，對(duì)其個(gè)人目標(biāo)進(jìn)行深層次提煉，使員工認(rèn)為工作的目的就是為了追求更高層次的自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，從而形成有效的長(zhǎng)期激勵(lì)作用。

4、提供全面實(shí)用的項(xiàng)目人力資源培訓(xùn)

在海外石油項(xiàng)目人才培訓(xùn)上要堅(jiān)持走國(guó)際化、目標(biāo)化、市場(chǎng)化道路，以培養(yǎng)實(shí)用型人才為主，實(shí)施雙向培訓(xùn)政策，即“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”和“走出去”，對(duì)內(nèi)部員，工進(jìn)行傳、幫、代。“請(qǐng)進(jìn)來(lái)”就是花學(xué)費(fèi)請(qǐng)實(shí)力強(qiáng)大的跨國(guó)石油公司的外方管理人員或中方高級(jí)雇員來(lái)給工程技術(shù)、管理、商務(wù)、市場(chǎng)營(yíng)銷等人員授課，從標(biāo)書制作、談判技巧、中標(biāo)后合同簽訂及進(jìn)入市場(chǎng)后怎么與外商合作，全方位進(jìn)行培訓(xùn)?！白叱鋈ァ本褪翘暨x愛崗敬業(yè)、業(yè)務(wù)技術(shù)能力比較強(qiáng)的技術(shù)、商務(wù)、管理骨干送到國(guó)內(nèi)外高等院校、跨國(guó)公司，進(jìn)行外語(yǔ)、工商管理、工程技術(shù)等多方面的升級(jí)培訓(xùn)?！皪徫慌嘤?xùn)”具有較強(qiáng)的針對(duì)性，對(duì)專業(yè)基礎(chǔ)扎實(shí)、外語(yǔ)和計(jì)算機(jī)基礎(chǔ)較好的相關(guān)專業(yè)人員，針對(duì)其專業(yè)特長(zhǎng)和培養(yǎng)方向，直接派到境內(nèi)或境外的涉外項(xiàng)目組進(jìn)行工作鍛煉，以增長(zhǎng)項(xiàng)目管理的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)，熟悉西方管理模式和經(jīng)營(yíng)思想。同時(shí)在培訓(xùn)中可采用“四個(gè)結(jié)合”的原則，即二級(jí)單位培訓(xùn)與油田培訓(xùn)相結(jié)合、內(nèi)部培訓(xùn)與外地院校培訓(xùn)相結(jié)合、短期培訓(xùn)與長(zhǎng)期培訓(xùn)相結(jié)合、涉外項(xiàng)目崗位培訓(xùn)與理論知識(shí)培訓(xùn)相結(jié)合，加大投入力度，著力培訓(xùn)一專多能的復(fù)合型人才，組建多功能涉外隊(duì)伍。

四、結(jié)論

在一個(gè)成功的海外石油項(xiàng)目中，成功的人力資源管理可以降低風(fēng)險(xiǎn)、提高項(xiàng)目績(jī)效、建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、降低運(yùn)作成本、提高個(gè)人技能水平和改善團(tuán)隊(duì)行為。一個(gè)成功的項(xiàng)目管理，30％的時(shí)間和精力在做技術(shù)，70％在做人的工作。無(wú)論什么類型的項(xiàng)目，如果人的因素發(fā)揮不好，沒(méi)有進(jìn)行有效的人力資源管理，項(xiàng)目過(guò)程的運(yùn)作就不會(huì)順利，項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)就會(huì)大打折扣。因而，對(duì)于海外石油項(xiàng)目實(shí)施中人力資源管理的研究具有非常迫切和重要的現(xiàn)實(shí)意義，希望本文的分析對(duì)中國(guó)石油企業(yè)的海外項(xiàng)目有所啟示。當(dāng)然還有很多相關(guān)問(wèn)題需要研究，比如規(guī)范化、程序化的人力資源管理模式是否會(huì)嚴(yán)重影響項(xiàng)目進(jìn)度等方面，團(tuán)隊(duì)建設(shè)的深入開展在項(xiàng)目成本與效果之間是否可以平衡，項(xiàng)目人力資源管理的深入對(duì)項(xiàng)目整體戰(zhàn)略的影響。