摘要：本文認為商業(yè)銀行應重塑人力資源管理理念，認清所面臨的風險和挑戰(zhàn)，結(jié)合商業(yè)銀行的實際情況和人力資源國際化的要求，建立起充滿生機與活力的人力資源管理體制。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 人力資源

一、商業(yè)銀行人力資源管理的現(xiàn)狀和問題

(一)人事管理行政化和人才結(jié)構(gòu)不合理

目前我國商業(yè)銀行的員工總量過大，但人才結(jié)構(gòu)卻不合理。一是管理人員比重過大，業(yè)務人員卻日益緊缺；缺乏骨干專業(yè)人才、復合型人才，不能適應銀行業(yè)務發(fā)展的需要。二是銀行的高素質(zhì)人才大都集中在一級分行以上層次，基層機構(gòu)的員工素質(zhì)則普遍不高，這種不合理的員工結(jié)構(gòu)降低了銀行內(nèi)部信息傳遞的質(zhì)量和效率，加大了新業(yè)務、新產(chǎn)品開發(fā)和推廣的難度。三是大部分員工的知識陳舊，業(yè)務能力不強，僅熟悉傳統(tǒng)的存、貸款和結(jié)算等業(yè)務。缺乏既懂銀行業(yè)務又懂營銷業(yè)務，還懂證券業(yè)務、信托業(yè)務、保險業(yè)務等的復合型人才和專業(yè)人才。

(二)缺乏合理有效的激勵約束機制

缺乏激勵機制，突出表現(xiàn)在以下三個方面：一是物質(zhì)激勵力度較小內(nèi)容單一，且忽視員工的精神需求。國有商業(yè)銀行主要采用工資、獎金的物質(zhì)激勵方法，手段單一，缺乏其他激勵手段的綜合配套使用，缺乏優(yōu)秀企業(yè)文化、員工職業(yè)生涯管理等方面的有效激勵。二是工資薪酬體系不能正確反映員工對組織的貢獻，對內(nèi)缺乏公平性與激勵性，對外缺乏競爭性。三是考核晉升機制方面流于形式，員工考核評價不能為人才的合理晉升、正確提拔提供必要的依據(jù)。

(三)員工的教育培訓機制尚待健全

我國國有商業(yè)銀行的年人均培訓費在500元。600元左右，而在中國境內(nèi)的外資銀行，員工年人均培訓費用都超過萬元。這一方面的問題集中表現(xiàn)在：培訓模式注重組織目標需求，而對員工個人發(fā)展考慮較少；培訓內(nèi)容比較注重技能培訓，而對員工素質(zhì)培訓和潛能開發(fā)培訓相對較少，特別是對中、高層次的培訓和專業(yè)技術(shù)人員的繼續(xù)教育不夠；培訓效果評價體系不健全。培訓中惟一的效果評價就是考試，較少開展培訓后跟蹤考察。

(四)缺乏有效的績效考核機制

各商業(yè)銀行普遍尚未建立健全工作分析制度，對不同類別、不同職級崗位的工作職責、工作任務、工作要求等工作描述與工作規(guī)范未作明確的界定，使績效考評缺乏科學的依據(jù)?？冃Э己瞬块T往往與績效實施部門相互脫節(jié)，管人的不管事，管事的不管人，這樣使績效考核的準確性打了折扣，也使績效考核失去了其提高工作效率等方面的作用。目前，我國一些商業(yè)銀行對員工的考評標準使用統(tǒng)一的“德、能、勤、績”這一類抽象、模糊的指標，難以量化和具體評價，使績效考評缺乏可衡量性與可操作性。各級國有商業(yè)銀行的績效考評既缺乏公開的交流與反饋，又未將考評結(jié)果與職務晉升、工資分配、培訓與開發(fā)、崗位輪換等結(jié)合起來，考核難以起到“獎優(yōu)罰劣”的激勵作用?？己藱C制方面，由于缺少針對不同崗位、不同層次的崗位說明書，使得考核標準模糊不清，從而使考核結(jié)果未能全面、真實地反映員工的工作實績。

二、商業(yè)銀行人力資源管理體制改革的緊迫性

(一)目前，我國商業(yè)銀行的市場進入存在著較大的限制，加上4大國有商業(yè)銀行又因業(yè)務分工不同而形成各自的專業(yè)優(yōu)勢，造成其它股份制銀行和民營銀行在規(guī)模、實力、政策條件下都難以與4大國有商業(yè)銀行產(chǎn)生真正的競爭。而隨著進步的市場化改革和全面開放，這種壟斷與保護局面將被完全打破，我國商業(yè)銀行要面臨更多的更有活力的競爭對手。

(二)目前，我國商業(yè)銀行人力資源開發(fā)管理上存在的諸多問題，是因為我國商業(yè)銀行人力資源開發(fā)管理機制不健全

如前所述，這些困境的造成是與商業(yè)銀行自身的政策措施的不完善緊密相關(guān)。因此，商業(yè)銀行改革人力資源體制，從破除這些教條和框框開始，是有可能打破束縛人力資源管理的鏈條。

三、商業(yè)銀行提高人力資源管理的幾點措施

(一)再造組織結(jié)構(gòu)

為適應瞬息萬變的市場，商業(yè)銀行要改變目前的金字塔式的組織機構(gòu)模式，減少管理層次，推行扁平化管理。目前，我國有許多商業(yè)銀行已經(jīng)實現(xiàn)了或是正在實施組織機構(gòu)扁平化的改造工作。通過對實際情況和相關(guān)理論的總結(jié)，筆者認為實行扁平化管理應該注意以下三點：第一，重組基層組織，減少管理層級。對其中一些規(guī)模較大、業(yè)務發(fā)展?jié)摿^大的支行、分理處，經(jīng)過重組可以設(shè)立新的支行，直接由二級分行管轄。第二，同一城市的分行轄內(nèi)機構(gòu)應實行扁平化管理，拓寬業(yè)務服務面，有條件的還可以適應當?shù)貐^(qū)域經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的特點，形成具有不同業(yè)務特色的分支機構(gòu)。第三，明確組織機構(gòu)中每一個層級的管理要求?？傂兄饕沁M行戰(zhàn)略管理，一級分行應成為總行的派出機構(gòu)，管理轄區(qū)內(nèi)各分支機構(gòu)，協(xié)調(diào)各方面的關(guān)系，對總行制定和部署的工作組織實施并加強監(jiān)督檢查力度，二級分行主要進行操作管理和現(xiàn)場管理，支行主要是進行現(xiàn)場管理，面對市場，面對客戶，內(nèi)部不宜再設(shè)立職能管理部門。

(二)深化人力資源的信息系統(tǒng)化建設(shè)

商業(yè)銀行人力資源管理信息系統(tǒng)的建立，是提高人力資源管理工作科學化和現(xiàn)代化水平，真正實現(xiàn)商業(yè)銀行按市場要求和模式轉(zhuǎn)化的重要手段之一。商業(yè)銀行可以充分利用總分行網(wǎng)站和內(nèi)部局域網(wǎng)的龐大資源，深化人力資源管理辦公自動化的建設(shè)。首先，結(jié)合商業(yè)銀行實際，成立項目領(lǐng)導小組，主要負責信息系統(tǒng)的協(xié)調(diào)、組織等工作。第二，按照人力資源管理中機構(gòu)設(shè)計、合同管理、績效管理、人員信息(人事檔案文件)管理，薪酬管理、培訓管理、決策支持系統(tǒng)、信息發(fā)布等多種模塊的設(shè)計進行充分的需求調(diào)研，從而對自身有一個客觀而充分的評估，將以往離散的工作規(guī)范化、系統(tǒng)化。第三，對人力資源部主要人員和其他主要部門進行相關(guān)的技術(shù)培訓。實現(xiàn)的人事信息自動化應具有完整性、集成性、易用性、網(wǎng)絡(luò)功能與自動服務、開放性、靈活性與智能性的特點。

(三)進行激勵創(chuàng)新

針對商業(yè)銀行在人員激勵中面臨的一些現(xiàn)實的問題，必須做好以下工作：第一，對員工的需要應有清楚的掌握。人力資源管理者要堅持以人為本的原則，對員工個人的合理需要應給予肯定，并有針對性地采取措施，才能收到最大的激勵效果。第二，激勵方式或手段要有差異性和多樣性。人力資源管理者要注重對員工的物質(zhì)激勵，但物質(zhì)激勵并不是激勵員工的惟一方式，要結(jié)合員工多樣化的需求，將物質(zhì)激勵與精神激勵統(tǒng)一起來，采取物質(zhì)利益激勵、環(huán)境激勵、組織激勵、培養(yǎng)激勵以及榮譽、目標激勵等多種方式，增強激勵的實效性，進而提高員工的工作積極性。第三，保證激勵制度的公平與效率。激勵制度的公平要與效率緊密結(jié)合，激勵、考核制度要使商業(yè)銀行現(xiàn)有的各種有效資源產(chǎn)生最大的效益。為此，要借鑒國際工資分配理論與實踐成果，充分發(fā)揮工資的激勵約束功能。特別是要把員工在商業(yè)競爭和科技進步上的成果轉(zhuǎn)化為個人收入，提倡金融創(chuàng)新，激勵員工追求商業(yè)競爭和科學技術(shù)的進步。

(四)要強調(diào)忠誠管理，提高銀行的競爭力

商業(yè)銀行提升競爭力、吸引客戶并贏取客戶信賴，獲得贏利的基本驅(qū)動要素就是銀行員工的忠誠度。要把員工的忠誠當作銀行的一種重要的無形資產(chǎn)來進行管理。同其他無形資產(chǎn)相比，員工的忠誠具有更加隱秘、持久和無法模仿的特點。因此，商業(yè)銀行要想獲得持久的競爭優(yōu)勢，并在信息化越來越發(fā)達的時代保留一點競爭上的“神秘感”，形成優(yōu)、特的經(jīng)營文化，就必須注重忠誠管理。只有這樣才能實現(xiàn)對員工的激勵，贏得員工的忠誠，員工才能為客戶帶來“超期望”的價值，客戶才能使銀行立于市場競爭的不敗之地。