摘要：本文從波特的價值鏈理論出發(fā)，分析了商業(yè)銀行的價值鏈，提煉出了商業(yè)銀行價值鏈5個活動中所包含的6個要素，作為其核心競爭力的定性評價指標(biāo)，并圍繞這些要素指標(biāo)對中國與外國商業(yè)銀行在核心競爭力方面進(jìn)行了對比分析，對如何提高中國商業(yè)銀行的核心競爭力提出了建議。

關(guān)鍵詞：商業(yè)銀行 價值鏈 核心競爭力 對比分析

一、商業(yè)銀行核心競爭力的構(gòu)成要素分析

(一)商業(yè)銀行價值鏈的構(gòu)成

銀行價值鏈?zhǔn)侵搞y行為實現(xiàn)服務(wù)業(yè)務(wù)、賺取利潤而從事的在經(jīng)濟(jì)效果上和技術(shù)上相對獨立的價值活動。這些價值活動可以分為兩大類：基礎(chǔ)活動和輔助活動。基本活動是指涉及內(nèi)、外部后勤及市場銷售、轉(zhuǎn)移給買方和售后服務(wù)的各種價值活動，包括分銷、處理、風(fēng)險管理、客戶服務(wù)等；輔助活動是輔助基礎(chǔ)活動并通過銀行基礎(chǔ)設(shè)施、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理以及各種銀行范圍的職能以相互支持的價值活動。

(二)商業(yè)銀行核心競爭力的構(gòu)成要素

商業(yè)銀行核心競爭力來源于商業(yè)銀行價值鏈中真正創(chuàng)造價值的活動，由一系列具體要素構(gòu)成并體現(xiàn)的。本文用商業(yè)銀行價值鏈5個活動中所包含的6個構(gòu)成要素作為定性評價指標(biāo)，即戰(zhàn)略規(guī)劃、企業(yè)文化、人力資源管理、金融創(chuàng)新、風(fēng)險管理和客戶關(guān)系。

第一，銀行基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)包括戰(zhàn)略規(guī)劃和企業(yè)文化。戰(zhàn)略是企業(yè)管理的最高層次，是關(guān)于企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展的系統(tǒng)考慮和整體安排。銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃是與銀行所面臨的大方向決策相聯(lián)系的，影響銀行的長期目標(biāo)和主要政策。企業(yè)文化是一種隱藏在表面下的無形的東西，它使得全體員工上下團(tuán)結(jié)一致，充滿了活力和凝聚力，商業(yè)銀行只有以企業(yè)文化作支撐，才能使得企業(yè)能夠渡過重重難關(guān)，長久不衰。

第二，人力資源管理。人力資源是商業(yè)銀行核心競爭力的決策者和執(zhí)行者，銀行的技術(shù)優(yōu)勢和業(yè)務(wù)優(yōu)勢通常要凝聚在人力資源上，并通過人力資源將這種優(yōu)勢提升和傳遞出去。

第三，金融創(chuàng)新(研究與開發(fā))。在金融企業(yè)中，RD(研究與開發(fā))能力表現(xiàn)為金融產(chǎn)品創(chuàng)新能力。研發(fā)能力是銀行持久發(fā)展的不竭動力，它涉及到銀行經(jīng)營的方方面面，是關(guān)系商業(yè)銀行生死存亡的因素之一。

第四，風(fēng)險管理。風(fēng)險管理是指各種經(jīng)濟(jì)單位通過識別風(fēng)險、分析風(fēng)險、衡量風(fēng)險，用經(jīng)濟(jì)合理的方法來綜合處置風(fēng)險，實現(xiàn)最大安全保障的科學(xué)管理方法。商業(yè)銀行的經(jīng)營業(yè)務(wù)決定了它是高風(fēng)險性的行業(yè)。

第五，客戶關(guān)系。在買方為主導(dǎo)的金融市場中，誰擁有了客戶，尤其是優(yōu)質(zhì)客戶資源，誰就擁有了獲取利潤的重要來源?？蛻襞c銀行的關(guān)系體現(xiàn)著銀行的價值，客戶是銀行效益的重要源泉，客戶關(guān)系是銀行的價值基石。

二、中外商業(yè)銀行核心競爭能力比較

(一)戰(zhàn)略規(guī)劃方面的比較

國外商業(yè)銀行尤其是跨國銀行非常重視戰(zhàn)略規(guī)劃，十分注意保持發(fā)展戰(zhàn)略的相對穩(wěn)定和發(fā)展目標(biāo)的一致性，其發(fā)展戰(zhàn)略主要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、突出重點戰(zhàn)略、跨國經(jīng)營戰(zhàn)略、盈利最大化戰(zhàn)略、資源配置優(yōu)化戰(zhàn)略。相比之下，我國商業(yè)銀行的發(fā)展戰(zhàn)略是以粗放經(jīng)營為基礎(chǔ)的擴(kuò)張性戰(zhàn)略，很多商業(yè)銀行沒有把市場定位提升到戰(zhàn)略的高度來對待。

(二)企業(yè)文化方面的比較

經(jīng)濟(jì)學(xué)家在研究總結(jié)眾多國際銀行成功的原因時，發(fā)現(xiàn)他們在實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展時，都形成了具有企業(yè)特色的思想、意識、觀念等意識形態(tài)的行為模式以及與之相適應(yīng)的制度和組織機(jī)構(gòu)，即企業(yè)文化。中國商業(yè)銀行在長期的經(jīng)營過程中也積累了對本土文化的深刻把握和處理本土業(yè)務(wù)的豐富經(jīng)驗，形成了自己獨特的企業(yè)文化。

(三)人力資源管理方面的比較

國外商業(yè)銀行的人力資源管理中，處處體現(xiàn)著“以人為本”的特點。它們高度重視人員培訓(xùn)，注重提高組織的學(xué)習(xí)能力，在工作崗位配置方面普遍重視員工的實際工作能力，在發(fā)展晉級方面能夠提供員工較多的發(fā)展機(jī)會。雖然國內(nèi)商業(yè)銀行的人力資源管理，由于不斷學(xué)習(xí)和引進(jìn)國外的人力資源管理制度，與國外的差距正在縮小。但由于我國商業(yè)銀行受管理體制的制約，缺乏人力資源管理經(jīng)驗，致使我國商業(yè)銀行高素質(zhì)的專業(yè)人才比較匱乏。

(四)金融創(chuàng)新方面的比較

國外商業(yè)銀行的管理思維經(jīng)歷了傳統(tǒng)資產(chǎn)管理、負(fù)債管理、資產(chǎn)——負(fù)債管理、工程化管理(金融工程)等幾個階段。在表外業(yè)務(wù)創(chuàng)新中，一方面創(chuàng)設(shè)和從事金融衍生產(chǎn)品交易，如金融期貨、期權(quán)、貨幣互換、利率互換、遠(yuǎn)期利率協(xié)議等；另一方面則是將銀行的表內(nèi)業(yè)務(wù)表外化，即變銀行的實際資產(chǎn)和負(fù)債為或有資產(chǎn)或有負(fù)債。我國商業(yè)銀行由于金融體制、監(jiān)管政策、市場環(huán)境制約以及金融主體創(chuàng)新動力和意識不強(qiáng)等原因，金融創(chuàng)新相對滯后。已有的創(chuàng)新產(chǎn)品大多是對國外商業(yè)銀行上世紀(jì)60年代至80年代金融產(chǎn)品的模仿，自主創(chuàng)新少。很多發(fā)達(dá)國家業(yè)已成熟的市場化程度高、科技含量高的業(yè)務(wù)品種，如期貨、期權(quán)、利率調(diào)換、消費貸款證券化、衍生金融產(chǎn)品交易等在我國都還未開辦。

(五)風(fēng)險管理方面的比較

國外發(fā)達(dá)國家的商業(yè)銀行針對不同的風(fēng)險、不同的資產(chǎn)，開發(fā)出了非常實用的風(fēng)險管理技術(shù)。比如，針對市場風(fēng)險，開發(fā)了“風(fēng)險價值法”(Value at Risk)，測定商業(yè)銀行持有的證券在市場波動中可能遭受的最大損失。針對信用風(fēng)險，J.P.摩根也開發(fā)了信用風(fēng)險度量制(cred-it-Metrics)模型，瑞士信貸銀行則開發(fā)了Credit-Metrics+模型度量信用風(fēng)險。與國外先進(jìn)銀行相比，我國商業(yè)銀行風(fēng)險管理的起步較晚，管理技術(shù)的差距還相當(dāng)大，尤其是風(fēng)險的定量管理還很落后，風(fēng)險測算統(tǒng)計工作還未能實現(xiàn)制度化和科學(xué)化。

(六)客戶關(guān)系方面的比較

國外很多知名商業(yè)銀行如花旗銀行、大通銀行等很早就把提高服務(wù)質(zhì)量和以客戶為中心作為銀行的長期策略。其應(yīng)用數(shù)據(jù)庫技術(shù)進(jìn)行客戶關(guān)系管理(CRM)的系統(tǒng)，使銀行能夠高效率、低成本地為客戶提供個性化服務(wù)，增強(qiáng)客戶忠誠度。我國商業(yè)銀行雖然起步較晚，但也已經(jīng)樹立了“以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心”的經(jīng)營服務(wù)理念，很多銀行也逐漸實行對客戶差別化服務(wù)，服務(wù)效果較為明顯。而且，從我國境內(nèi)的中外資銀行競爭看，由于具有本土化特色和遍布全國各地營業(yè)場所和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，因此擁有數(shù)量眾多的國內(nèi)客戶群體，并建立了相對牢靠的長期合作關(guān)系，具有一定的優(yōu)勢。

從以上分析可以看出我國商業(yè)銀行在核心競爭力上的優(yōu)勢和不足：首先我國商業(yè)銀行在立足本土環(huán)境的基礎(chǔ)上，在客戶關(guān)系、企業(yè)文化兩方面占有競爭優(yōu)勢；國外商業(yè)銀行在戰(zhàn)略規(guī)劃、金融創(chuàng)新、風(fēng)險管理方面居領(lǐng)先地位；而在人力資源管理方面則各有優(yōu)劣。其次，我商業(yè)銀行的核心競爭力是基于本土優(yōu)勢構(gòu)建而成的，因而其發(fā)揮作用的范圍限定在境內(nèi)，而且具有很大的剛性，是一種“硬”核心競爭力；而國外商業(yè)銀行的核心競爭力是基于自身的管理能力構(gòu)建而成的，是一種“軟”核心競爭力，具有很大的靈活性。

三、提升我國商業(yè)銀行核心競爭力的措施及建議

對價值鏈中的輔助活動來說：首先，要制定科學(xué)的戰(zhàn)略定位。商業(yè)銀行要增加產(chǎn)品的感性象征性定位，依托產(chǎn)品功能，重視產(chǎn)品的感性象征性定位，賦予銀行產(chǎn)品更多的心理、情感、文化、社會地位等方面的象征特點。其次，要塑造獨特的企業(yè)文化。商業(yè)銀行要真正堅持“以人為本”的經(jīng)營理念，在比較寬松的金融文化氛圍中，使員工的責(zé)任感和歸宿感得到充分顯現(xiàn)，在潛移默化中提升金融企業(yè)的凝聚力、向心力、親和力。再次，要建立充滿活力的人才激勵機(jī)制。商業(yè)銀行要建立良好的促進(jìn)人才成長和發(fā)揮作用的激勵約束機(jī)制，使優(yōu)秀的專業(yè)人才可以衡量、顯示并且變現(xiàn)自己的人力資本；要通過健全獎勵機(jī)制，真正發(fā)揮激勵的作用，使員工收入與業(yè)務(wù)發(fā)展和經(jīng)營效益緊密掛鉤，突出以效益為中心和集約化經(jīng)營的政策導(dǎo)向。最后，要加快金融創(chuàng)新步伐。商業(yè)銀行要注重依靠核心技術(shù)不斷創(chuàng)新、開發(fā)、推出新產(chǎn)品，打造獨具自身特色的核心技術(shù)和核心產(chǎn)品，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢；要提供多樣化的金融產(chǎn)品和服務(wù)，辦理系列化配套業(yè)務(wù)，大力開拓銀行、證券、信托、保險間的金融混業(yè)新業(yè)務(wù)，并重點開發(fā)自動柜員機(jī)、終端、自助銀行、網(wǎng)上銀行等金融產(chǎn)品，讓這些核心技術(shù)拉大與其他金融機(jī)構(gòu)的差距。

對價值鏈中的基礎(chǔ)活動來說：首先，要構(gòu)筑嚴(yán)密的風(fēng)險管理機(jī)制。商業(yè)銀行要以新巴塞爾協(xié)議為標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)全面風(fēng)險管理，尤其要加強(qiáng)對信用風(fēng)險、市場風(fēng)險、操作風(fēng)險和流動風(fēng)險的管理，提升風(fēng)險防控能力；要加強(qiáng)風(fēng)險技術(shù)管理，開發(fā)并利用先進(jìn)的信息技術(shù)，提高風(fēng)險的識別、評價、分析、控制、規(guī)避能力；要加強(qiáng)風(fēng)險掌控的制度建設(shè)，并充分發(fā)揮審計在全面風(fēng)險管理體制中的作用，完善風(fēng)險管理的流程。其次，要研究并把握客戶需求。商業(yè)銀行要從與客戶的接觸中了解他們在使用產(chǎn)品中遇到的問題和對產(chǎn)品的意見建議，并幫助他們加以解決；要建立客戶導(dǎo)向組織，打通從客戶到客戶的端到端的流程，調(diào)查不同層次客戶的需求、生活背景、消費觀念，精心推出相應(yīng)的產(chǎn)品；要加強(qiáng)客戶關(guān)系管理，構(gòu)建核心客戶群，確立并使用有效的營銷渠道服務(wù)于客戶，培養(yǎng)客戶的忠誠度。最后，要建立高效的市場營銷機(jī)制。商業(yè)銀行必須加強(qiáng)品牌建設(shè)，突出在經(jīng)營管理、產(chǎn)品、銷售、服務(wù)等諸多方面與同行的差異，形成自己獨特的可以提高顧客特殊效用的技術(shù)、方式和方法；要注重宣傳自己的品牌，突出自己的品牌特點，借助品牌來塑造個性，擴(kuò)大知名度，增強(qiáng)識別性和消費者的認(rèn)同性。