一、引言

本文研究的母子公司是一個廣義的概念，是指具有戰(zhàn)略同盟關(guān)系的企業(yè)群。它們在產(chǎn)權(quán)關(guān)系上可能毫無同盟可言，但存在相互約束有共同利益；它們可以是母公司的前向一體化同盟，也可以是母公司的后向一體化同盟；它們可以是作為母公司的集團(tuán)公司的緊密層，也可以是集團(tuán)公司的松散層；它們可以屬同一公司，只有一個法人；它們在控股方面可以互相控股。因此，我們這里論述的母子公司還將包括母分公司、公司與內(nèi)部各事業(yè)部、戰(zhàn)略同盟之間等其他形式的公司。即指處于核心層的母公司與處于緊密層、半緊密層的全資子公司控股子公司，處于松散層的協(xié)作企業(yè)。

在快速動態(tài)變化的超競爭環(huán)境下，企業(yè)保持持續(xù)的競爭優(yōu)勢變得越來越困難，母公司在不斷擴(kuò)張與發(fā)展中，要求子公司根據(jù)總體戰(zhàn)略目標(biāo)制定適應(yīng)性的發(fā)展戰(zhàn)略，子公司在制定保持自身發(fā)展戰(zhàn)略的同時也要處理好與母公司戰(zhàn)略的關(guān)系。因此，如何處理好作為核心層的母公司與其子公司間的戰(zhàn)略協(xié)同成為戰(zhàn)略聯(lián)盟管理中亟待解決的重要問題。本文將依據(jù)價值鏈理論對母子公司戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)理進(jìn)行分析，從而確定母子公司戰(zhàn)略協(xié)同要素構(gòu)建母子公司戰(zhàn)略協(xié)同框架。

二、母子公司戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)理分析

哈佛大學(xué)教授邁克爾·波特在《競爭優(yōu)勢》一書中提出了價值鏈的概念，他認(rèn)為企業(yè)是一個綜合設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、運送和管理等活動的集合體，其創(chuàng)造價值的過程可分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的增值活動，總和即構(gòu)成“價值系統(tǒng)”。在某些價值增值環(huán)節(jié)上，母公司擁有優(yōu)勢，在另外一些環(huán)節(jié)上，子公司可能擁有優(yōu)勢。為達(dá)到母子公司雙贏目的，相互在各自價值鏈的核心環(huán)節(jié)上展開合作，可以促使彼此核心專長得到互補(bǔ)，在整個價值鏈上創(chuàng)造更大的價值。這正是母子公司戰(zhàn)略協(xié)同的原動力。

技術(shù)進(jìn)步的加快和市場范圍的擴(kuò)大促使社會生產(chǎn)分工不斷深化，許多產(chǎn)品或服務(wù)的價值增值過程被分解為更長更細(xì)的鏈條。單個企業(yè)只能占據(jù)整個產(chǎn)品或服務(wù)價值鏈中的某一部分環(huán)節(jié)，為求得整個價值活動中的最大增值，這將促使位于不同價值鏈環(huán)節(jié)上的母子公司進(jìn)行戰(zhàn)略協(xié)同。也就是說社會生產(chǎn)分工的深化和母子公司之間的戰(zhàn)略協(xié)同是相互促進(jìn)的，價值鏈的分解與價值鏈環(huán)節(jié)的協(xié)同也是相輔相成的。母子公司戰(zhàn)略協(xié)同正是適應(yīng)了產(chǎn)品空間的分化與市場空間價值鏈一體化的需要，并且成為兩者有效對接的紐帶。

同時由于價值鏈環(huán)節(jié)中市場渠道、銷售隊伍、生產(chǎn)設(shè)備和技術(shù)成果等共同因素的存在，使母子公司之間的相關(guān)業(yè)務(wù)單元能對價值鏈上的活動進(jìn)行共享，從而通過這種共享可有效地降低業(yè)務(wù)活動的成本。

三、母子公司的戰(zhàn)略協(xié)同框架

在價值鏈環(huán)節(jié)運作中，知識、人力資源、技術(shù)資源、有形資源、渠道資源、貨幣資源、組織結(jié)構(gòu)、文化資源作為母子公司戰(zhàn)略協(xié)同的關(guān)鍵要素，互相協(xié)同，降低了運作成本，實現(xiàn)了協(xié)同效益。從此出發(fā)，建立母子公司的戰(zhàn)略協(xié)同框架如下：

從母公司角度，知識、人力資源、技術(shù)資源、有形資源、渠道資源、貨幣資源、組織結(jié)構(gòu)、文化資源八個方面做好與子公司戰(zhàn)略協(xié)同，從而落實到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，達(dá)成母子公司總體、經(jīng)營、職能等戰(zhàn)略的銜接。

從子公司角度，知識、人力資源、技術(shù)資源、有形資源、渠道資源、貨幣資源、組織結(jié)構(gòu)、文化資源八個方面做好與母公司戰(zhàn)略協(xié)同，從而落實到業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略，達(dá)成母子公司總體、經(jīng)營、職能等戰(zhàn)略的銜接。研究如何成功地實施“依附”戰(zhàn)略和培育自己獨立生存能力。

根據(jù)以上內(nèi)容的分析，我們將母子公司戰(zhàn)略協(xié)同機(jī)理歸納為：母子公司分別通過協(xié)調(diào)、共享、轉(zhuǎn)移、組合、創(chuàng)造等形式對知識、人力資源、技術(shù)資源、有形資源、渠道資源、貨幣資源、組織結(jié)構(gòu)、文化資源八個關(guān)鍵要素協(xié)同使得母公司與子公司戰(zhàn)略相匹配。各職能戰(zhàn)略相銜接。從而實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，使母子公司的整體價值大于母子公司價值簡單相加。

需要指出，雖然本論文涉及的母子公司是廣義的母子公司，不僅包括母子公司、母分公司、公司與內(nèi)部各事業(yè)部，還包括處于集團(tuán)公司松散層的協(xié)作企業(yè)戰(zhàn)略同盟之間等其他形式的公司，但是對母子公司的關(guān)鍵要素分析的協(xié)同適用任意一種類型的母子公司，因為我們是基于價值鏈理論確定的關(guān)鍵要素，而企業(yè)資源基礎(chǔ)理論認(rèn)為企業(yè)就是多種企業(yè)資源要素單元及其關(guān)系的組合體，所以無論是母公司、子公司、分公司、各事業(yè)部及戰(zhàn)略同盟企業(yè)，其本質(zhì)都是相同的。

還需指出，雖然戰(zhàn)略同盟企業(yè)問關(guān)系不如狹義的母子公司間的關(guān)系緊密，但對關(guān)鍵要素進(jìn)行協(xié)同分析時，戰(zhàn)略同盟企業(yè)不但仍然適用，并且有時比狹義母子公司更有意義，因為當(dāng)前由于受到全球化和核心競爭力兩個要素驅(qū)動，使得公司間對聯(lián)合使用商標(biāo)協(xié)議、聯(lián)合開拓市場、聯(lián)合開發(fā)新項目等領(lǐng)域進(jìn)行協(xié)作無處不在，為了共同的經(jīng)濟(jì)利益雙方必然會協(xié)同各自關(guān)鍵要素，使得收益價值最大，達(dá)成雙贏。

四、結(jié)論

雖然母公司在為自身制定戰(zhàn)略時也會為子公司量身定做戰(zhàn)略，使其為同一個戰(zhàn)略目標(biāo)共同努力，子公司在制定自身戰(zhàn)略時也要充分以母公司的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，但是在實際發(fā)展中存在著母公司和子公司獨立發(fā)展的傾向，母公司可能會為了自身發(fā)展忽略甚至淘汰某一個子公司，子公司為了更好的發(fā)展空間可能會無視甚至擺脫母公司的控制，因此出現(xiàn)了母子公司戰(zhàn)略反協(xié)同。為防止這種情況發(fā)生，母子公司在戰(zhàn)略協(xié)同過程中，不但應(yīng)在制度上加強(qiáng)母子公司間戰(zhàn)略協(xié)同，而且還應(yīng)在內(nèi)部加強(qiáng)交流，增強(qiáng)子公司對母公司的認(rèn)同感和歸屬感，努力消除母子公司間的“信息隔閡”，協(xié)同各自利益達(dá)成“雙贏”結(jié)局。

(作者單位：天津大學(xué)管理學(xué)院天津商業(yè)大學(xué)商學(xué)院)