摘要：企業(yè)通常在面對新產(chǎn)品開發(fā)時感到束手無策，本文通過對Chorus團隊研究的探討，提出了新產(chǎn)品開發(fā)的更為合理、更為高效率的方法，從而為企業(yè)在面對新產(chǎn)品開發(fā)時提供了新的思路。

關(guān)鍵詞：新產(chǎn)品開發(fā) 早期組織 效率

企業(yè)通常會把新產(chǎn)品的開發(fā)看作是一項龐大的過程，但是它卻可以被理性地分解成為兩個不同的階段：一個是早期的注重于評估新產(chǎn)品的前景并消除其不利因素的實情搜索階段，另一個是后期的注重于為已確定開發(fā)的新產(chǎn)品實現(xiàn)其價值最大化的成功因素搜索階段。認識到了這種方法的潛能后，Eli Lilly在2001年策劃并組織了她的團：ChorUS——一個獨立的致力于早期階段藥物開發(fā)的自治實驗單位。這個團隊從候選的產(chǎn)品中找出最可能成功的，并把它們推薦到后期昂貴的開發(fā)中。

Chorus團隊已經(jīng)對19種候選的藥物進行了評估，其中還有12種仍在評估的過程中。盡管Cho－rus僅僅吸收了Lilly早期開發(fā)產(chǎn)品的十分之一，卻在近期選擇了足夠多的產(chǎn)品去接受第二階段的試驗一一這個過程的速度幾乎增加了一倍，并且費用少于標準費用的三分之一，其中的一些產(chǎn)品開發(fā)時間削短了12到24個月。

Chorus團隊的成功表明了創(chuàng)新管理的問題及其解答方法間的理想化的匹配。這種模式對于藥物開發(fā)是十分合適的，因為它在開發(fā)費用和失敗率都相當高的環(huán)境中降低了風險，盡管這可能會推遲成功產(chǎn)品的面世。事實上，任何一個需要在早期開發(fā)階段中吸收大量風險(如：化學(xué)藥品、生物工藝學(xué)、醫(yī)學(xué)設(shè)備、高端技術(shù)及半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)方面的風險)的企業(yè)可能都會從Chorus的模式中獲取利益。這種模式使得企業(yè)不再重視低的開發(fā)成本和低失敗率，并因此從促進低風險快速發(fā)展的并行工程或快速原型方法中獲得收益。

以考慮兩個不同的產(chǎn)品在早期開發(fā)中應(yīng)如何評估為例。在2001年，Lilly就已經(jīng)開始進行一種被稱為X32的藥物開發(fā)以解決精神疾病。三年后，人腦科學(xué)研究表明很少的藥物可以真正的作用于中樞神經(jīng)系統(tǒng)一一十有八九的藥物都不足以產(chǎn)生療效。但是，開發(fā)小組還是保留了此項目，即使只有很少的產(chǎn)品可以最終得到結(jié)果。

時間很快到了2006年。經(jīng)過了五年不間斷的開發(fā)，還是不能確定X32可以進行臨床使用。缺少確定的信息使Lilly變得沮喪，她的管理人員把產(chǎn)品帶去Chorus評估。Chorus進行了一個小規(guī)模的臨床試驗，但是僅僅七個月的時間就論證了X32沒有臨床效果。幾年伴隨巨額花費的創(chuàng)新項目的擱置宣告結(jié)束，結(jié)果是迅速的、有決定性的，并且明顯是劃算的。

與此同時，Lilly的管理者們開始將第二種藥物4AB交給Cho－rus進行評估，這種藥物看起來對神經(jīng)紊亂有作用，但是卻因為發(fā)現(xiàn)了與之相似的產(chǎn)品而放棄了對它的臨床測試。通過內(nèi)部科學(xué)家和外部科研機構(gòu)的協(xié)同作業(yè)，Chorus鑒別出了一個新的生物元素可以在藥效測試中起到作用。此后他們又進行了幾次小型的測試，發(fā)現(xiàn)4AB并不會導(dǎo)致可見的問題，并似乎具有療效。Chorus的新數(shù)據(jù)使得4AB的研發(fā)重新進行，并激發(fā)了大規(guī)模的資金流向后期的臨床試驗。該藥品已進入后期的第二階段測試，并且初步數(shù)據(jù)證實此藥品既安全又有效。

通過致力于區(qū)分出哪些產(chǎn)品應(yīng)該只存在于第一階段的開發(fā)，Chorus得出了這些結(jié)果：減少那些臨床效果不缺定的藥物，或者缺乏快速有效的藥物。

扼殺或是保留?

X32和4AB的案例闡述了通常會阻止傳統(tǒng)藥物和新產(chǎn)品研發(fā)的兩種錯誤的決策。一種在管理者忽略了對即將成功的產(chǎn)品產(chǎn)生挑戰(zhàn)的種種跡象時發(fā)生。這種失敗有很多原因，其中包括來自擁護者的力量和人類僅僅搜索正面證據(jù)的傾向。盡管有很多反對，像X32這樣的產(chǎn)品還是幸免扼殺了，有些甚至流入市場，僅僅在介紹后就戲劇性的宣告失敗。

當項目因缺少證明可以成功的跡象而過早的結(jié)束時，第二種錯誤便會發(fā)生。由于組織或個人對項目的偏見或者資源的短缺，能夠顯示產(chǎn)品潛力的實驗沒有能夠操作下去，從而導(dǎo)致此類錯誤的發(fā)生。中止4AB就是這種類型。事實上，一些像Prozac這樣的在藥學(xué)產(chǎn)業(yè)中一鳴驚人的公司也是由于這種錯誤才得以勉強的生存下去。

沒有一種錯誤是獨立于藥學(xué)的發(fā)展的。第一種錯誤，忽略線索，充滿了整個行業(yè)從化學(xué)到建筑材料再到休閑娛樂的各個角落，在那里存有問題的藥品被獨斷的、尋求成功的心理推向市場。并且有許多成熟的公司由于缺乏足夠的數(shù)據(jù)而過早的取消了原本有希望的產(chǎn)品。例如施樂復(fù)印機放棄了它的項目而去推動Documentum和3Corn的成功。

一個產(chǎn)業(yè)中的任何一個依靠新產(chǎn)品開發(fā)而成長的企業(yè)必須避免這兩種錯誤。這就需要去鼓勵兩種看上去像矛盾的本能：一種是在早期扼殺產(chǎn)品，另一種是保留產(chǎn)品直至其潛力實現(xiàn)。管理顧問和投資理論家在大型組織中提出了關(guān)于新產(chǎn)品開發(fā)的很多缺陷，但沒有設(shè)法解決如何同時避免這兩種類型的決策錯誤。

那是因為大多數(shù)的組織通過不成比例的注重后期開發(fā)的方式促成兩種錯誤；他們?nèi)鄙僭缙诘闹苯俞槍τ诒苊獍l(fā)生此類錯誤的實情搜尋工作。后期的模式利用僵化的官僚作風，鼓勵大型實驗，進行最大限度的可能性測試。對于一些大型的企業(yè)來說這種方法是自然形成的，因為它們新產(chǎn)品開發(fā)的目標、動機、過程和工作流程都是與成功相連接的。但是這使得短時間內(nèi)揭露風險前景和成本效益的真相變得很有難度，因為后期的心態(tài)模式占主導(dǎo)了大多數(shù)創(chuàng)新公司。創(chuàng)造一個早期的組織以及其目標、管理和操作運作通常需要一個根本性的新思維方式。

建立一個早期的組織

Chorus把“早期”定義為確定藥物產(chǎn)品概念的證據(jù)的工作(簡稱POC)。研究者們必須證明這些藥品是有療效的，并且沒有明顯的副作用。建立POC可以降低商業(yè)化條件下生產(chǎn)前景的不確定性，并使實施的可能性變的可以測量。

與早期組織的投資組合(致力于將新產(chǎn)品投入市場)不同，Chorus的投資組合的任務(wù)是解決前期候選藥品的不確定問題，并逐漸增加或減少候選藥品投入市場的可能性(表1：配藥學(xué)新產(chǎn)品研發(fā)的兩面性)。決定可能性變化的因素包括對影響其商業(yè)化的關(guān)鍵因素的鑒定(例如：藥品是否實現(xiàn)并影響生物學(xué)的目標?是否表現(xiàn)出了其藥效?是否具有副作用?)并且通過做一些小型的試驗來發(fā)現(xiàn)這些因素是否存在。隨著輸出從試驗中不斷流出，Chorus的管理者們會根據(jù)數(shù)據(jù)每周甚至每天調(diào)整試驗的方案，以至于更加有效的發(fā)掘候選藥品的本質(zhì)屬性。

新產(chǎn)品研發(fā)的早期和后期階段要求有本質(zhì)上不同的目標、實力和途徑。

由于試驗根據(jù)他們對藥品投入市場的可能性來評估的，而不去考慮藥品的非實質(zhì)性的因素。所有的成員都會逐漸忠心于試驗，而不是忠心于產(chǎn)品。所以，失敗并不是不可接受的，而且是周期性的期望和回報。快速且低成本的減少不確定因素成為驅(qū)動Chorus進程前進的目標。而這一目標取決于那些可以改變產(chǎn)品成功可能性的數(shù)據(jù)、設(shè)計簡單的臨床試驗來證實這些數(shù)據(jù)、有經(jīng)濟效益的執(zhí)行這些試驗、客觀的評估這些數(shù)據(jù)以及作出繼續(xù)研發(fā)或停止研發(fā)的建議書。

盡管Chorus的方法是新穎的，對它的諸如高產(chǎn)殺手、或者極限試驗等稱謂卻不是新的。大約在14年前，P．Roy Vagelos，當時Merck公司的CEO，因擔心這種試驗的精神而表示遺憾。在哈佛商務(wù)評論的一篇評論(1994年11－12月)中，Vagelos評述道：“在我見過的眾多徘徊的道路中有一條注定通向失?。河行┤耸侨绱撕ε鲁霈F(xiàn)過失以至干他們不能夠去做極限試驗……(Merck公司)由于其員工不愿去做一些驗證真相的試驗而失去了一些很好的機會，而這些試驗卻能堅決的表明員工們花費了幾年的心血是否會真正生產(chǎn)出一種新的藥物。”

效率也需要避免資源利用方面大的波動，而這波動又稱為是藥物開發(fā)時期、特別是早期的禍根。為了避免毫無價值的生產(chǎn)，Chorus組織了一支由50個組織以外的專家組成的工作網(wǎng)，這些專家會針對像試驗設(shè)計、藥物供給等問題提供建議。另外還組織了75個賣主，他們會提供組織需要的制造業(yè)的、毒藥學(xué)的和臨床醫(yī)學(xué)的工作。Chorus剩余的24名工作人員(15名是高級科研人員)把重點放在對試驗所產(chǎn)生的證據(jù)上。結(jié)果，Chorus每年80％的資金花費在了這支隊伍中；剩余的20％是用于維持組織運作的固定成本。除了提供靈活的能力外，包括外包在內(nèi)的方式也通過向組織中注入外部的冷靜觀點而加強了對真理的追求。

由賣主、外部專家和少數(shù)的組織內(nèi)部員工所進行的管理工作是相當復(fù)雜的，但卻由于有了專門為Chorus的業(yè)務(wù)所設(shè)計的軟件工具而變的容易了很多。在投資組合這一層次，被稱為Voice的套裝軟件工具能夠追蹤不同關(guān)于產(chǎn)品投入市場幾率的試驗的影響；在設(shè)計層，它整合了外部專家的意見；在操作層，它根據(jù)該工作網(wǎng)中的學(xué)科領(lǐng)域、分配任務(wù)和相關(guān)文獻組織工作。

模型的選擇

Chorus模式能夠通過建立早期概念和降低下游項目摩擦來幫助公司提高技術(shù)創(chuàng)新過程的效率，特別是在藥物開發(fā)的后期和需要更多花費的階段。然而，這樣的事實搜索也是有成本的：它可能會阻止相似的進程或并發(fā)的工程，并會推遲產(chǎn)品規(guī)模的擴大和商業(yè)化。在大型的藥物公司中，80％－90％的接受臨床試驗的候選藥物不能夠投放市場；因此，大規(guī)模的藥物開發(fā)過程的早期投資通常是不能夠還清債務(wù)的。

盡管沒有公司能夠完美的復(fù)制Chorus公司的方式，卻有醫(yī)藥行業(yè)以外的企業(yè)使用Chorus公司方式的案例。例如，在一個全球化的化工企業(yè)里，新產(chǎn)品開發(fā)受到了忽略挑戰(zhàn)事實和過早放棄候選產(chǎn)品兩種錯誤的沖擊。為了解決問題，公司仔細進行了階段決議的制定、嚴格的過程評論以及精確的新產(chǎn)品開發(fā)項目的時間流程。但是靈巧的項目支持者們總是一成不變的去整頓所需的數(shù)據(jù)和材料，以保證贏得對他們項目評價的支持。結(jié)果，新產(chǎn)品開發(fā)的失敗率沒有在新流程投入應(yīng)用后得到好轉(zhuǎn)。然后，開始認識在產(chǎn)品開發(fā)早期和晚期不同思想的需要，改變其供給策略，與人力資源部門合作鑒定早期的事實搜索人員和后期的成功因素搜索人員。這些簡單的變化改善了新產(chǎn)品開發(fā)的效率。

為了衡量Chorus的模式是否對你的組織起作用，考慮你的新產(chǎn)品開發(fā)是否能夠理性的劃分到產(chǎn)品開發(fā)的早期階段。按照拇指法則，在一次好的基于風險的分割中，20％－40％的候選產(chǎn)品可以進入后面的階段，其中的70％－90％可以成功的進入市場。一次好的分割還可以將單位產(chǎn)品的早期開發(fā)成本縮減到總成本的1/5到1/50。

能夠從產(chǎn)品早期開發(fā)中獲益的公司需要知道這種方法不僅僅是流程再造的一種方式。他們還需要建立一種新的、獨立的組織專門從事事實搜索工作。還需要設(shè)立一個小組去規(guī)劃、控制和管理這個組織，該小組又建立了包括內(nèi)部員工和顧問在內(nèi)的分支機構(gòu)。組織內(nèi)的這些小組規(guī)模小且不固定，由受知識好奇心所激發(fā)的個人組成。每一個小組成員都同時負責幾件產(chǎn)品的工作，當然，他們不會跟隨任何一件產(chǎn)品進入其后期研發(fā)，這是保證事實搜索工作客觀性而制定的一些規(guī)定。

隨著組織早期形成的各自獨特的能力，組織將會根據(jù)已進行的新產(chǎn)品開發(fā)操作繼續(xù)工作。組織會提供其他的能力，但卻不能夠取代已經(jīng)存在的新產(chǎn)品開發(fā)的功能。任何一個早期組織，實際上包括研發(fā)過程的所有組織，都應(yīng)當阻止沒有前途的產(chǎn)品在下一流程中產(chǎn)生的高額的摩擦。而Chorus建立的就是一個既降低風險、又改善研發(fā)效率的模型。