現(xiàn)實(shí)中對(duì)于董事會(huì)治理失靈的批評(píng)很多，很多的實(shí)證檢驗(yàn)和實(shí)踐案例發(fā)現(xiàn)，董事會(huì)并沒(méi)有發(fā)揮很好的作用。人們往往把其原因歸結(jié)為董事會(huì)治理結(jié)構(gòu)不健全，如獨(dú)立董事的比例太小或者董事長(zhǎng)與CEO的二職合一。事實(shí)上，董事會(huì)結(jié)構(gòu)對(duì)于公司治理來(lái)說(shuō)，只是一個(gè)必要條件，并不是充分條件。董事會(huì)結(jié)構(gòu)只是公司治理的一個(gè)外在表現(xiàn)變量，無(wú)論高質(zhì)量或低質(zhì)量的公司都可以模仿，這其中并不需要什么成本。但是，真正好的公司一定有一個(gè)有效的董事會(huì)，這取決于董事會(huì)的運(yùn)行機(jī)制而不僅僅是結(jié)構(gòu)。

現(xiàn)實(shí)中董事會(huì)治理失效的原因可以歸結(jié)為三點(diǎn):缺乏對(duì)董事會(huì)功能的統(tǒng)一認(rèn)識(shí)——它僅僅是股東會(huì)的一種信托機(jī)構(gòu)還是公司戰(zhàn)略制定機(jī)構(gòu)？董事會(huì)應(yīng)該關(guān)注什么樣的管理績(jī)效;對(duì)于外部人定義模糊。理論上的外部人是指那些不在公司任職、沒(méi)有業(yè)務(wù)和血緣關(guān)系的董事。但是事實(shí)上，真正獨(dú)立的外部人是不存在的，獨(dú)立董事要么和公司的高層管理者有各種各樣的人際關(guān)系，要么和公司的大股東有密切的關(guān)系，甚至受雇于大股東或者公司。這些都使得事實(shí)上的內(nèi)部人會(huì)被當(dāng)作獨(dú)立的外部人存在，影響董事會(huì)的獨(dú)立性;企業(yè)在招聘外部董事時(shí)所采用的方式類似于招聘員工，無(wú)論是大股東招聘還是管理層招聘都會(huì)削弱董事成員的獨(dú)立性。

董事會(huì)并不簡(jiǎn)單地是為消除代理問(wèn)題而存在的，相反，由于公司經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的存在，董事會(huì)應(yīng)該建立具有前瞻性的、能夠全面評(píng)價(jià)管理層決策動(dòng)機(jī)以及預(yù)防決策失誤的機(jī)制。這種預(yù)防機(jī)制中不僅包含了對(duì)代理人機(jī)會(huì)行為的遏制，還更多地包含了對(duì)代理人能力的必要的檢驗(yàn)和支持。

一個(gè)有效的董事會(huì)并不會(huì)干預(yù)CEO的行為，而是通過(guò)地位中立和知識(shí)互補(bǔ)的董事來(lái)檢驗(yàn)CEO提出的想法和戰(zhàn)略的合理性。董事會(huì)對(duì)于管理層的戰(zhàn)略檢查具有雙重意義。首先，董事會(huì)應(yīng)該向管理層提供獨(dú)立的和有價(jià)值的建議——扮演顧問(wèn)的角色。這對(duì)于公司來(lái)說(shuō)是價(jià)值創(chuàng)造行為。其次，清晰的、獨(dú)立的、可信的聲音可以避免委托責(zé)任的擴(kuò)大，從而避免決策層在戰(zhàn)略決策中可能出現(xiàn)的盲點(diǎn)。勤勉的董事會(huì)應(yīng)該提供建設(shè)性的批評(píng)以免CEO作出不恰當(dāng)?shù)臎Q策。

因此，董事會(huì)除了要很好地履行勤勉義務(wù)之外，還要保持很強(qiáng)的獨(dú)立性，對(duì)CEO的決策進(jìn)行適當(dāng)?shù)母深A(yù)。批評(píng)家常常認(rèn)為這種要求會(huì)剝奪CEO和高層管理團(tuán)隊(duì)的權(quán)力。實(shí)際上，公司治理系統(tǒng)在激勵(lì)CEO發(fā)揮其知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能以及某種直覺(jué)能力的同時(shí)，還要能夠及時(shí)地發(fā)揮糾錯(cuò)功能，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)錯(cuò)誤并制止和糾正它。

董事會(huì)的功能要求在選拔董事時(shí)，不僅要特別地關(guān)注董事的獨(dú)立性，還要求董事的專業(yè)知識(shí)互補(bǔ)。但是，僅僅形式的東西還是不夠的，企業(yè)還應(yīng)特別關(guān)注董事會(huì)的內(nèi)部行為系統(tǒng)。因?yàn)榧词故窃诒ＷC董事個(gè)人身份獨(dú)立和獨(dú)具專長(zhǎng)的前提下，某些內(nèi)在的群體行為模式也會(huì)影響到董事的獨(dú)立性和專業(yè)的發(fā)揮。

根據(jù)群體行為理論，我們把影響董事會(huì)正常發(fā)揮作用的行為表現(xiàn)歸結(jié)為以下幾種:

第一種是共同信息偏倚（Common information bias）。信息偏倚是由于在信息搜集、整理過(guò)程中各種原因的影響而出現(xiàn)的誤差。共同的信息偏倚是指當(dāng)信息被群體成員共同掌握時(shí)，它很容易成為群體討論的焦點(diǎn)。共同信息偏倚會(huì)在以下兩種情況下發(fā)生。

● 其他人不熟悉某個(gè)專家董事所擅長(zhǎng)的專業(yè)。公司治理準(zhǔn)則要求審計(jì)委員會(huì)必須有一名會(huì)計(jì)或財(cái)務(wù)管理專家，其他的成員則應(yīng)該有一定的財(cái)務(wù)知識(shí)。但是對(duì)其他成員的能力要求也僅限于“能夠閱讀財(cái)務(wù)報(bào)表”，這種情況容易導(dǎo)致其他成員形成共同信息偏倚，專家的獨(dú)特知識(shí)可能會(huì)被忽略。研究表明，一般意義上，專家在群體討論會(huì)上闡述一到兩次他們的觀點(diǎn)，當(dāng)沒(méi)有另一個(gè)成員接應(yīng)該話題時(shí)，該信息就會(huì)在決策討論過(guò)程中丟失。因此，當(dāng)董事會(huì)中在某一個(gè)專業(yè)領(lǐng)域只有一個(gè)專家存在時(shí)，即使這個(gè)專家很著名，如果沒(méi)有人附和他的提議，那么他的提議就會(huì)被大家忽略，從而導(dǎo)致共同信息偏倚現(xiàn)象。

● 較小的董事會(huì)規(guī)模。一些公司為了保證決策的高效率，試圖保持一個(gè)小規(guī)模的董事會(huì)。從群體決策的速度上說(shuō)，小規(guī)模的董事會(huì)效率較高，這符合社會(huì)惰化理論，當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模增加時(shí)，個(gè)體對(duì)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任感下降，導(dǎo)致群體效率下降。但是小規(guī)模的董事會(huì)往往會(huì)限制充分多的專業(yè)人員的參與，使董事會(huì)的專業(yè)互補(bǔ)性降低，也容易導(dǎo)致共同信息偏倚現(xiàn)象的發(fā)生。

第二種現(xiàn)象是群體規(guī)范（Group norms）。群體規(guī)范主要指為了保證目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，每個(gè)群體成員都必須嚴(yán)格遵守的思想、信念和行為的準(zhǔn)則。群體規(guī)范因群體存在的正式性和非正式性，以及有無(wú)明文規(guī)定和監(jiān)督、處罰，而分為正式的規(guī)范和非正式的規(guī)范。在董事會(huì)中，正式和非正式的群體規(guī)范影響著董事會(huì)的獨(dú)立性和效率。

正式的群體規(guī)范首先與董事的激勵(lì)機(jī)制密切相關(guān)。很多公司對(duì)董事實(shí)行股票期權(quán)激勵(lì)，其目的是促使董事會(huì)和股東保持一致利益。但是這種激勵(lì)模式實(shí)際上也會(huì)促使董事會(huì)和管理層保持一致利益，因?yàn)橹挥挟?dāng)股票市場(chǎng)認(rèn)為公司比較成功時(shí)期權(quán)才有價(jià)值。另外，大額的董事股權(quán)投入會(huì)形成財(cái)富效應(yīng)，他們會(huì)避免質(zhì)疑管理層的錯(cuò)誤決策，以免引起股票市場(chǎng)的負(fù)面反應(yīng)，從而避免使自己遭受損失。

董事長(zhǎng)和CEO二職合一也很容易導(dǎo)致群體規(guī)范的形成。因?yàn)槎毢弦粫?huì)增加權(quán)力的集中程度，當(dāng)董事會(huì)規(guī)模同時(shí)也很小時(shí)，董事就會(huì)屈從于群體壓力而不愿意提出相反的意見(jiàn)。但是，從董事會(huì)決議的表決方式來(lái)看，如果要想對(duì)管理層的錯(cuò)誤決策進(jìn)行糾正，必須有多數(shù)的董事仔細(xì)審視管理層的決策并且達(dá)成一致的意見(jiàn)，當(dāng)權(quán)力向管理層傾斜時(shí)，群體規(guī)范會(huì)阻礙董事的正常思維，等到所有成員達(dá)成共識(shí)，對(duì)公司的危害恐怕就早已經(jīng)產(chǎn)生了。

第三種現(xiàn)象是群體思維（Groupthink）。Janis提出的群體思維模型指出，導(dǎo)致群體思維發(fā)生的是一系列前提條件。當(dāng)這些前提條件的全部或是部分出現(xiàn)時(shí)，群體就會(huì)表現(xiàn)出過(guò)分尋求一致的傾向。具有群體思維表現(xiàn)的群體，在決策過(guò)程中容易產(chǎn)生失誤。對(duì)于一個(gè)長(zhǎng)時(shí)期保持成功的公司來(lái)說(shuō)，很容易形成群體思維。成功的經(jīng)驗(yàn)會(huì)阻礙董事和管理層考慮到新的風(fēng)險(xiǎn)或者試圖去變革。這種群體思維也會(huì)限制董事會(huì)的獨(dú)立性和專業(yè)特長(zhǎng)的發(fā)揮。

為了確保董事會(huì)的真正獨(dú)立性和功能的良好發(fā)揮，必須從董事會(huì)的內(nèi)部運(yùn)作機(jī)制上進(jìn)行規(guī)范。首先是董事會(huì)應(yīng)該具備一定的專家儲(chǔ)備。尤其是在戰(zhàn)略委員會(huì)、審計(jì)委員會(huì)等重要領(lǐng)域擴(kuò)大專家董事的規(guī)模。龐大的董事會(huì)雖然會(huì)降低決策效率，但是可以避免群體行為，保持董事會(huì)的獨(dú)立性和專業(yè)互補(bǔ)性。專家儲(chǔ)備的做法類似于風(fēng)險(xiǎn)管理中的備用系統(tǒng)，雖然平時(shí)占用成本，但是關(guān)鍵的時(shí)候可以化解風(fēng)險(xiǎn)。

其次，對(duì)董事的激勵(lì)機(jī)制不要太多地和業(yè)績(jī)掛鉤。因?yàn)樵诜缮隙聲?huì)實(shí)行個(gè)人問(wèn)責(zé)制，這種制度對(duì)董事可以起到有效的約束作用，所以就沒(méi)有必要從薪酬上再設(shè)立約束。

第三，建立開放的董事會(huì)文化，消除不良的群體規(guī)范或者群體的信息偏倚。董事會(huì)應(yīng)該采取一些有利于公開討論的行為，比如:明確鼓勵(lì)不同意見(jiàn)和批評(píng);董事長(zhǎng)盡量避免在會(huì)議上闡述個(gè)人偏好;鼓勵(lì)每個(gè)董事成員對(duì)董事會(huì)的規(guī)則和議事程序進(jìn)行討論;邀請(qǐng)外部專家參與董事會(huì)會(huì)議，鼓勵(lì)他們質(zhì)疑董事會(huì)的一致性意見(jiàn);任命一名董事會(huì)成員專門對(duì)董事會(huì)討論的議題提出反對(duì)意見(jiàn)等。