述/內蒙古鄂爾多斯集團董事長 王林祥

整理/仝慧敏

企業(yè)改制一定要考慮到可持續(xù)發(fā)展。要讓企業(yè)生生不息地持續(xù)經營下去，就要給它一個內在的永動機制

怎樣建立起有效的激勵和約束?，F(xiàn)在國企改革有兩大難點，一是法人治理結構和治理機制;一是激勵機制和約束機制。后者是我曾為之大聲吶喊過多次的。

在中央黨校學習時，他們要我發(fā)言，我就講了這個問題。人們說國有資產流失，我想說國有資產中最稀缺的資源就是企業(yè)家。如果這個問題不解決好，將導致最嚴重的國有資產流失——或者企業(yè)家呆不住跑掉了，或者出現(xiàn)越來越多的“59歲現(xiàn)象”。

企業(yè)與企業(yè)之間的競爭最主要還是人才的競爭。國有企業(yè)要搞好必須把人才留住，要留住人才就必須建立行之有效的激勵機制和約束機制，而且機制建立起來以后并不可以一勞永逸，一定要經常不斷地補充完善。因此我覺得一個企業(yè)的老總要是希望企業(yè)長壽，就應該經常注意檢視企業(yè)的激勵機制和約束機制是否跟得上形勢的變化。

20多年來，鄂爾多斯的成功之一就在于從1983年就開始了工資制度的改革。我們把當時的8級工資制和等級工資制全部取消，重新制定工資標準。通過全廠職工代表大會把全部工種、工序……排出來，大家評哪個應該多，哪個應該少，全部拿效益工資，一直到后來產權制度改革。2006年年底的改革用了2.58億元。我分了三個1/3:1/3是決策，1/3是骨干(技術骨干、管理骨干)，1/3是職工。

邁出這一步的同時要做很細的思想工作，要讓多數(shù)職工理解到這樣做是為了大家的共同利益:如果留不住骨干，紛紛走人，大家的積極性就起不來，企業(yè)就要垮掉，最終受損最多的是普通職工。

改制時在如何控制“拉開差距”的問題上頗費了一番心思。不拉開差距調動不起積極性，差距拉太大了又造成“兩極分化”產生矛盾，怎么解決這個問題？這里就有一個領導能力和藝術問題，方式方法對不對的問題。

我們規(guī)定享受決策層那1/3股權的只有60多個人(各個廠的廠級以上干部);第二層面即骨干層有500多人;第三層面有7000多人;還有一部分人沒有分(工作三年以上的職工才可以持股)。最低股是6000元(職工股)，最高股我給他們300萬元。后來職工代表大會通過了，我們就這樣改了。

我們把這個股分成基本股和要素股，要素股是與你的職責、所做的工作掛鉤的。比如我有240萬要素股，以后我退下來，新的總裁上去，這個要素股他來承接，我沒有了，因為你不在其位不能謀其政了嘛。

我們這個股份制是很有特點的，比如我現(xiàn)在這300萬股，在我下臺以后要根據(jù)我對企業(yè)的貢獻、工作年限打折，可能我下去以后能打到90%-95%;但如果一個新總裁上來，他的工作年限還不長就下去了，可能打70%-80%。又比如很多企業(yè)規(guī)定股份可以轉賣。我這個股不許賣、不許轉讓，因為轉讓掉我想起到的作用就沒有了。我們廠級干部一般都在100萬股以上，如果讓他轉讓，你的激勵機制還有什么用？他完全可以賣掉以后自己走人。所以我們規(guī)定第一不能轉讓、第二不能繼承，本人死亡后股份要收回。

我認為改制一定要考慮到可持續(xù)發(fā)展。要讓企業(yè)生生不息地持續(xù)經營下去，就要給它一個內在的永動機制。雖然我們這些做法還有爭議，但比起原來算有了大突破。