相比國內(nèi)并購，海外并購存在更大的風(fēng)險。北方重工控股法國NFM，在隧道掘進(jìn)機(jī)領(lǐng)域稱雄;海爾誓得美泰克言猶在耳，然而最終以黯然退出而收場;聯(lián)想收購了IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)，但似乎還沒看出它的成功之處。中國企業(yè)正在熱切地邁出國門，結(jié)果卻是幾家歡喜幾家愁，什么樣的思路才能引領(lǐng)中國企業(yè)的海外并購走向成功？

近兩年來，每隔幾個月，就有中國企業(yè)海外并購案發(fā)生:華為出資12億美元收購英國電信設(shè)備制造商馬可尼;聯(lián)想以12.5億美元完成了對IBM全球個人電腦業(yè)務(wù)的收購;TCL重拳出擊法國湯姆遜彩電業(yè)務(wù);海爾集團(tuán)競購美國第三大家電巨頭美泰克;而中海油則進(jìn)行著中國有史以來規(guī)模最大的海外收購——185億美元競購美國的加州聯(lián)合石油公司。

中國現(xiàn)今的外匯儲備已過1.4萬億美元，穩(wěn)坐全球第一把交椅。摩根士丹利首席貨幣戰(zhàn)略家Stephen Jen預(yù)計，在3年半到4年時間里中國的外匯儲備就能突破2萬億美元大關(guān)。人民幣升值又使得持有巨額外匯的風(fēng)險越來越高，中國財政損失慘重。在這一特定歷史條件下，通過海外并購把外幣花出去無疑成為降低外匯貶值風(fēng)險的有效手段，也有助于緩解人民幣流動性過剩的壓力。

中國企業(yè)的海外并購可謂是恰逢其時。

海外并購是手段，產(chǎn)業(yè)升級是目標(biāo)

過去，中國企業(yè)面對的是一個大而發(fā)展迅速的國內(nèi)市場，不用擔(dān)心生產(chǎn)的產(chǎn)品沒有銷路。憑借著低勞動成本、高資源消耗，中國的電子、汽車零件、電器、紡織和服裝等行業(yè)迅速發(fā)展，產(chǎn)、銷量居于世界前列，”made in China”的旗幟在全世界飄揚(yáng)。

然而，“量”是上去了，“質(zhì)”還處于落后狀態(tài)。如何才能讓中國經(jīng)濟(jì)由大批量生產(chǎn)低端產(chǎn)品向高端產(chǎn)品轉(zhuǎn)型，也就是所謂的產(chǎn)業(yè)升級，達(dá)到主導(dǎo)該產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向的目的。

在越來越激烈的全球行業(yè)競爭背景下，越來越多的中國企業(yè)家認(rèn)識到與跨國公司相比，自身存在的技術(shù)和品牌弱勢。因此，掌握“自主核心技術(shù)”就顯得至關(guān)重要。核心技術(shù)不但是一家公司的核心競爭力，它還是一個國家競爭優(yōu)勢的重要組成部分。一旦核心技術(shù)受制于人，整個產(chǎn)業(yè)將在世界同類產(chǎn)業(yè)中被邊緣化。然而除了國內(nèi)少數(shù)大型企業(yè)以外，大部分中國企業(yè)在面對“核心技術(shù)”這一張王牌時，都顯得力不從心。

那么如何把中國企業(yè)的核心技術(shù)水平提高到與跨國企業(yè)同一水平線？純粹依靠自己對技術(shù)的研發(fā)嗎？這顯然是不夠的。

且不論國內(nèi)企業(yè)在技術(shù)研發(fā)上的資金投入無法與跨國公司相提并論，即便我們能在資金上跟上他們的步伐，我們也已經(jīng)輸在了起跑線上，因為技術(shù)是需要積累的。而在無法掌握技術(shù)就無法勝出的嚴(yán)酷形勢下，海外收購那些具有核心技術(shù)的企業(yè)是獲取核心技術(shù)最有效的快捷方式之一。

我們的思路很明確:海外收購——換取需要的核心技術(shù)——產(chǎn)業(yè)升級。

北方重工稱雄

2006年12月18日，沈陽市政府決定，重組沈重集團(tuán)和沈礦集團(tuán)兩家國企為北方重工。

2007年8月28日，北方重工以絕對控股方式收購法國NFM公司（德國維爾特全資子公司），從而擁有了世界隧道掘進(jìn)機(jī)知名企業(yè)的控股權(quán)。

通過此次收購，北方重工較早地介入了地下掘進(jìn)裝備的研發(fā)和市場領(lǐng)域，目前公司已擁有全斷面掘進(jìn)機(jī)項目特邀院士工作站和一批大型高精尖技術(shù)裝備，建設(shè)起了國家級的技術(shù)中心和大型盾構(gòu)機(jī)生產(chǎn)、裝配車間，發(fā)展成為我國地下隧道工程機(jī)械的重要生產(chǎn)基地之一，掌握了制造世界先進(jìn)全斷面掘進(jìn)機(jī)的核心技術(shù)，并成為在盾構(gòu)機(jī)國際競標(biāo)中獲勝的唯一中國企業(yè)，可謂成績驕人。

值得注意的是，北方重工收購法國NFM并不是一蹴而就，而是經(jīng)歷了一個先合作、在雙方充分了解的基礎(chǔ)上再收購的過程。北方重工看中的是對方在盾構(gòu)機(jī)制造領(lǐng)域的品牌優(yōu)勢和核心技術(shù)。

當(dāng)時，對于門外漢沈陽重機(jī)來說，盾構(gòu)機(jī)行業(yè)的未來市場前景非常具有吸引力，只是苦于沒有相應(yīng)技術(shù)。為獲取世界領(lǐng)先技術(shù)，沈陽重機(jī)集團(tuán)先后與德國維爾特、日本石川島等國外盾構(gòu)機(jī)公司有過接觸。

2005年3月8日，沈重與德國維爾特、法國NFM終于達(dá)成共識，合作投資組建沈陽維爾特重型隧道工程機(jī)械成套設(shè)備公司。此次合作，三方均收獲頗豐，為之后的順利并購提供了良好的基礎(chǔ)。

為了更好地評估法國NFM，北方重工集團(tuán)公司董事長耿洪臣累計十多次飛往德國（NFM是德國維爾特的全資子公司），深入地了解對方的企業(yè)管理和文化習(xí)慣，耿洪臣尤其看重的是法國NFM的技術(shù)水準(zhǔn)。并購之后，在北方重工的盾構(gòu)機(jī)車間里，不少來自NFM的技術(shù)人員穿梭其間，與中方員工配合工作。耿洪臣表示，將來會有更多的法國員工來到中國進(jìn)行技術(shù)交流，同時也會有更多的技術(shù)人員去法國培訓(xùn)。

這次收購之所以能夠成功，還離不開公司背后有強(qiáng)大的實力支持。沈重集團(tuán)與沈礦集團(tuán)重組后，整體實力和行業(yè)地位都得到了大幅提升，輔之以國家振興東北、發(fā)展重大技術(shù)裝備產(chǎn)業(yè)政策的支持，另外還有國開行24億元的軟貸款。盡管上海、廣州、大連、武漢、成都等重工集團(tuán)都與外資巨頭合作生產(chǎn)盾構(gòu)機(jī)，但在整體實力上，無法與北方重工比擬。

盡管市場競爭激烈，北方重工已經(jīng)在青海引水工程、武漢長江隧道工程、廣州地鐵六號線、廣深港鐵路隧道工程和北京鐵路直徑線等多個項目上中標(biāo)18臺不同型號的盾構(gòu)機(jī)，合同金額高達(dá)19億元！

上汽、南汽鷸蚌相爭

核心技術(shù)對于國內(nèi)眾多企業(yè)來說是個巨大的誘惑，當(dāng)大家的目光紛紛盯在了國際品牌上時，往往一個國外衰落企業(yè)的品牌就能招致國內(nèi)多個企業(yè)的窺覷，這時就需要采取聯(lián)手收購策略。可惜現(xiàn)實是，原北京吉普與長豐獵豹為爭三菱商標(biāo)明爭暗斗;幾家合資企業(yè)為爭本田、馬自達(dá)車型而面和心不和;前不久，上汽與南汽上演的“鷸蚌相爭”讓中國業(yè)內(nèi)人士感到失望。

2005年5月，享譽(yù)全球上百年的英國MG-ROVER汽車公司（羅孚）因為經(jīng)營不善宣布破產(chǎn)。經(jīng)過一番角逐，羅孚被上汽和南汽一分為二:上汽爭得了羅孚的技術(shù)資料與技術(shù)人員，南汽爭得了羅孚的四個整車平臺的生產(chǎn)技術(shù)與設(shè)備、三個系列發(fā)動機(jī)、一整套先進(jìn)的發(fā)動機(jī)研發(fā)設(shè)施和MG等品牌。

讓人遺憾的是，這場內(nèi)戰(zhàn)的結(jié)果是誰也沒有得到品牌的全部所有權(quán)，反而讓福特漁翁得利。這時人們才恍然想起，福特?fù)碛辛_孚品牌的優(yōu)先購買權(quán)。

收購羅孚后，上汽、南汽的自主品牌大戰(zhàn)又拉開了帷幕。上汽的榮威根據(jù)羅孚的技術(shù)要求重建了發(fā)動機(jī)生產(chǎn)線，其中部分沿用了原車的技術(shù)，部分進(jìn)行了改進(jìn)。

南汽則從一開始收購就瞄準(zhǔn)了PTL，目前名爵的動力生產(chǎn)線采用了PTL英國工廠的全部設(shè)備，相比起榮威似乎更加地原汁原味。

具有諷刺意味的是，此事讓上汽十分眼紅，再加上上汽一直在窺視南汽收購去的設(shè)備，終于在2007年12月27日，上汽斥資107.38億收購南汽3.2億股，名爵和榮威不用打架了。

在這場戰(zhàn)役中，很難說上汽，南汽誰是贏家，更可能的答案是，他們都輸了。我們不禁要問，上汽與南汽都是“自家兄弟”，與其大家把精力花費(fèi)在內(nèi)耗上，白白便宜了“外面人”，為什么不先攜手合作，壯大實力，槍口一致對外，等到成功收購后，再一起分享勞動果實呢？

海外并購需多方護(hù)航

海外并購的資金需求量極大，相比國外企業(yè)的多元化支付方式（如定向發(fā)股、換股合并、股票支付等），國企的支付與融資方式稍顯單一，主要是合資注入業(yè)務(wù)資產(chǎn)或者用現(xiàn)金支付，這使得收購面臨較大的現(xiàn)金流壓力。

中國企業(yè)要國際化，政府的支持必不可少，特別是在財政、信貸方面的支持。為了讓中國企業(yè)更快更穩(wěn)地邁出走向國際舞臺的一步，有消息稱，中國政府計劃特設(shè)外匯基金來應(yīng)付海外資產(chǎn)發(fā)生枯竭等突發(fā)狀況，以此緩解企業(yè)對并購風(fēng)險的疑慮。另外，國家開發(fā)銀行和中國出口保險公司強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，為企業(yè)構(gòu)建融資和風(fēng)險管理平臺。這一舉措不僅解決了企業(yè)的融資難題，更幫助企業(yè)更好地控制風(fēng)險。

同時，銀行與金融界的鼎力相助一樣少不了。如聯(lián)想并購IBM個人電腦業(yè)務(wù)時從巴黎銀行、荷蘭銀行、渣打銀行和工商銀行獲得貸款共計6億美元，同時收獲三大戰(zhàn)略投資者德克薩斯太平洋集團(tuán)、泛大西洋集團(tuán)及美國新橋投資集團(tuán)共計3.5億美元。資金的注入為聯(lián)想的收購添加了潤滑劑。

另外，我們不得不承認(rèn)，中國缺少具有海外并購經(jīng)驗的人才和戰(zhàn)略聯(lián)盟，缺乏并購成本和并購風(fēng)險控制的意識，并購的成功率也因此大大降低。我們需要專業(yè)人才擔(dān)任顧問，由他們提供并購咨詢服務(wù)，包括選擇并購對象、利用財務(wù)模型進(jìn)行定價、參與價格談判、設(shè)計融資支付方式、制定并購后的整合方案等等。

一些大投行有時甚至提供過橋貸款，從中獲得豐厚的收益，如高盛、摩根士丹利、JP摩根、美林等。中國企業(yè)如果能與他們聯(lián)合，并購事業(yè)將事半功倍。

中國企業(yè)海外并購浪潮才剛剛開始，在這個風(fēng)險與機(jī)遇并存的舞臺上，企業(yè)間需凝聚內(nèi)力，并且巧借外力，與國際投資者結(jié)成緊密戰(zhàn)略同盟，更好地中外合璧，與狼共舞，優(yōu)勢互補(bǔ)，為我所用。