中國民航業(yè)重組之后，曾經(jīng)演繹傳奇的民航業(yè)驕子東方航空，如今褪去顏色、瀕臨危局;中國國航成功地解決了重組后的整合問題，蒸蒸日上，成為三大民航集團中經(jīng)營效益最好的明星企業(yè)，如今試圖并購東航集團。國航重組的致勝秘笈是什么呢？

諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者斯蒂格勒說:“幾乎沒有一家大公司主要是靠內(nèi)部擴張成長起來的?！辈①徳诠景l(fā)展過程中的重要性可見一斑。

但是，麥肯錫的調(diào)查統(tǒng)計表明，只有33%的并購是成功的;貝恩的研究顯示，只有24%的企業(yè)通過并購創(chuàng)造了新價值;在中國，有關機構研究發(fā)現(xiàn)，企業(yè)并購的成功率僅為30%左右。

中國民航業(yè)重組之后，曾經(jīng)演繹的傳奇的民航業(yè)驕子東方航空，如今褪去顏色、瀕臨危局;與之形成鮮明對照的是，中國國航成功地解決了重組后的整合問題，蒸蒸日上，成為三大民航集團中經(jīng)營效益最好的明星企業(yè)，如今試圖并購東航集團。國航重組的致勝秘笈是什么呢？

構筑核心競爭力:戰(zhàn)略整合

并購后管理整合目的是要取得戰(zhàn)略上的協(xié)同效應，發(fā)揮并購企業(yè)間的互補優(yōu)勢，實現(xiàn)“1+1＞2”的整合效果，企業(yè)內(nèi)部環(huán)境與外部環(huán)境相匹配，集中企業(yè)優(yōu)勢資源拓展市場，通過核心競爭力與被并購企業(yè)整合實現(xiàn)更大的價值。

擁有不同核心競爭力的并購各方，通過戰(zhàn)略整合可以增強企業(yè)實力。并購之后，搞好戰(zhàn)略整合并制定相應的計劃，對公司作方向性調(diào)整，確定公司未來的發(fā)展定位。通過戰(zhàn)略整合，將優(yōu)勢資源進行整合，確定企業(yè)未來的支柱產(chǎn)業(yè)和經(jīng)營方向，以提高企業(yè)整體的核心競爭力和贏利能力。

國航過去定位于“國際性公司”，承擔著國際航線的客貨運輸任務。然而，自1990年以來，國航的歐美航線長期虧損，僅2001年飛往歐美和澳洲的9個國家和地區(qū)的航線虧損額就高達11.94億元。與此同時，國航在國內(nèi)市場的占有率也從1990年的37.6%下降到不足15%。

李家祥開始用排兵布陣的方式思考:國航的網(wǎng)絡雖已連接了全球36個國家和地區(qū)，國內(nèi)腹地反而空虛，這是不是我們犯下的致命錯誤？換句話說，國際航線虧損，到底是外國航空公司難斗，還是國航自身的航線網(wǎng)絡不夠健全？

彼時，李家祥意識到，如果沒有一定的國內(nèi)市場份額和國內(nèi)航線網(wǎng)絡做支撐，就不可能通過建立航空樞紐的方式，由國內(nèi)航線向國際航線輸送旅客，國航要成為“國際性公司”也就成為一句空談。這樣，在重組的大背景下，國航堅持“內(nèi)外并舉”的思路，大力推進以北京為國際樞紐，以上海為國際門戶，以成都為區(qū)域樞紐的戰(zhàn)略，形成了連接國內(nèi)干線、支線和國際航線的全球航空運輸網(wǎng)絡。

新國航正是在此框架下，整合航線，集中打造主線優(yōu)勢;建設樞紐，構筑核心競爭力。在首都機場樞紐，國航具有天時、地利、人和的優(yōu)勢。國航之所以能夠在與國內(nèi)同行基本相近的環(huán)境下取得較好的業(yè)績，最主要的原因是實施以北京為樞紐的航線網(wǎng)絡戰(zhàn)略，采取集中管理的運營模式，快速鞏固主線戰(zhàn)場優(yōu)勢，打好以北京為樞紐的保衛(wèi)戰(zhàn)。

在國航的網(wǎng)絡發(fā)展戰(zhàn)略背景下，追求的最高經(jīng)營目標不是某一條航線或某個區(qū)域的盈利，而是整個網(wǎng)絡收益的持久最大化，這就必須要求對運力、座位、價格等主要資源要素實施高度統(tǒng)一的科學調(diào)控，預防或減少任何形式的局部利益行為。

從這個大思路出發(fā)，國航在組織轉(zhuǎn)型中組建了網(wǎng)絡收益部，分階段、多形式將運力和座控收歸總部統(tǒng)一管控。從全局考慮，公司將收入結算、對外合作等原隸屬于公司直接管理的獨立功能模塊全部注入到新組建的商委，從而大大提高了國航商務資源的集約化程度，有利于在市場競爭中形成整體聯(lián)動。

國航的組織轉(zhuǎn)型是一場涉及組織架構、生產(chǎn)流程、薪酬制度的一場管理變革。它的主要內(nèi)容為:一是以市場為導向，以客戶為中心，構建公司新的經(jīng)營管理和運行體系。二是完成分公司轉(zhuǎn)型。分公司逐步由利潤中心轉(zhuǎn)為成本中心，按照系統(tǒng)管理的原則承擔部分地區(qū)職能管理和全部生產(chǎn)保障職能，由總部根據(jù)市場布局調(diào)配生產(chǎn)力布局，實現(xiàn)公司可用生產(chǎn)資源的優(yōu)化配置和整體利益的最大化。

在鞏固樞紐戰(zhàn)場的同時，在主要航線上再集中優(yōu)勢，從而在競爭中實現(xiàn)“以己之長，攻人所短”。國航在國內(nèi)客流量大、盈利能力強的熱門航線上，就遵循了這一原則，采用密集航班的方式，確保市場占有率。國航每天在京滬間運轉(zhuǎn)16個航班，不到一小時就有一班，這使得即使競爭對手申請到新航班，也難成氣候。形象點說，這就像一群雞圍著一個盤子在吃食，其他的雞就算在外面繞多少圈，也擠不進來。而擁有了熱門航線的密集航班，當全行業(yè)運力增長出現(xiàn)放空時，國航所受的影響也是最小的。

在做好最主要戰(zhàn)場的同時，國航順勢整合主業(yè)，進一步加強核心競爭力。在國航內(nèi)部，李家祥提出“要做主流旅客認可、中國最具價值、中國盈利能力最強、具有世界競爭力的航空公司”四大愿景。

新國航提出做主流旅客認可的公司定位，著眼于公務、商務旅客——他們的消費忠誠度高，對于機票價格的敏感性較低，而且從市場分布的結構上看，也適應國航以樞紐城市、干線航班為主的營運架構。他們是國航最重要的客戶，因此國航針對其需求，先后投入近7億元改善客艙設備，拉開在這一領域與競爭對手的差距。國航目前公、商務旅客已占旅客總量的70%以上，常旅客總數(shù)達600萬人，位居國內(nèi)航空公司之首。

2002年民航業(yè)大重組時，中國三大航空公司基本處于同一個檔次。僅三年之后，國航已經(jīng)高出南航和東航一個檔次。近兩年，在國內(nèi)市場，國航在重點城市和高質(zhì)量航線上實力最強;在國際市場，國航的市場份額和客座率都是國內(nèi)同行業(yè)中最高的。

優(yōu)化核心競爭力:資源整合

通過協(xié)調(diào)、整合各種資源之間的關系才能確保核心競爭力整合的成功。只有依靠資源之間的關系紐帶，才能保持核心競爭力的持久性和穩(wěn)定性。企業(yè)在并購過程中獲得了具有互補性的資源，而蘊涵在資源內(nèi)部的能力是延伸和拓展核心競爭力的要件。資源的整合就是利用并購各方的資源優(yōu)勢，重新優(yōu)化組合資源，建立良好的資源關系。因此在資源整合過程中，不僅要整合各類資源，同時還要整合資源之間的關系。

在整合過程中要按照是否有利于構筑核心競爭力來優(yōu)化資源。對于有利于構筑核心競爭力的戰(zhàn)略性資源進行優(yōu)化重組，發(fā)揮資源的最大效用，建立良好的資源關系，延伸并拓展公司核心競爭力;對于非戰(zhàn)略性資源進行適當?shù)膭冸x，進行拆分出售或者委托資產(chǎn)管理公司包裝出售，回收其最大價值。

新國航的整合正是發(fā)揮了要素資源優(yōu)勢的互補效應。國航、中航、西南航三家聯(lián)合可謂民航業(yè)重組的最佳組合。

國航具有一定的品牌和規(guī)模優(yōu)勢，但由于歷史原因，資本結構不夠合理，資本負債率較高，國內(nèi)航線偏少，經(jīng)濟效益不盡如人意。

中航在港澳臺地區(qū)形成了一定的影響力，融資能力強，管理效率高，但由于其特殊定位，也存在著航空專業(yè)人員缺乏、實體性生產(chǎn)經(jīng)營規(guī)模欠缺等薄弱環(huán)節(jié)。

西南航成立后發(fā)展迅速，有較豐富的國內(nèi)航線資源和有效的質(zhì)量管理體系，但由于各種復雜的因素，尤其是青藏高原航線的特殊性，導致其經(jīng)營成本居高不下、資本負債率高、效益狀況不好的實際困難。

新國航組建后，保留中國國際航空公司的名稱，對聯(lián)合的三方進行主輔業(yè)分離。航空運輸主業(yè)及其關聯(lián)資產(chǎn)全部劃入中國國際航空公司，統(tǒng)一使用中國國際航空公司的標志，完成運輸主體的一體化。輔業(yè)另行重組，由集團公司統(tǒng)一管理。

合并后，新國航飛機總數(shù)達到118架，國內(nèi)國際航線395條，機隊規(guī)模比原國航擴充了65.3%，人員和航線資源則增加了一倍左右。

在市場分布上，新國航的國際航線占有率最高。在國內(nèi)，新國航成功地進軍了西南和華東市場，對國內(nèi)市場的控制能力大大增強。在機隊結構上，機型相對比較統(tǒng)一，而經(jīng)過整合后，在機務維修、技術力量培訓、減少航材儲備、提高飛機利用率等方面，國航都發(fā)揮出綜合性效應。國航與西南航、中浙航的所用機型基本相同，均為波音和空客系列，整合后僅波音737和空客319兩個機型，全年航材的共享就可減少費用300多萬美元。同時，通過統(tǒng)籌資源配置，新國航的經(jīng)營成本和財務費用也進一步降低。

2004年春，在新國航整合速度快得令人炫目的同時，國航也在積極醞釀，希望再開辟出優(yōu)勢戰(zhàn)場。最終以5.6億元的代價，將國內(nèi)四大地方航空公司之一的山東航空公司收歸旗下。這被譽為“民航重組后業(yè)內(nèi)最大動作”，業(yè)界人士也再度為之側目。雙方合作后，每年可以直接從市場方面互益超過1億元，而由于實現(xiàn)資源共享，山航每年可降低成本1000多萬元。在現(xiàn)實的經(jīng)濟效益背后，更為重要的是國航將進一步提升所擁有的資源優(yōu)勢和行業(yè)地位，提高其核心競爭力。

保持核心競爭力:人力整合

企業(yè)并購在很大程度上就是企業(yè)控制權的重組，作為企業(yè)實際控制者的總經(jīng)理等高管，在企業(yè)并購過程中起著決定性的作用。李家祥作為國航兼并重組后的領導核心人物，大刀闊斧地對重組后的企業(yè)管理層進行有效整合，從而為緊接著的一系列其他整合打好基礎。

國航在干部任免上的做法是，由正副手一起聽取組織、勞資部門對干部的考核情況和調(diào)配方案，形成基本意向再充分征詢班子成員意見，修正方案后再上會審議，審議后再在群眾中公示，且實行試用制，最終按試用情況決定是否正式任用。通過這樣的集體決策、民主決策、程序決策，人事聘用取得了良好效果。

任人唯賢，“賢”應該有一個標準。國航干部競聘采用公開、公正、公論的“三公”原則，一改過去干部任用由少數(shù)人在少數(shù)人中選人的神秘化做法，給員工以平等競爭的機會，為企業(yè)吹入了一股清新之風。

如果把企業(yè)比做一個人，那么班子是頭腦，骨干是骨骼，員工就是一個個細胞。細胞雖微，但若不正常、不健康、不活躍，也會影響整個肌體。員工素質(zhì)不高、隊伍不過硬，再好的經(jīng)營戰(zhàn)略和工作思路也不可能得到有效的貫徹落實，企業(yè)核心競爭力就會大打折扣。

新國航著眼于全員素質(zhì)的提高，抓好公司的全員培訓，抓住品格、業(yè)務、作風建設這三方面，使公司的每個細胞都充滿活力。在人事聘免問題上，新國航以公開求公正，以程序求規(guī)范。用人光有好的想法不行，還要有相應的制度和規(guī)則做保障，變“人治”為“法治”。

新國航通過管理者隊伍整合、戰(zhàn)略整合、資源整合、人力資源整合，充分利用并購重組帶來的機會，培育強大的核心競爭力，內(nèi)外并舉，優(yōu)化資源，真正實現(xiàn)并購的目標。

“三招做活一盤棋”。時至今日，國航在運營效率、成本控制、航線網(wǎng)絡和資金實力等方面具有絕對的優(yōu)勢，成為當之無愧的行業(yè)龍頭。國航將利用其上?；兀_拓其在國內(nèi)經(jīng)營最為薄弱的華東市場、華東與華南之間的市場。

不論未來國航是重組東航還是上航，這都將提高其在上海航空市場的占有率，而其成功的整合經(jīng)驗，會為其未來的整合帶來諸多優(yōu)勢。