格蘭仕路徑

中國企業(yè)的核心競爭力隱藏在“中國制造”中。當(dāng)有人為“中國制造”的前景擔(dān)憂時，格蘭仕卻通過“中國制造”整合了全世界的微波爐產(chǎn)業(yè)。格蘭仕的路徑，可能就是“中國制造”突圍的重要路徑之一。

格蘭仕為什么能夠做到這一點(diǎn)?

以“制造”倒逼產(chǎn)業(yè)鏈上游

中國市場的開放與世界經(jīng)濟(jì)一體化浪潮推動的全球產(chǎn)業(yè)鏈重組不期而遇，如何在產(chǎn)業(yè)鏈分工中選擇自己的位置似乎成為決定中國企業(yè)未來的關(guān)鍵。其實(shí)，以當(dāng)時中國企業(yè)的實(shí)力水平，所謂“選擇”更多只是一種奢望，因此盡管格蘭仕立足于制造環(huán)節(jié)的產(chǎn)業(yè)鏈低端就位被視為“悲觀的論調(diào)”，但在它自己看來卻是“客觀的選擇”。不同于其他大多數(shù)企業(yè)的是，在格蘭仕的戰(zhàn)略實(shí)踐中，“制造”成為它掌握整個產(chǎn)業(yè)鏈的起步點(diǎn)，通過對制造環(huán)節(jié)的全球性整合，格蘭仕得以控制產(chǎn)業(yè)鏈的下游需求，進(jìn)而倒逼產(chǎn)業(yè)鏈高端環(huán)節(jié)。

這種戰(zhàn)略的成效，在微波爐核心元件磁控管的博弈上充分體現(xiàn)出來。最初，國際市場磁控管的價格堅挺在100美元之上，兩家主要的供應(yīng)商東芝和松下在供價上態(tài)度強(qiáng)硬。格蘭仕一方面集中自己所有的需求量向東芝一家購買，采購量從200多萬個一路攀升到1200多萬，繼而轉(zhuǎn)向松下壓價；另一方面在微波爐成品市場惡打，通過強(qiáng)力擠壓競爭對手的市場份額打擊他們對磁控管的需求。如此一來，磁控管的供求力量對比發(fā)生了巨變，迫使價格持續(xù)下跌。價格的巨降進(jìn)一步動搖了供應(yīng)商對磁控管業(yè)務(wù)的信心，格蘭仕則趁勢引進(jìn)對方的技術(shù)專家，掌握了磁控管技術(shù)和裝備來源，建立了自己的核心元件生產(chǎn)能力，從而打通了整個微波爐產(chǎn)業(yè)鏈。到今天，格蘭仕在國際磁控管市場已經(jīng)確立了自己的主導(dǎo)地位。

以“整合”催生制造寡頭

要立足于制造環(huán)節(jié)形成對產(chǎn)業(yè)鏈上游的博弈能力，必要的前提是形成足夠強(qiáng)大的制造規(guī)模。格蘭仕提出的“世界工廠”概念雖然招致眾多非議，卻幫助它實(shí)現(xiàn)了這種規(guī)模要求，其中最重要的策略，就是對全球微波爐制造能力的整合，也就是已被人們所熟知的“超級OEM”模式。

相對于中外合資、合作中主流的“引進(jìn)”方式而言，格蘭仕的“整合”方式是一種完全的創(chuàng)新。雖然兩種方式的目的都是獲得技術(shù)和裝備，但實(shí)踐中由于跨國公司自我保護(hù)等種種原因，在引進(jìn)方式下獲得的技術(shù)裝備往往是二三流的，中國企業(yè)很難由此獲得與跨國公司對等的制造能力，而格蘭仕通過整合方式獲得的跨國公司正在使用中的技術(shù)裝備，則具有更先進(jìn)的技術(shù)水平和生產(chǎn)效率，同時由于跨國公司對OEM產(chǎn)品生產(chǎn)過程和質(zhì)量要求嚴(yán)格，促使格蘭仕的生產(chǎn)管理水平迅速提高，比如在1997年導(dǎo)入“精益生產(chǎn)”、1998年導(dǎo)入“6西格瑪”等。

這樣，格蘭仕著重于技術(shù)裝備整合的策略，不但得以超越單純的勞動力優(yōu)勢，將中國的勞動力成本優(yōu)勢與國際一流的技術(shù)裝備優(yōu)勢、生產(chǎn)管理優(yōu)勢整合起來，在制造上形成獨(dú)有的競爭能力，同時也將世界微波爐市場的制造能力轉(zhuǎn)移過來整合在了自己手中。應(yīng)當(dāng)說，這種創(chuàng)新不僅把中國企業(yè)既有的要素成本優(yōu)勢發(fā)揮到了極致，而且通過創(chuàng)造性整合發(fā)展出了企業(yè)的整體成本領(lǐng)先能力。從另一個角度看，相對于其他企業(yè)“走出去”的國際化道路，格蘭仕的“整合”之路可以看做是一種“反向國際化”的實(shí)踐，它同樣將國際市場納入了自己的版圖。

以“價格戰(zhàn)”推動產(chǎn)業(yè)整合

格蘭仕在微波爐業(yè)務(wù)上的戰(zhàn)略目的，其實(shí)是改寫這個行業(yè)既有的格局。要建立一個新格局，必先打破原有的舊格局，什么是破局最直接、最有力的武器?價格戰(zhàn)。正因?yàn)槿绱?，價格戰(zhàn)成為格蘭仕戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的開路先鋒；也正因?yàn)槿绱?，價格戰(zhàn)只是格蘭仕戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)中的階段性策略。由于價格戰(zhàn)的顯性效應(yīng)，使之成為外界對格蘭仕最突出的認(rèn)知，以至于它一度被冠以“價格屠夫”的稱謂，然而這也正是人們對格蘭仕最大的誤解所在，他們沒有理解價格戰(zhàn)背后的戰(zhàn)略動機(jī)。

人們往往把“價格戰(zhàn)”與“價值戰(zhàn)”放在對立的位置上，然而在格蘭仕眼中這兩者是統(tǒng)一在一起的。格蘭仕理解的價格戰(zhàn)，是以性價比最高的產(chǎn)品進(jìn)攻市場，其價值一方面體現(xiàn)于消費(fèi)者——以更低的價格獲得更好的產(chǎn)品，一方面體現(xiàn)于企業(yè)自身——通過集中資源于一點(diǎn)形成的整體成本領(lǐng)先能力推動產(chǎn)業(yè)集中與整合，在同跨國公司的較量中形成“壟斷對壟斷，寡頭對寡頭”的均衡競爭地位。

正是基于這種認(rèn)識，格蘭仕將其價格策略的目標(biāo)界定于“打掉行業(yè)附加值”，也就是要打掉微波爐業(yè)務(wù)在跨國公司眼中的投資價值，迫使跨國公司放棄，從而保證自己的安全，推動自身產(chǎn)業(yè)整合戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn)。

在1998年取得全球微波爐市場產(chǎn)品占有率第一的位置之后，格蘭仕進(jìn)一步采取了“提高產(chǎn)品占有，讓渡品牌占有”的“競合”策略。之所以出臺這個策略，是格蘭仕考慮到跨國公司在微波爐業(yè)務(wù)投資價值受到擠壓，向中國轉(zhuǎn)移裝備的過程中，如果自己不予以承接就將花落別家，成為一個個競爭對手。“與其競爭，不如合作”，格蘭仕以提供OEM方式加快了承接、整合的步伐，一方面通過整合消滅競爭，另一方面強(qiáng)化自身的寡頭地位。此后，出于經(jīng)營安全的需要，為防范反壟斷風(fēng)險，格蘭仕主動降低了外銷產(chǎn)品中自有品牌的比例，將之控制在30％以內(nèi)。在它看來，企業(yè)經(jīng)營的持續(xù)、安全與盈利比品牌光環(huán)更加重要。今天格蘭仕能夠與250余家跨國公司保持合作，占有全球微波爐市場50％以上的份額，證明這些策略起到了積極作用。

以“產(chǎn)業(yè)鏈利潤”支持價格戰(zhàn)

人們對價格戰(zhàn)最大的一個質(zhì)疑，就是價格戰(zhàn)不賺錢，從而使企業(yè)失去持續(xù)發(fā)展的能力。但是簡單地下這樣的結(jié)論，卻有“一刀切”的武斷之嫌，就像人們曾經(jīng)質(zhì)疑格蘭仕不賺錢，實(shí)則格蘭仕的利潤水平在行業(yè)內(nèi)卻是居于前列的?！皟r格戰(zhàn)不賺錢”這個結(jié)論能否成立，首先要考察價格戰(zhàn)的支持系統(tǒng)，也就是企業(yè)的價格形成機(jī)制和真正的利潤來源所在。

低水平的價格戰(zhàn)單純以產(chǎn)品成本為依托，企業(yè)業(yè)務(wù)層次單一缺乏縱深，無法建立價格形成和利潤產(chǎn)生的梯次復(fù)合結(jié)構(gòu)，全部利潤只能來自產(chǎn)品銷售價格和成本的差額，即使企業(yè)通過擴(kuò)大規(guī)模來攤低成本以求得規(guī)模效應(yīng)，這種成本的降低也是有限的，當(dāng)價格逼近成本極限時，企業(yè)也就瀕臨虧損的邊緣，價格戰(zhàn)也無以為繼。

高水平的價格戰(zhàn)則是以產(chǎn)業(yè)鏈為依托的，由于企業(yè)業(yè)務(wù)涵蓋了產(chǎn)業(yè)鏈的全部環(huán)節(jié)，在每一個環(huán)節(jié)上都可以進(jìn)行轉(zhuǎn)移定價產(chǎn)生利潤，這種復(fù)合利潤結(jié)構(gòu)帶來的產(chǎn)業(yè)鏈利潤遠(yuǎn)大于單一層次業(yè)務(wù)的產(chǎn)品利潤，即使銷售環(huán)節(jié)發(fā)生虧損也可以由上游利潤予以彌補(bǔ)，使企業(yè)保持整體盈利。因此，立足于產(chǎn)業(yè)鏈的價格競爭可以將各個環(huán)節(jié)的利潤優(yōu)勢累加在一起反映在價格上，不僅贏得價格戰(zhàn)的主動，同時保證企業(yè)的利潤水平。

格蘭仕正是后一種情況，它對微波爐產(chǎn)業(yè)的整合走過了先元件后整機(jī)的路線，在規(guī)模迅速擴(kuò)大的同時，掌握了從磁控管到成品整個產(chǎn)業(yè)鏈，而且上游環(huán)節(jié)的利潤率遠(yuǎn)高于下游銷售環(huán)節(jié)，因此其價格戰(zhàn)得到規(guī)模效應(yīng)與產(chǎn)業(yè)鏈雙重支持。而當(dāng)人們將目光盯在其微薄的顯性銷售利潤上時，孰不知上游環(huán)節(jié)創(chuàng)造的隱性利潤才是它真正的盈利所在。

格蘭仕的這套戰(zhàn)略邏輯，是支撐所謂“格蘭仕模式”的核心支柱，而這套戰(zhàn)略邏輯的形成則發(fā)端于其三項基本戰(zhàn)略原則：其一，“立足現(xiàn)實(shí)”。正如人稱“老梁總”的格蘭仕董事長梁慶德所言，“做企業(yè)理想要遠(yuǎn)大，基本工作要一步步走，不能背離市場環(huán)境，不能背離現(xiàn)實(shí)?！敝袊髽I(yè)與跨國公司在同一市場平臺較量，而兩者的競爭力并非同一水平，正是從客觀條件和競爭環(huán)境著眼，格蘭仕才發(fā)展出了自己獨(dú)到的業(yè)務(wù)模式。其二，“沒有自主權(quán)的事不做”。企業(yè)必須做可控的事情，“可控就不會死掉”，而掌握所處產(chǎn)業(yè)的核心技術(shù)是獲得競爭自主權(quán)的重要保證，正是基于這個原則，格蘭仕沒有止步于“制造”本身。其三，“在所處產(chǎn)業(yè)做大、做強(qiáng)、做精、做透、做絕”。正是這個追求，將格蘭仕帶上了行業(yè)寡頭的地位。

格蘭仕邏輯

在一個行業(yè)成功的經(jīng)驗(yàn)，如果能夠經(jīng)歷多個行業(yè)的檢驗(yàn)，就成為邏輯。

即使做到了微波爐行業(yè)世界第一，此時格蘭仕的業(yè)務(wù)規(guī)模也不過200多億元人民幣。這樣的規(guī)模放在世界格局中，仍然是一個“小企業(yè)”。格蘭仕也認(rèn)識到，長期局限在一個行業(yè)第一的位置，很可能使自己的隊伍變成“溫水里的青蛙”，必須找到新的競爭動力；為了突破自己的“天花板”，必須找到新的業(yè)務(wù)增長點(diǎn)。

麥肯錫曾通過對世界上不同行業(yè)40家高速增長企業(yè)的研究，提出了著名的“三個層面理論”，指出企業(yè)的持續(xù)增長有賴于三個層面業(yè)務(wù)的遞進(jìn)發(fā)展，即當(dāng)前的核心業(yè)務(wù)、有增長動力的新興業(yè)務(wù)、有生命力的未來業(yè)務(wù)。如果以這個理論檢驗(yàn)中國企業(yè)的多元化實(shí)踐，能夠成功確立第二層面業(yè)務(wù)的屈指可數(shù)。這個現(xiàn)實(shí)似乎表明，在突破規(guī)?！疤旎ò濉钡亩嘣χ?，大多數(shù)中國企業(yè)卻又受制于企業(yè)經(jīng)驗(yàn)或者說是能力的“天花板”。

為保持未來持續(xù)增長，格蘭仕著手開拓新的業(yè)務(wù)——進(jìn)入空調(diào)行業(yè)。

其實(shí)在做出這個決策之前，曾經(jīng)有其他三個領(lǐng)域更早進(jìn)入了格蘭仕的視線：手機(jī)、電腦和數(shù)字電視，然而按照“能否掌握核心技術(shù)”的原則來考量，這三個領(lǐng)域被一一排除了。此時格蘭仕已經(jīng)看到，傳統(tǒng)的標(biāo)準(zhǔn)化制造產(chǎn)業(yè)向中國轉(zhuǎn)移已是大勢所趨，這對中國企業(yè)是一個機(jī)會，而自己的國際合作伙伴也就是那些綜合性家電跨國企業(yè)中，有什么可以進(jìn)行轉(zhuǎn)移并且可以掌握到核心技術(shù)呢?格蘭仕把目標(biāo)鎖定在了空調(diào)上。

對于空調(diào)業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃，格蘭仕要復(fù)制其微波爐的戰(zhàn)略模式，這從它起步即500萬套的籌建規(guī)模上可見一斑，當(dāng)時全球銷售額最高的松下是420萬套，銷量最大的LG是480萬套。但是格蘭仕并沒有完全照搬其微波爐的整合方式，執(zhí)掌全局的“小梁總”梁昭賢把“整合”向前推進(jìn)了一步，從“整合跨國裝備”延伸到“整合跨國人才”，先后引進(jìn)歐、美、日、韓50余名專家，并且是一組組成系統(tǒng)引進(jìn)。因?yàn)榧译姷纳a(chǎn)技術(shù)裝備并非源自家電企業(yè)本身，格蘭仕的經(jīng)驗(yàn)表明，通過這些跨國專家可以掌握到全球最先進(jìn)的技術(shù)裝備來源，引進(jìn)專家比直接引進(jìn)裝備更劃算。同時，通過這些專家可以研究競爭對手產(chǎn)品中的缺陷進(jìn)行改進(jìn)開發(fā)，繞過專利壁壘，掌握自己的核心技術(shù)。格蘭仕把這種策略稱為“站在巨人肩上發(fā)展”，走“專業(yè)化集成的多元化”之路。

以格蘭仕的規(guī)劃，其空調(diào)業(yè)務(wù)同樣要采取接盤、整合的方式，按照“先易后難”的路線迅速上規(guī)模，取得自己的行業(yè)地位。不過，盡管今天全球與格蘭仕合作的空調(diào)主流品牌已達(dá)到100多個，其空調(diào)產(chǎn)銷量也達(dá)到360多萬套，超過了行業(yè)130萬套～160萬套的盈虧點(diǎn)，出口也已進(jìn)入了前三甲，但空調(diào)行業(yè)的市場格局并沒有因其而改變，或者說格蘭仕并沒能實(shí)現(xiàn)其空調(diào)業(yè)務(wù)的預(yù)期目標(biāo)。對于這種狀況，外界普遍認(rèn)為：空調(diào)市場不同于微波爐市場，因此格蘭仕在微波爐業(yè)務(wù)上發(fā)展出的模式并不適用于空調(diào)業(yè)務(wù)。的確如此嗎?

錯位的價格戰(zhàn)

格蘭仕進(jìn)入空調(diào)行業(yè)時，這個市場已經(jīng)形成了穩(wěn)定的第一陣營。格蘭仕沒有選擇收購企業(yè)的方式，不是沒有這種機(jī)會，而是它認(rèn)為收購對象不符合其發(fā)展利益，因此自己從頭做起。

一家行業(yè)新軍要想晉身為該行業(yè)的主流企業(yè)并趕超領(lǐng)先者，擋在面前的一個巨大障礙是對手業(yè)已形成的規(guī)模優(yōu)勢的壓力。要扭轉(zhuǎn)這種力量對比，必須設(shè)法使領(lǐng)先者的“規(guī)模優(yōu)勢”變成“規(guī)模包袱”，從而將競爭的主動權(quán)轉(zhuǎn)移到自己手中。也就是說，行業(yè)新軍必須找到一個足以撬動競爭優(yōu)勢對比的支點(diǎn)，在這個支點(diǎn)上發(fā)力，這要求它首先必須透徹理解這個行業(yè)是怎樣競爭的。

從產(chǎn)品力上看，格蘭仕整合的技術(shù)使其產(chǎn)品并不輸于對手，它把自己的支點(diǎn)放在了價格策略上，但不幸的是，這一次價格戰(zhàn)卻打錯了方向。格蘭仕最初的規(guī)劃被其招募來操盤空調(diào)業(yè)務(wù)的“空降部隊”認(rèn)為“不專業(yè)”，高端產(chǎn)品的定價沒有體現(xiàn)出產(chǎn)品本身的價值。正是這種現(xiàn)在看來顯得有些僵化的“專業(yè)”認(rèn)識，使格蘭仕的價格戰(zhàn)落在了對手同檔次的產(chǎn)品上，以低端對低端，以中端對中端，以高端對高端，而且將進(jìn)攻的主力放在了低端產(chǎn)品上，產(chǎn)品的性價比優(yōu)勢反而大大減弱。領(lǐng)先者規(guī)模優(yōu)勢的阻擊和雙方品牌行業(yè)影響上的差距，讓格蘭仕始終難以撼動對手。

應(yīng)該說，格蘭仕這一次的價格戰(zhàn)，也在一定程度上背離了其“以性價比最高的產(chǎn)品進(jìn)攻市場”的原則。而正是由于作為其戰(zhàn)略開路先鋒的價格戰(zhàn)沒有奏效，“格蘭仕模式”在空調(diào)市場并沒有能夠真正啟動起來。從這個角度看，也許現(xiàn)在我們還不能斷言“格蘭仕模式”就不適用于空調(diào)市場。

從零開始

格蘭仕在反思空調(diào)業(yè)務(wù)時坦承曾經(jīng)的失誤，并且堅信其戰(zhàn)略模式的前景，甚至用“從零開始”來表示自己的堅決，而調(diào)整的重點(diǎn)就是價格戰(zhàn)的方向。

行業(yè)領(lǐng)先者的產(chǎn)品線大都比較完整，覆蓋高中低端，低端產(chǎn)品做規(guī)模，中高端產(chǎn)品做利潤，從而形成“規(guī)模分?jǐn)偝杀?，結(jié)構(gòu)產(chǎn)生利潤”的格局，在遇到對手挑戰(zhàn)時，可以“削峰補(bǔ)谷”，以中高端利潤補(bǔ)貼低端，保持整體競爭優(yōu)勢。由此可見，所謂“規(guī)模優(yōu)勢”的確立，需要“結(jié)構(gòu)利潤”的支持。因此要將其“規(guī)模優(yōu)勢”變成“規(guī)模包袱”，關(guān)鍵在于打擊其“結(jié)構(gòu)利潤”，這種打擊同時可以推動消費(fèi)升級換代，加快其產(chǎn)品結(jié)構(gòu)老化。

格蘭仕新的價格策略被表述為“田忌賽馬”：以高端打擊對手中端，以中端打擊對手低端，放棄低端產(chǎn)品。由于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者產(chǎn)品線中仍然有大量低端產(chǎn)品，渠道中仍然有大量低端庫存，而格蘭仕沒有這樣的牽絆，瞄準(zhǔn)對手中高端產(chǎn)品打掉其“結(jié)構(gòu)利潤”，就能消滅其騰挪空間，使其低端產(chǎn)品的“規(guī)模優(yōu)勢”變成巨大的“規(guī)模包袱”，實(shí)現(xiàn)雙方優(yōu)、劣勢的轉(zhuǎn)化。

那么何以保證這個策略能夠成功推進(jìn)?在格蘭仕看來，通過多年的國際合作，借助跨國公司的品牌和渠道，自己已經(jīng)建立起了全球市場的產(chǎn)品銷售網(wǎng)絡(luò)，而且長期以來的成功合作、領(lǐng)先的制造基礎(chǔ)以及跨國公司之間的競爭，還將使自己獲得比對手更大的國際合作空間，這些國際市場上的優(yōu)勢，可以為國內(nèi)市場的競爭提供有力支持。同時，目前自己后續(xù)空調(diào)產(chǎn)品的儲備已達(dá)300多款，而設(shè)在美國、日本、韓國等地的研究中心還可以不斷提供最新技術(shù)和產(chǎn)品研發(fā)的支持。

格蘭仕新的策略能否成功，乃至“格蘭仕模式”在空調(diào)市場能否重寫微波爐市場的輝煌，都還有待市場檢驗(yàn)。格蘭仕空調(diào)業(yè)務(wù)曲折的原因，一方面是在模式復(fù)制中出現(xiàn)了問題，另一方面是努力未到、時機(jī)未到，因此目前尚不足以做出最終評價。正是由于“格蘭仕模式”的存在，格蘭仕在空調(diào)市場的表現(xiàn)才尤其引人矚目，從某種意義上說，在空調(diào)業(yè)務(wù)上取得何種成就，已不是格蘭仕一家企業(yè)能否突破“天花板”的問題，而是一種“中國企業(yè)方法”能夠走多遠(yuǎn)的問題，這個答案無疑值得期待。

還原格蘭仕

多數(shù)曾經(jīng)輝煌的企業(yè)逃脫不了被“打回原形”的結(jié)局，多數(shù)企業(yè)的發(fā)展并沒有改變自己的命運(yùn)。因此，做企業(yè)的目的是什么?是改變自己的命運(yùn)。改變企業(yè)命運(yùn)要處理好幾個關(guān)鍵點(diǎn)，有人稱之為“拐點(diǎn)”。

格蘭仕經(jīng)歷了三個重要的拐點(diǎn)：一個“賣雞毛撣子”的企業(yè)突然成了中國微波爐之王，這是格蘭仕命運(yùn)的第一次改變；一個不起眼的中國企業(yè)突然整合了世界微波爐行業(yè)資源，成為世界微波爐之王，這是格蘭仕命運(yùn)的第二次改變；現(xiàn)在，格蘭仕正在再次努力改變命運(yùn)，把自己打造成一個“專業(yè)化集成的多元化”企業(yè)。巧合的是，這次努力正是在它即將30歲的時候。

格蘭仕前兩個拐點(diǎn)已經(jīng)被證明是成功的，而只有成功完成第三個拐點(diǎn)，才能真正實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)期的戰(zhàn)略成功。因?yàn)橹挥腥绱耍拍茏C明“格蘭仕模式”能夠復(fù)制。世界企業(yè)發(fā)展史已經(jīng)證明：只有那些能夠在第一產(chǎn)業(yè)成為寡頭并成功進(jìn)入第二產(chǎn)業(yè)的創(chuàng)業(yè)者，才是成功的創(chuàng)業(yè)者。

撇開眾多的策略性措施，格蘭仕的成功與持續(xù)增長取決于：成功戰(zhàn)略所蘊(yùn)育的戰(zhàn)略機(jī)遇期的爆發(fā)力和終端價格戰(zhàn)所包容的戰(zhàn)略價值戰(zhàn)。

戰(zhàn)略機(jī)遇期的爆發(fā)力

格蘭仕從1993年涉足微波爐行業(yè)，只用了3年就占據(jù)國內(nèi)市場頭把交椅，其中有什么奧秘?

中國企業(yè)的崛起大致遵循相同的邏輯：第一，抓住了行業(yè)崛起幼稚期的戰(zhàn)略機(jī)遇，因?yàn)橛字善诘奶攸c(diǎn)是高度分散、“老大不大”，行業(yè)是可以被顛覆的；第二，在戰(zhàn)略機(jī)遇期突然發(fā)力，快速崛起，我們稱之為“爆發(fā)力”。

格蘭仕1993年涉足微波爐行業(yè)時，這個行業(yè)還處于幼稚期，企業(yè)規(guī)模普遍很小，行業(yè)毛利很高，這也是一個行業(yè)的舒適期。格蘭仕看到這個行業(yè)是可以被顛覆的，于是突然發(fā)力，主動把過高的毛利降下來。降價的結(jié)果是規(guī)模迅速擴(kuò)大，產(chǎn)業(yè)迅速集中?？梢哉f，正是格蘭仕的爆發(fā)力“催熟”、“催大”了微波爐行業(yè)。

每個行業(yè)發(fā)展過程中都有這樣千載難逢的戰(zhàn)略機(jī)遇期，這樣的戰(zhàn)略機(jī)遇可能只有一次，錯過了戰(zhàn)略機(jī)遇期，改變命運(yùn)或許就要付出數(shù)倍的代價。試想，如果在今天再給格蘭仕一次在微波爐行業(yè)創(chuàng)業(yè)的機(jī)會，它還會成功嗎?我們非常懷疑，因?yàn)榻裉斓奈⒉t行業(yè)已經(jīng)成熟得幾乎沒有任何機(jī)會了。

微波爐行業(yè)的格局僅僅用了3年就定型了，微波爐企業(yè)在3年之后就只有“認(rèn)命”了，這樣的邏輯也適用于其他行業(yè)。蒙牛1999年的銷售額只有5000萬元，而為2005年定下的目標(biāo)卻高達(dá)100億元，因?yàn)橹挥羞@樣的規(guī)模才能改變?nèi)橹破菲髽I(yè)的命運(yùn)。乳制品行業(yè)的格局就是在這6年內(nèi)定型的，蒙牛也像格蘭仕一樣，放棄了當(dāng)初高達(dá)40％的毛利。因?yàn)槊膳＞邆鋺?zhàn)略機(jī)遇期的爆發(fā)力，所以它成功了。

源頭價值戰(zhàn)與終端價格戰(zhàn)

如果只用一個詞來描述格蘭仕，人們會不約而同想到“價格戰(zhàn)”。但是如果真的這樣來理解格蘭仕的話，卻是誤解了格蘭仕，與格蘭仕真相相距太遠(yuǎn)了。一個鮮為人知的事實(shí)是，微波爐行業(yè)是中國家電業(yè)中為數(shù)不多的沒有受到“反傾銷”調(diào)查的行業(yè)，同時格蘭仕又是“唯一”一個在國外受到“反壟斷”調(diào)查的中國企業(yè)。1999年，阿根廷對格蘭仕進(jìn)行反壟斷調(diào)查，并將微波爐的進(jìn)口稅率提高到200％。此后，在歐盟及美國市場嚴(yán)格的反壟斷調(diào)查中，格蘭仕更加小心翼翼，不得不實(shí)施“適度放棄品牌戰(zhàn)略”來規(guī)避反壟斷的風(fēng)險。

市場上有兩種價格戰(zhàn)：一種價格戰(zhàn)是“沒有辦法的辦法”——實(shí)在不行了，只有打價格戰(zhàn)，另一種是“太有辦法的辦法”——所有競爭優(yōu)勢集中到一點(diǎn)，就是總成本領(lǐng)先。

世界500強(qiáng)排名第一的沃爾瑪從開業(yè)第一天起，就確立了“天天平價”的營銷策略，為什么很少有人批評沃爾瑪?因?yàn)槲譅柆數(shù)膬r格戰(zhàn)是以價值戰(zhàn)為前提的，所以沃爾瑪?shù)膬r格低得有理。

如果價格低得有理，這樣的價格戰(zhàn)本質(zhì)就是價值戰(zhàn)。格蘭仕也是這樣的價格戰(zhàn)，我們看看格蘭仕為價格戰(zhàn)做了哪些工作：首先，它說服跨國公司把流水線搬遷到格蘭仕，在一天中只用1／4的時間為跨國公司生產(chǎn)產(chǎn)品，而用3／4的時間為自己生產(chǎn)，這等于“用對手的武器打擊其他對手”；其次，它說服原器件生產(chǎn)商把生產(chǎn)線搬遷到格蘭仕，這等于“用對手的子彈打擊其他對手”；最后，它把因?yàn)檠b備整合而失去工作崗位的國外技術(shù)人員整合起來，在國外成立研發(fā)中心，現(xiàn)在是格蘭仕提供樣機(jī)供跨國公司選擇。運(yùn)用上述三大手段，格蘭仕把世界微波爐行業(yè)的資源全部整合起來，使其成本具備戰(zhàn)略優(yōu)勢，因此有資格打價格戰(zhàn)，打得起價格戰(zhàn)。這樣的價格戰(zhàn)是“有源之水”，表現(xiàn)為“在源頭打價值戰(zhàn)，在終端打價格戰(zhàn)”。

格蘭仕為什么能夠整合跨國公司的資源?這源于他們一個重要的理念：打掉行業(yè)在跨國公司眼中的附加值，逼著他們像格蘭仕一樣吃苦?？鐕井?dāng)然無法像格蘭仕一樣吃苦，于是甘愿被整合。

在格蘭仕，價值戰(zhàn)也被賦予了新的理解，即消費(fèi)者能夠以較低的價格購買更好的產(chǎn)品。而傳統(tǒng)意義的價值戰(zhàn)，通常是賦予產(chǎn)品以品牌、文化、科技含量等手段，使產(chǎn)品的“感覺價值”遠(yuǎn)高于其實(shí)際使用價值，這實(shí)際上是利用信息不對稱對消費(fèi)者的高級誤導(dǎo)。

格蘭仕的價格戰(zhàn)實(shí)踐，使我們不得不重新認(rèn)識價格戰(zhàn)，進(jìn)而可以得出這樣幾個結(jié)論：

第一，價格戰(zhàn)是產(chǎn)業(yè)集中過程中的必然現(xiàn)象，是一個產(chǎn)業(yè)從分散走向集中，從幼稚走向成熟的分水嶺。

第二，價格戰(zhàn)是趕超型國家崛起的必由之路。只有價格戰(zhàn)才有可能拿到國際市場的通行證，才有機(jī)會與跨國公司同臺競爭。跨國公司最害怕的，恰恰是中國企業(yè)基于高性價比的價格戰(zhàn)。

第三，價格戰(zhàn)有可能打出利潤。價格戰(zhàn)是低檔次的競爭，這是清流思維；價格戰(zhàn)不賺錢，這是簡單思維；敢于打價格戰(zhàn)并能夠在價格戰(zhàn)中賺錢，這是戰(zhàn)略思維。

第四，價格戰(zhàn)打垮的可能是第三方。只有基于價值戰(zhàn)的高水平價格戰(zhàn)，才能消滅低水平的以騷擾對手為目的的價格戰(zhàn)。

第五，只有在源頭打價值戰(zhàn)，才有資格和能力長期在終端打價格戰(zhàn)?；蛘哒f，價值戰(zhàn)是成功的原因，價格戰(zhàn)是成功的表現(xiàn)形式。

格蘭仕追問

過早地成為行業(yè)的世界巨頭，使格蘭仕面臨的問題成為中國企業(yè)最前沿的問題，也使格蘭仕今后的實(shí)踐沒有借鑒只有探索。正因?yàn)槿绱?，格蘭仕往前每走一步，都牽引著公眾的關(guān)注。

格蘭仕的代表意義，使得它所承載的關(guān)注其實(shí)已經(jīng)超越了它自身的經(jīng)營。站在中國頂級企業(yè)戰(zhàn)略出路這個更廣闊的視角來考量格蘭仕，我們認(rèn)為下面幾個問題值得探討。

二級帥才

如果一個企業(yè)只從事一個行業(yè)，那么集權(quán)幾乎已經(jīng)成為成功的必要條件，因?yàn)橹挥屑瘷?quán)才能聚焦資源，才能產(chǎn)生總成本領(lǐng)先。格蘭仕曾經(jīng)就是一個高度集權(quán)的企業(yè)，即使一些產(chǎn)值數(shù)十億元的二級公司的總經(jīng)理，其職能也不過是一個大型車間主任罷了。

在一個集權(quán)的企業(yè)，很難產(chǎn)生合格的接班人。因?yàn)榻影嗳瞬皇桥囵B(yǎng)出來的，而是歷練出來的，集權(quán)企業(yè)不具備歷練接班人的環(huán)境。

讓公眾為之揪心的中國頂級企業(yè)的接班人問題，其實(shí)是個偽問題，聯(lián)想柳傳志早就以其特有的智慧化解了。一個國際化、多元化的企業(yè)，一定是一個“二級帥才”擔(dān)當(dāng)大任的企業(yè)，楊元慶和郭為就是柳傳志手下的“二級帥才”。GE之所以百年不倒，就是因?yàn)榭偰苷业胶细竦慕影嗳耍鼡碛幸淮笈岸墡洸拧?，他們要么成為GE的接班人，要么成為了其他企業(yè)的董事長、CEO等。如果格蘭仕從事兩個以上的產(chǎn)業(yè)，如果格蘭仕沒有產(chǎn)生“二級帥才”，那么不僅多元化路途艱難，而且會因?yàn)槿狈Α昂蜻x接班人群”而難以產(chǎn)生優(yōu)秀接班人。

格蘭仕已經(jīng)進(jìn)行了持續(xù)一年的組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，從大生產(chǎn)、大流通的“總分公司”體制，向“以品類劃分為基礎(chǔ)的多級法人治理結(jié)構(gòu)”轉(zhuǎn)型。這是一種分權(quán)的體制，相關(guān)的權(quán)力已經(jīng)下放，格蘭仕高層已經(jīng)從事務(wù)中解脫出來，這樣的體制有可能催生“二級帥才”。

多元化邏輯

對中國頂級企業(yè)而言，單一產(chǎn)業(yè)已經(jīng)觸及行業(yè)的“天花板”，企業(yè)需要探討的問題不是“是否應(yīng)該多元化”，而是“如何成功地多元化”。否則，就只能安于做“隱形冠軍”。

單一行業(yè)成功的模式通常不具備普世價值，一個行業(yè)的成功可能需要10年或20年，而多元化可能需要在10年中做成數(shù)個產(chǎn)業(yè)，因此多元化不是“復(fù)制歷史”而是“濃縮歷史”。

當(dāng)格蘭仕進(jìn)入空調(diào)領(lǐng)域時，它在國內(nèi)市場復(fù)制微波爐的模式迄今并不成功，于是格蘭仕聘請了一批有“經(jīng)驗(yàn)”的“空降部隊”，希望“空降部隊”復(fù)制其他企業(yè)的成功，同樣也沒有成功?？梢姡窂揭蕾囀嵌嘣畲蟮目?。

做第一個產(chǎn)業(yè)難，做第二個產(chǎn)業(yè)更難，而一旦做好了第二個產(chǎn)業(yè)，就很容易做好第N個產(chǎn)業(yè)。因?yàn)樽龅谝粋€產(chǎn)業(yè)是在探索經(jīng)驗(yàn)，做第二個產(chǎn)業(yè)是在依賴經(jīng)驗(yàn)，經(jīng)驗(yàn)和模式都沒有太多的價值，有價值的是經(jīng)驗(yàn)和模式背后的邏輯。一旦第二個產(chǎn)業(yè)成功了，就可能悟出經(jīng)驗(yàn)和模式背后的邏輯，即多元化的邏輯。

成功的多元化不是銷售額的增加，而是顛覆行業(yè)、改變命運(yùn)。國內(nèi)空調(diào)行業(yè)的戰(zhàn)略機(jī)遇期已過，格蘭仕的微波爐模式難以發(fā)威，如果要顛覆空調(diào)行業(yè)，格蘭仕只有如下路徑：第一，運(yùn)用資本的力量收購一家成功的空調(diào)企業(yè)，這不是格蘭仕所擅長的路徑；第二，等待空調(diào)行業(yè)龍頭企業(yè)犯錯誤，這樣的機(jī)會不是沒有，但可遇不可求；第三，等待產(chǎn)業(yè)升級的機(jī)會，讓龍頭企業(yè)的“規(guī)模優(yōu)勢”變成“規(guī)模包袱”；第四，創(chuàng)新一種全新的營銷模式，顛覆行業(yè)快速崛起；第五，利用自己對國際市場的了解，先整合國際資源，然后整合國內(nèi)市場。

盈利模式

企業(yè)的發(fā)展過程，就是企業(yè)幻想不斷破滅的過程。

小企業(yè)的幻想是，規(guī)模越做越大，賺錢越來越多。這就是“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的幻想。等到企業(yè)做大后才發(fā)現(xiàn)，規(guī)模越大利潤越薄，這就是“規(guī)模不經(jīng)濟(jì)”。其實(shí)，企業(yè)做大時，對手也做大了，規(guī)模做大時，盈虧平衡點(diǎn)也提高了。所以，規(guī)模做大了，“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”的幻想也就破滅了。

大企業(yè)的幻想是，做成世界品牌，賺錢就容易了。這就是品牌幻想。但是我們卻發(fā)現(xiàn)，那些世界級品牌通常是有“溢價”沒“溢利”，即價錢賣得貴但盈利能力并不強(qiáng)?？煽诳蓸繁确浅？蓸焚u得貴，盈利能力不一定趕得上娃哈哈。連勞斯萊斯這樣的世界級品牌都曾被賣來賣去，中國企業(yè)從“世界工廠”到“世界品牌”的幻想終究也會破滅。

世界級企業(yè)既不靠規(guī)模賺錢，也不靠品牌賺錢，而是靠盈利模式賺錢，即靠結(jié)構(gòu)賺錢，規(guī)模和品牌都是盈利模式的“誘餌”和道具。

這個問題，尤其值得中國頂級企業(yè)深思。

管理超級企業(yè)

一個像GE、微軟這樣的超級企業(yè)，中國企業(yè)家管理得了嗎?企業(yè)的能力可以分為資源能力、流程能力和價值能力，中國企業(yè)具備管理超級企業(yè)的流程能力嗎?柳傳志曾經(jīng)說：“沒有ERP，我們會被打得落花流水”，中國企業(yè)不是做不大，而是沒有支撐做大的結(jié)構(gòu)體系，導(dǎo)致做大后可能瞬間崩潰。因?yàn)槠髽I(yè)規(guī)模擴(kuò)大一倍，管理復(fù)雜程度會增加兩倍。 真正悟透這個道理的本土企業(yè)是華為。華為有6000名高素質(zhì)的研發(fā)人員，從事著眾多前沿技術(shù)方向的研究，如何把這么多人組織起來?靠傳統(tǒng)的組織方式絕對不行。如果不是華為引進(jìn)了IBM的IPD(Integrated Product Development，集成產(chǎn)品開發(fā))系統(tǒng)，管理能力的約束不可能支持華為成長為超大規(guī)模企業(yè)。

上世紀(jì)90年代初，郭士納操刀使技術(shù)強(qiáng)大但缺乏章法的IBM導(dǎo)進(jìn)入IPD的管理文化，成功地推動了IBM從技術(shù)向市場轉(zhuǎn)化，使得企業(yè)各個環(huán)節(jié)成為一個有機(jī)的整體。IBM說服華為引進(jìn)這套系統(tǒng)的支撐點(diǎn)在于：IBM承諾，IPD管理模式將在5年內(nèi)改變、縮短華為的管理缺陷和差距。為了打破“不符合國情”這樣的軟抵抗，任正非硬是采取了“削足適履”的辦法——“先僵化，再固化，再優(yōu)化”。可以說，沒有ERP就沒有聯(lián)想，沒有IPD就沒有華為。

中國的頂級企業(yè)將世界級企業(yè)作為自己的目標(biāo)，一個沒有強(qiáng)大的管理流程保障的世界級企業(yè)是不可想象的。因此，管理超級企業(yè)的能力，對所有中國頂級企業(yè)來說，都是一個巨大的考驗(yàn)。