不可否認(rèn)，作為“全攻全守”型的市場(chǎng)操作思路，4P是很好的市場(chǎng)分析工具，也是有效的營(yíng)銷武器，財(cái)大氣粗的國(guó)外企業(yè)按照這一套理論，在短時(shí)間內(nèi)拿下一個(gè)市場(chǎng)，取得不菲的市場(chǎng)份額，是沒有問題的。但是在當(dāng)前中國(guó)市場(chǎng)條件下，國(guó)內(nèi)企業(yè)無(wú)論從哪方面講，都沒有和已發(fā)展近百年的國(guó)外企業(yè)相抗衡的實(shí)力，況且激烈競(jìng)爭(zhēng)后的“價(jià)格戰(zhàn)”導(dǎo)致無(wú)利可圖，盲目跟隨促銷導(dǎo)致“賠本賺吆喝”，渠道網(wǎng)點(diǎn)擴(kuò)張無(wú)力，產(chǎn)品研發(fā)基本停留在OEM或組裝階段，根本談不上研發(fā)，可謂“要錢沒錢，要糧沒量，要人沒人”。在這種境況下，要想突破，要想成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該怎么做呢?

從4P到“1P+3P”

傳統(tǒng)4P理論是為了更好地對(duì)營(yíng)銷有所把控，將整個(gè)營(yíng)銷按照流程分為四個(gè)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，將其組合在一起就基本囊括了整個(gè)營(yíng)銷行為，見圖1。

從圖1可以看出，從工廠輸出的是產(chǎn)品，然后指定一定的價(jià)格政策，通過渠道分銷，在一定促銷手段的基礎(chǔ)上將產(chǎn)品送達(dá)顧客手中，在完成這一流程之后，依次循環(huán)形成營(yíng)銷的整個(gè)事件過程。

這個(gè)過程完全適用于大多數(shù)中國(guó)企業(yè)嗎?有“中國(guó)戰(zhàn)神”之稱的粟裕大將在“蘇中戰(zhàn)役七戰(zhàn)七捷”后總結(jié)道：“以小博大、以弱勝?gòu)?qiáng)的根本在于集中優(yōu)勢(shì)兵力，在相對(duì)的區(qū)域形成絕對(duì)的兵力優(yōu)勢(shì)……”戰(zhàn)爭(zhēng)的勝負(fù)在于雙方兵力投入的對(duì)比，企業(yè)營(yíng)銷也是如此。尤其是對(duì)處于相對(duì)弱勢(shì)的企業(yè)，資源永遠(yuǎn)是稀缺的，如何集中匱乏的資源，在競(jìng)爭(zhēng)中不斷超越對(duì)手，是一個(gè)永恒的話題。在此，我們結(jié)合多年實(shí)操經(jīng)驗(yàn)，以深度營(yíng)銷思想為根本，闡述新的4P理論，如圖2所示。

從圖2可以看出，同樣是4P，不過是變換了位置，形成以產(chǎn)品為核心、其余3P為輔助的動(dòng)態(tài)組合模式。當(dāng)然，也可以采用以渠道(Place)、價(jià)格(Price)或促銷(Promotion)為核心，其余3P輔助的形態(tài)。

這樣變換位置意義何在?下面我們將從產(chǎn)品的角度出發(fā)，以在實(shí)踐中探索總結(jié)出來“1P+3P”動(dòng)態(tài)營(yíng)銷組合為理論基礎(chǔ)，論述企業(yè)在以產(chǎn)品這一P為核心的前提下，其他3P如何圍繞產(chǎn)品打“營(yíng)銷戰(zhàn)”，如何集中自己所有的資源在產(chǎn)品上形成具有自己特點(diǎn)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

產(chǎn)品中心模式的難點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)

并非所有的企業(yè)都適合以產(chǎn)品為中心來開展動(dòng)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)的營(yíng)銷組合，因?yàn)檫@種競(jìng)爭(zhēng)模式有一定的難度和風(fēng)險(xiǎn)。

投入大，進(jìn)入門檻高

以產(chǎn)品為核心的動(dòng)態(tài)營(yíng)銷組合模式，都離不開產(chǎn)品的開發(fā)，而企業(yè)無(wú)論是自己開發(fā)還是委托他人研發(fā)，都需要巨大的投入。而且，該投入還有相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)，一旦開發(fā)出來的產(chǎn)品不符合市場(chǎng)消費(fèi)群體的需求，就可能竹籃打水一場(chǎng)空，這種投入和風(fēng)險(xiǎn)無(wú)形中抬高了該模式的運(yùn)作壁壘。

我們發(fā)現(xiàn)，國(guó)內(nèi)大多數(shù)企業(yè)都很難采用這種模式，而國(guó)外一些企業(yè)采用這種模式運(yùn)營(yíng)得相當(dāng)好。國(guó)內(nèi)企業(yè)遇到競(jìng)爭(zhēng)情況大都采用的是以價(jià)格為核心的戰(zhàn)略模式，最終演變成誰(shuí)也掙不到錢的“價(jià)格戰(zhàn)”狀態(tài)，而國(guó)外一些企業(yè)，如三星，就很典型，正是由于其始終不渝地貫徹以產(chǎn)品為龍頭的研發(fā)策略，每年新產(chǎn)品的研發(fā)投入達(dá)到30％的規(guī)模，這一行動(dòng)導(dǎo)致三星新品不斷推出，逐漸拉近與同行巨頭索尼的距離并最終超越它。這一模式，在逐漸為三星取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也為后來的進(jìn)入者豎起了一道高不可攀的門檻。

行業(yè)限制帶來的應(yīng)用局限性

對(duì)于技術(shù)含量較高、產(chǎn)品開發(fā)投入較大、生產(chǎn)成本較高的行業(yè)，該模式具有無(wú)可比擬的優(yōu)越性。 反之，那些技術(shù)含量較低、研發(fā)投入小、生產(chǎn)成本較低的行業(yè)，則不大適合采用該模式，如燈具照明、五金器材、快速消費(fèi)品等行業(yè)。行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是動(dòng)態(tài)的和相對(duì)的，如果處于這類行業(yè)的企業(yè)采用該模式，就容易導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的快速進(jìn)入、跟隨甚至超越，大大壓縮了產(chǎn)品的生命周期，增加了企業(yè)的成本，甚至給企業(yè)帶來迅速潰敗的風(fēng)險(xiǎn)。

強(qiáng)調(diào)長(zhǎng)期堅(jiān)持而非短期利益

所有的老板都希望一個(gè)策劃或營(yíng)銷方案今天實(shí)施明天就能帶來現(xiàn)金流，這是當(dāng)前很多中國(guó)企業(yè)的現(xiàn)狀，因?yàn)檫@些企業(yè)大都面臨一個(gè)嚴(yán)肅的命題——生存。

毋庸置疑，生存是有壓力的。但是，競(jìng)爭(zhēng)是一個(gè)過程，一個(gè)由小到大、由弱到強(qiáng)打敗對(duì)手的過程。這就好比一場(chǎng)馬拉松賽跑，決定勝利的不是前一百米彼此之間的差距，而是從起點(diǎn)到終點(diǎn)整個(gè)過程中彼此間不斷增加的距離。任何“畢其功于一役”的想法對(duì)于該模式的實(shí)施都是致命的，這種模式的成功一定是在產(chǎn)品研發(fā)過程中不斷推陳出新、不斷超越對(duì)手而導(dǎo)向的最終結(jié)果，它是企業(yè)的長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

產(chǎn)品中心模式的影響要素分析

盡管該模式的應(yīng)用是有難度的，我們還是可以從市場(chǎng)成熟度、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的狀況、顧客的消費(fèi)習(xí)慣、企業(yè)自身的資源和能力四個(gè)要素中找到一些線索。市場(chǎng)成熟度決定該模式的應(yīng)用范圍。

市場(chǎng)的生命周期由產(chǎn)品的生命周期來反映，包括導(dǎo)入、成長(zhǎng)、成熟、衰退四個(gè)階段。在這四個(gè)階段中，最適合應(yīng)用該動(dòng)態(tài)組合模式的是市場(chǎng)成長(zhǎng)期階段。在這一階段，行業(yè)已經(jīng)過了輔導(dǎo)和啟蒙教育期，高速發(fā)展的行業(yè)吸引競(jìng)爭(zhēng)者不斷加入，產(chǎn)品壽命縮短，顧客對(duì)于產(chǎn)品具有很強(qiáng)的好奇心，此時(shí)企業(yè)如果實(shí)施該模式，利用新品不斷推出的優(yōu)勢(shì)引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展的潮流，“一步領(lǐng)先，步步領(lǐng)先”，就能逐步縮小和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的差距并最終超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。而如果在導(dǎo)入期過早實(shí)施，容易導(dǎo)致顧客的盲從和無(wú)視；如果在成熟期和衰退期導(dǎo)入，利潤(rùn)的不斷下滑將使得企業(yè)無(wú)力支撐龐大的研發(fā)經(jīng)費(fèi)并最終導(dǎo)致失敗，所以，應(yīng)用該模式的一個(gè)先決條件就是要正確判斷市場(chǎng)的成熟度。

該模式的應(yīng)用取決于行業(yè)內(nèi)顧客需求特性

消費(fèi)者的消費(fèi)特性有很多，其中消費(fèi)習(xí)慣和消費(fèi)心理這兩個(gè)重要的指標(biāo)將決定該模式的應(yīng)用效果。

1、消費(fèi)習(xí)慣的特性

消費(fèi)習(xí)慣的特性包括：因信息不對(duì)稱導(dǎo)致的顧客見貨付款；與廣告比起來，消費(fèi)者更相信其他使用者的口碑傳播；地域生活習(xí)慣、民俗文化等因素導(dǎo)致的消費(fèi)差異，節(jié)儉的傳統(tǒng)思想導(dǎo)致的低價(jià)趨勢(shì)和討價(jià)還價(jià)習(xí)慣，“買的是放心，而不是產(chǎn)品功能”所導(dǎo)致的對(duì)產(chǎn)品售后服務(wù)的關(guān)注。

關(guān)于消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣因素，不勝枚舉。這些特性的存在導(dǎo)致該模式應(yīng)用受限。如，信息不對(duì)稱的特點(diǎn)將導(dǎo)致企業(yè)以廣告拉動(dòng)(Promotion)為主要手段；口碑傳播的事實(shí)存在將更適合于以價(jià)格為核心的推廣；而消費(fèi)者對(duì)售后服務(wù)的關(guān)注將驅(qū)使企業(yè)以渠道為核心，重心下沉，精耕細(xì)作。所以，當(dāng)企業(yè)鎖定自己的消費(fèi)群體后，必須研究該群體的消費(fèi)習(xí)慣，才能最終確定自己的營(yíng)銷模式實(shí)施戰(zhàn)略。

2、顧客消費(fèi)心理

在顧客的消費(fèi)心理方面，有兩大因素將決定該模式的應(yīng)用范疇：一是因產(chǎn)品差異化而導(dǎo)致消費(fèi)者對(duì)新技術(shù)的偏好和不斷追逐，如電腦、手機(jī)行業(yè)；二是消費(fèi)者的購(gòu)買參與度。這兩個(gè)指標(biāo)的關(guān)系如圖3所示：產(chǎn)品的差異度、顧客參與度都高的區(qū)域，是高檔產(chǎn)品或投資較大的產(chǎn)品的集中營(yíng)，屬于慎重性購(gòu)買區(qū)域。反之，對(duì)應(yīng)的區(qū)域就是日常消費(fèi)便利品區(qū)域。這四個(gè)區(qū)域中最適合應(yīng)用該模式的就是Ⅰ區(qū)，即慎重性購(gòu)買區(qū)域。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的策略導(dǎo)向

競(jìng)爭(zhēng)是企業(yè)不可避免的選擇，如果一個(gè)企業(yè)能夠在產(chǎn)品上保持顯著的差異化優(yōu)勢(shì)，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手由于產(chǎn)品能力較差，傾向于采用其他3P策略，則此時(shí)這個(gè)企業(yè)適合采取以產(chǎn)品策略為核心的營(yíng)銷模式。

例如在彩電行業(yè)，TCL、創(chuàng)維等國(guó)內(nèi)廠家在渠道上，在三、四級(jí)市場(chǎng)上優(yōu)勢(shì)明顯，但在產(chǎn)品方面缺乏核心技術(shù)，因此，洋品牌在被國(guó)內(nèi)廠家壓制幾年后，利用在產(chǎn)品上的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，迅速翻盤，牢牢地占據(jù)了高端市場(chǎng)。

企業(yè)自身的資源和能力

“知己知彼，百戰(zhàn)不殆?！逼髽I(yè)在充分了解外部競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的同時(shí)，要對(duì)自身的實(shí)力有所了解。前文已經(jīng)提到，基于產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)模式的形式需要一個(gè)過程，一個(gè)不斷推陳出新、不斷與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手縮小差距并最終超越的過程。在這個(gè)過程中，企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品研發(fā)的投入是巨大的，只有這樣才能在技術(shù)開發(fā)和工業(yè)設(shè)計(jì)等方面練就突出的能力，甚至擁有獨(dú)占性資源，否則優(yōu)勢(shì)很難持久，這種規(guī)律在彩電業(yè)尤其明顯。

眾所周知，中國(guó)彩電行業(yè)曾利用規(guī)模生產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)在極短時(shí)間內(nèi)迅速將日韓產(chǎn)品趕出中國(guó)市場(chǎng)，但是當(dāng)?shù)入x子這種高端技術(shù)出現(xiàn)后，高速發(fā)展的中國(guó)彩電業(yè)頓時(shí)陷入困境，等離子屏的生產(chǎn)嚴(yán)重依賴國(guó)外進(jìn)口，日韓企業(yè)如LG、三星、松下、索尼等，又在短期內(nèi)迅速崛起，后來居上。這當(dāng)中根本的原因就是中國(guó)企業(yè)在研發(fā)上投入不夠，沒有形成持續(xù)的研發(fā)能力，更談不上對(duì)該產(chǎn)業(yè)核心技術(shù)的掌控了。

產(chǎn)品中心模式的實(shí)施要點(diǎn)分析

對(duì)于以產(chǎn)品為核心的“1P+3P”模式，我們將從產(chǎn)品、價(jià)格跟產(chǎn)品的配合、渠道與產(chǎn)品的配合、促銷與產(chǎn)品的配合四個(gè)角度闡述4P之間的動(dòng)態(tài)組合關(guān)系。

產(chǎn)品實(shí)施策略

產(chǎn)品實(shí)施策略主要包括產(chǎn)品領(lǐng)先策略和產(chǎn)品組合策略兩個(gè)要點(diǎn)：

1、產(chǎn)品領(lǐng)先策略

任何產(chǎn)品的銷售都有一個(gè)盈虧平衡點(diǎn)，而盈虧平衡點(diǎn)的位置取決于產(chǎn)品的價(jià)格和銷量，這就需要企業(yè)“變節(jié)奏”地推出新產(chǎn)品，形成市場(chǎng)“波次性”攻擊策略，宛如漲潮一樣，一波未平一波又起，筆者稱其為“產(chǎn)品潮汐理論”。其策略就是以新品走高端、樹形象來拉動(dòng)市場(chǎng)消費(fèi)，以老產(chǎn)品降價(jià)放量的手段來迅速?zèng)_擊市場(chǎng)。該策略實(shí)施的機(jī)會(huì)在于產(chǎn)品市場(chǎng)銷售已達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)。舉例如圖4。

從圖4可以看出，當(dāng)產(chǎn)品A達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)后，產(chǎn)品B已經(jīng)準(zhǔn)備發(fā)售，之后產(chǎn)品A降價(jià)銷售，尋求量的突破，強(qiáng)行讓產(chǎn)品A進(jìn)入產(chǎn)品成熟期和衰退期，迫使跟隨的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手提前進(jìn)入薄利競(jìng)爭(zhēng)階段。當(dāng)產(chǎn)品B達(dá)到盈虧平衡點(diǎn)后，產(chǎn)品C開始投放市場(chǎng)，產(chǎn)品A繼續(xù)下調(diào)價(jià)格，最大限度放量，產(chǎn)品B降低價(jià)格，尋求量的突破。整體態(tài)勢(shì)仿佛上漲的潮水，一浪高過一浪。

以這種思路經(jīng)營(yíng)的典型企業(yè)就是摩托羅拉。摩托羅拉在翻蓋超薄手機(jī)領(lǐng)域?qū)⒋四Ｊ窖堇[得淋漓盡致，從表1可以看出，它的超薄翻蓋產(chǎn)品價(jià)格體系囊括了從低端到高端的所有產(chǎn)品檔次，所謂高端產(chǎn)品不能低價(jià)銷售的言論在這里被顛覆，一個(gè)牌子幾乎通吃市場(chǎng)。從歷史數(shù)據(jù)來看，自V3開始，初期售價(jià)定為6000元以上，隨后在V3這個(gè)體系中相繼推出V3i、V3ie增強(qiáng)版系列，直至今年高調(diào)宣布V8系列，都是該模式的操作思路。

2、產(chǎn)品組合策略

擁有無(wú)可比擬的研發(fā)優(yōu)勢(shì)和大規(guī)模生產(chǎn)的能力，是該策略的核心命題，在此基礎(chǔ)上才能談產(chǎn)品線的組合問題。企業(yè)的產(chǎn)品線組合一般呈金字塔結(jié)構(gòu)模式，從上到下依次是形象型、利潤(rùn)型、規(guī)模型、戰(zhàn)斗型，四種產(chǎn)品彼此組合、優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，確保企業(yè)在獲取額外溢價(jià)和規(guī)?；a(chǎn)品豐厚利潤(rùn)的同時(shí)，能有效遏制競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的發(fā)展。從摩托羅拉的產(chǎn)品案例中也能發(fā)現(xiàn)其產(chǎn)品層次鮮明，從低端到高端應(yīng)有盡有，囊括各種消費(fèi)群體。

價(jià)格協(xié)同的要點(diǎn)

1、不主動(dòng)挑起價(jià)格戰(zhàn)，不打以我為主的價(jià)格戰(zhàn)

價(jià)格戰(zhàn)是雙刃劍，能傷競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也能傷自己。無(wú)論是直接將產(chǎn)品價(jià)格下調(diào)，還是采取其他變相降價(jià)的方式，都存在一定的隱患，因?yàn)閮r(jià)格一旦下落首先，會(huì)導(dǎo)致消費(fèi)者的階段性采購(gòu)，但隨之而來的是品牌溢價(jià)能力的喪失，更有甚者價(jià)格下調(diào)較大會(huì)引起消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量的疑慮；其次，在降價(jià)過程中企業(yè)本身的利潤(rùn)下降是極其明顯的。在這方面，國(guó)外電子或軟件類企業(yè)，如Intel、微軟等，做的比國(guó)內(nèi)企業(yè)好。

2、同步協(xié)調(diào)，動(dòng)態(tài)調(diào)整

該模式的主體是產(chǎn)品，價(jià)格的制定應(yīng)服從公司整體產(chǎn)品規(guī)劃，不能損害產(chǎn)品的品牌形象和聲譽(yù)。具體來說，價(jià)格隨從產(chǎn)品的節(jié)奏而變化：當(dāng)產(chǎn)品處于投入期時(shí)，往往實(shí)行的是“撇脂價(jià)格”；當(dāng)產(chǎn)品進(jìn)入成長(zhǎng)期后，實(shí)行的是“領(lǐng)導(dǎo)價(jià)格”；當(dāng)進(jìn)入成熟期階段，實(shí)行的是“競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格”；此后，將強(qiáng)制產(chǎn)品進(jìn)入衰退期，逐步退出市場(chǎng)銷售。這個(gè)價(jià)格策略往往是和產(chǎn)品的“潮汐理論”結(jié)合應(yīng)用的。

例如，Intel公司的CPU產(chǎn)品號(hào)稱是遵循“摩爾規(guī)律”的，平均每18個(gè)月推出一款新品。在價(jià)格制定方面，當(dāng)新品推出后，開始形成銷售，隨著銷量的增多，該產(chǎn)品開始降價(jià)，等降到一定程度后，此時(shí)已有新品推向市場(chǎng)，老產(chǎn)品將進(jìn)入過渡階段并最終停產(chǎn)，即使在銷售很好的情況下也會(huì)完全退出市場(chǎng)，但是該產(chǎn)品的價(jià)格始終保持領(lǐng)先競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手10％～20％的水平。

渠道協(xié)同的要點(diǎn)

在這里渠道是指產(chǎn)品從工廠到達(dá)消費(fèi)者手中的“通路”。在產(chǎn)品流通過程中，渠道的速度和協(xié)同程度將決定產(chǎn)品流通的最終效率。

影響渠道的速度和協(xié)同程度的要素有：渠道的結(jié)構(gòu)形式，中間商對(duì)于產(chǎn)品和工廠的認(rèn)同度；立體渠道的彼此補(bǔ)充；廠商對(duì)于渠道的掌控力度；廠商渠道管理的科學(xué)性。

這些因素是廠商執(zhí)行該模式的渠道板塊時(shí)首先要考慮的問題。在此基礎(chǔ)上，廠商有選擇地將產(chǎn)品投放到渠道中去，突出渠道分銷的差異，避免渠道間的沖突。例如，南方某小家電企業(yè)將形象機(jī)放在超級(jí)賣場(chǎng)出樣，將利潤(rùn)機(jī)放在自建專賣店體系中銷售，將規(guī)模機(jī)投入各終端網(wǎng)點(diǎn)，將戰(zhàn)斗機(jī)投放在所有的銷售通路，通過層次分明的產(chǎn)品投放，在各渠道客戶體系范圍內(nèi)形成有針對(duì)性的銷售。

促銷手段協(xié)同的要點(diǎn)

首先，促銷要圍繞產(chǎn)品的特點(diǎn)進(jìn)行訴求。既然該模式是以產(chǎn)品為綱，那么促銷就要圍繞產(chǎn)品的特點(diǎn)運(yùn)作。在運(yùn)作過程中，絕不能采用尋常意義的贈(zèng)送、折現(xiàn)等變相降價(jià)的促銷手段，而要結(jié)合產(chǎn)品本身的特點(diǎn)展開。促銷在該模式的運(yùn)行條件下，更注重的是產(chǎn)品的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和品牌知名度、美譽(yù)度。

其次，促銷要反映出產(chǎn)品的差異性。以產(chǎn)品為核心也就意味著產(chǎn)品是為某一特定消費(fèi)群體定位的，那么促銷的手段、方法也應(yīng)該和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有所區(qū)別，不能人云亦云，要將“與眾不同”的手段、方法和產(chǎn)品的定位相吻合。

最后，促銷要和產(chǎn)品投放的頻率保持一致，不能因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的意外促銷而打亂自己的促銷步調(diào)。

綜上所述，以產(chǎn)品為核心的“1P+3P”模式，不是簡(jiǎn)單地從平面變成立體，而是在資源有限的前提下，通過聚焦于一點(diǎn)，然后所有措施和手段都是圍繞這一點(diǎn)展開，逐步推進(jìn)，協(xié)調(diào)統(tǒng)一，形成一個(gè)有機(jī)的組織競(jìng)爭(zhēng)體的過程。

對(duì)于以產(chǎn)品為核心的“1P+3P”模式，與其說它是一種營(yíng)銷策略，倒不如說它是一種組織戰(zhàn)略。