每一個(gè)結(jié)構(gòu)變革時(shí)代都會(huì)重新定義當(dāng)時(shí)的管理理論和實(shí)務(wù)，當(dāng)中國(guó)進(jìn)入全球競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，中國(guó)的企業(yè)也進(jìn)入了重新定義企業(yè)管理方式的時(shí)候。我們首先認(rèn)識(shí)管理學(xué)界公認(rèn)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，然后思考中國(guó)企業(yè)的道路。

四個(gè)企業(yè)時(shí)代

第一個(gè)時(shí)代：后二戰(zhàn)時(shí)代代表人物：艾爾弗雷德·P·斯隆

這是個(gè)宏大的賣方市場(chǎng)時(shí)代，其驅(qū)動(dòng)力是來(lái)自被禁錮的需求，以及一個(gè)新興中產(chǎn)階級(jí)的大爆發(fā)。這個(gè)時(shí)代的代表人物是通用汽車的艾爾弗雷德·P·斯隆(Alfred P.Sloan)。斯隆首創(chuàng)了經(jīng)營(yíng)權(quán)下放與財(cái)務(wù)控制權(quán)集中這兩者之間的平衡藝術(shù)。斯隆在組織結(jié)構(gòu)和流程方面的創(chuàng)新至今還在全球各地的大型企業(yè)中廣泛應(yīng)用。就是在這個(gè)時(shí)候，現(xiàn)代管理理論開(kāi)始成型。

第二個(gè)時(shí)代：20世紀(jì)70年代初代表人物：哈羅德·S·吉寧

一個(gè)長(zhǎng)期的經(jīng)濟(jì)低迷期開(kāi)始了。隨著經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩到極點(diǎn)，企業(yè)的多元化熱情急劇高漲。其理念是：一種業(yè)務(wù)的高潮可以抵消另一種業(yè)務(wù)的低谷。這時(shí)兼并和收購(gòu)成了企業(yè)的主要業(yè)務(wù)，而其中大部分是純粹的資產(chǎn)匯集。這個(gè)時(shí)代的代表人物是哈羅德·S·吉寧(HaroldS.Geneen)，他將國(guó)際電話電報(bào)公司從一家主要在美國(guó)之外經(jīng)營(yíng)的價(jià)值7.5億美元的電信公司，擴(kuò)建成了橫跨20多個(gè)行業(yè)的價(jià)值近180億美元的公司。但是，國(guó)際電話電報(bào)公司成了時(shí)運(yùn)起伏的標(biāo)志，它最終凋零了，只剩下很小一部分幸存至今。

第三個(gè)時(shí)代：20世紀(jì)60年代至90年代初期

代表人物：杰克·韋爾奇

隨著日本人通過(guò)注重低成本、高質(zhì)量和生產(chǎn)率，悄悄地創(chuàng)建起了一個(gè)制造強(qiáng)國(guó)，美國(guó)公司別無(wú)選擇，只能夠靜下心來(lái)研究如何轉(zhuǎn)型，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人被迫把精力集中在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上。這個(gè)時(shí)代代表人物是通用電器的杰克·韋爾奇，他將一個(gè)平庸乏味的工業(yè)企業(yè)集團(tuán)轉(zhuǎn)型為充滿活力的服務(wù)型企業(yè)，使得通用電器成為精密的增長(zhǎng)機(jī)器和管理模式，特別是核心業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的計(jì)劃管理帶領(lǐng)通用電器成為全世界價(jià)值最高的公司。

第四個(gè)時(shí)代：20世紀(jì)90年代

代表人物：比爾·蓋茨

這個(gè)時(shí)候出現(xiàn)了一股規(guī)模大、范圍廣且影響深遠(yuǎn)的熱潮，其動(dòng)力是科學(xué)技術(shù)、高生產(chǎn)力、無(wú)限樂(lè)觀主義、不斷擴(kuò)張的股市以及風(fēng)險(xiǎn)資本的史無(wú)前例的增長(zhǎng)。這個(gè)時(shí)代的代表人物是微軟的比爾·蓋茨。主宰20世紀(jì)90年代后期管理思想的四大信條是：商業(yè)模式創(chuàng)新、生產(chǎn)力、速度和股東價(jià)值。比爾·蓋茨擁有了這些特征，他成了“速度之父”。在他主導(dǎo)下，電腦成為每個(gè)人必備的工具，他用創(chuàng)造性的商業(yè)模式，把一個(gè)少數(shù)大企業(yè)支配的市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€(gè)開(kāi)放的舞臺(tái)，新的商業(yè)機(jī)會(huì)不斷涌現(xiàn)，價(jià)格不斷下降。

四個(gè)核心要素

綜觀以上四個(gè)時(shí)代與代表人物特征，對(duì)于企業(yè)而言，真正奏效的經(jīng)營(yíng)方式的核心要素有四個(gè)：第一是戰(zhàn)略——堅(jiān)持明確且專注的核心事業(yè)戰(zhàn)略；第二是執(zhí)行——持續(xù)符合顧客期望的品質(zhì)；第三是文化——建立以績(jī)效為導(dǎo)向的企業(yè)文化；第四是組織——建立快速、彈性、扁平化的組織能力。中國(guó)企業(yè)如何實(shí)現(xiàn)這四個(gè)關(guān)鍵要素，我認(rèn)為的突破路徑是：

第一，重置戰(zhàn)略邏輯

真正影響企業(yè)持續(xù)成功的重心不是公司的策略目標(biāo)，也不是發(fā)展策略的流程，而是專注于核心事業(yè)的成長(zhǎng)、堅(jiān)持核心價(jià)值踐行的力量。韋爾奇改造GE的第一個(gè)愿景目標(biāo)，就是“第一或第二”，核心事業(yè)如無(wú)法成為業(yè)界的第一或第二，就修理、關(guān)閉或出售。對(duì)于中國(guó)企業(yè)而言，能否解決核心事業(yè)是非常關(guān)鍵的問(wèn)題。

如何看待當(dāng)前的發(fā)展機(jī)遇?30年的中國(guó)經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，中國(guó)國(guó)際影響力的飛速提升，更加令人心動(dòng)的中國(guó)龐大的市場(chǎng)，所有跨國(guó)企業(yè)對(duì)于中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展的極大關(guān)注，這一切都給了中國(guó)企業(yè)和產(chǎn)業(yè)一個(gè)巨大的發(fā)展機(jī)會(huì)。在這樣難得的歷史機(jī)遇下，中國(guó)企業(yè)更應(yīng)該乘機(jī)聚焦能力，專心致志于核心事業(yè)的不斷成長(zhǎng)，根據(jù)顧客、合作伙伴及投資者的需要來(lái)制定發(fā)展戰(zhàn)略。

我曾經(jīng)總結(jié)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可以分為四種：薄利多銷型；品牌型；服務(wù)型；個(gè)性化滿足型。目前，我們的企業(yè)僅僅停留在第一種形態(tài)。也就是說(shuō)中國(guó)的企業(yè)是成長(zhǎng)于“大量營(yíng)銷”的時(shí)代，企業(yè)的主要任務(wù)就是說(shuō)服消費(fèi)者接納公司的產(chǎn)品。薄利多銷的邏輯是一種大量生產(chǎn)的邏輯——企業(yè)產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品的成本越低，因而盈利能力和競(jìng)爭(zhēng)力就越強(qiáng)。但是我們都很清楚這個(gè)戰(zhàn)略邏輯今天遇到了挑戰(zhàn)：

1、產(chǎn)品生命周期縮短。每一年都會(huì)涌現(xiàn)出15000種以上的新產(chǎn)品或者新型號(hào)，其中超過(guò)90％的新產(chǎn)品的生存都不會(huì)超過(guò)12個(gè)月。

2、市場(chǎng)進(jìn)入顧客時(shí)代。很多企業(yè)的活動(dòng)并沒(méi)有真正地圍繞顧客展開(kāi)，所謂顧客導(dǎo)向只是一個(gè)時(shí)髦的口號(hào)，很多企業(yè)總是在試圖操縱顧客。

3、價(jià)值才是品牌的基礎(chǔ)。很多企業(yè)的興趣是為自己的產(chǎn)品或者服務(wù)創(chuàng)造某種形象，而沒(méi)有認(rèn)識(shí)到企業(yè)產(chǎn)品或服務(wù)能夠給顧客帶來(lái)的實(shí)際價(jià)值才是顧客評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)，然后才會(huì)有企業(yè)形象。

這還只是企業(yè)所面對(duì)的部分挑戰(zhàn)，但是即便是這些，我們的企業(yè)在戰(zhàn)略邏輯上如果不作改變，發(fā)展就必然停滯。

第二，改變文化慣性

企業(yè)文化對(duì)推動(dòng)企業(yè)獲得良好業(yè)績(jī)有著非常重要的作用，這是我們需要強(qiáng)化的意識(shí)。郭士納在IT業(yè)井噴初期接手IBM，柔韌而堅(jiān)定徹底地發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)企業(yè)文化變革，使得這家連年虧損的IT業(yè)“病獅”重振雄風(fēng)。安德魯·萊克是美國(guó)全國(guó)廣播公司前董事長(zhǎng)，近期加盟索尼音樂(lè)公司。他公開(kāi)聲明，一旦挑起索尼BMG首席執(zhí)行官重任，就要大刀闊斧重塑企業(yè)文化，將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)集中到數(shù)碼音像產(chǎn)品的銷售上。微軟的管理人員承認(rèn)，由軟件開(kāi)發(fā)者執(zhí)掌帥旗的企業(yè)文化是造成某些產(chǎn)品失敗的原因，因?yàn)樗麄兂３?huì)開(kāi)發(fā)出一些技術(shù)上一流而消費(fèi)者并不需要的產(chǎn)品。

我們看到，企業(yè)每一次真正的變革，都與掌權(quán)人自身文化和他所推崇的管理方式休戚相關(guān)。企業(yè)如果沒(méi)有持續(xù)業(yè)績(jī)，就無(wú)法承擔(dān)一個(gè)企業(yè)公民的社會(huì)責(zé)任(比如減少失業(yè)率、保持社會(huì)穩(wěn)定、創(chuàng)造更多的價(jià)值衍生機(jī)會(huì)等)。對(duì)于今天的中國(guó)企業(yè)而言，更需要實(shí)事求是的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)，不能夠有任何的非業(yè)績(jī)因素，不能夠強(qiáng)調(diào)無(wú)原則的“和諧”，在激勵(lì)和管理制度上更需要注重實(shí)際的獎(jiǎng)懲機(jī)制，這種重視比任何時(shí)期更為重要。如果無(wú)法形成業(yè)績(jī)導(dǎo)向的企業(yè)文化，所謂的轉(zhuǎn)型根本無(wú)法實(shí)現(xiàn)。

很多企業(yè)形成了自身的潛規(guī)則，不容易接受變化，不能夠打破框框，甚至可能形成固有的滯后的習(xí)慣；而一部分企業(yè)的文化還有著非績(jī)效痕跡，也就是無(wú)法用績(jī)效來(lái)衡量業(yè)績(jī)。企業(yè)轉(zhuǎn)型考驗(yàn)的是公司上下一致對(duì)外的能力，只有明確的價(jià)值取向與價(jià)值判斷，才可以讓文化發(fā)揮應(yīng)有的作用。

第三，逆轉(zhuǎn)產(chǎn)品審視

很多企業(yè)對(duì)于產(chǎn)品的評(píng)價(jià)，更多是來(lái)源于企業(yè)的內(nèi)部，來(lái)源于企業(yè)的技術(shù)本身，而沒(méi)有從產(chǎn)品和服務(wù)的終端用戶角度逆向?qū)徱暋Ｆ髽I(yè)必須意識(shí)到時(shí)代的變化，需要調(diào)整自己的方向和定位，需要構(gòu)建與顧客更緊密的關(guān)系，圍繞關(guān)鍵顧客群展開(kāi)顧客關(guān)系管理等。

一部分成功企業(yè)運(yùn)用對(duì)于顧客細(xì)分需求的創(chuàng)新，開(kāi)始了超越同行、引領(lǐng)變化的成長(zhǎng)；而更多的企業(yè)還在沿用簡(jiǎn)單的顧客定義，用基本人口統(tǒng)計(jì)特征分類來(lái)劃分市場(chǎng)，或用生活形態(tài)來(lái)劃分顧客，或用規(guī)模來(lái)劃分，稱之為“大客戶、小客戶”等；更有的簡(jiǎn)單地以地理區(qū)域或者行政區(qū)劃分來(lái)區(qū)隔市場(chǎng)。

索尼在每次推出一個(gè)暢銷產(chǎn)品的同時(shí)，都會(huì)安排四個(gè)小組研究全新的替代產(chǎn)品。因?yàn)樵谒髂岬倪壿嬂铮庐a(chǎn)品一旦上市，顧客的期望就會(huì)跟著提升，索尼要做的是搶先一步超越顧客的想象。企業(yè)必須明白，再以產(chǎn)品生產(chǎn)的邏輯來(lái)經(jīng)營(yíng)企業(yè)一定是要失敗的。

第四，活化組織制度

關(guān)注一個(gè)企業(yè)的制度是否能夠發(fā)揮正向的作用，最直接的指標(biāo)是：

授權(quán)第一線人員快速且彈性地響應(yīng)顧客需要；

能夠不斷致力于改善生產(chǎn)力，杜絕一切浪費(fèi)；

·建立快速?gòu)椥苑磻?yīng)的組織力；

“簡(jiǎn)化、簡(jiǎn)化、再簡(jiǎn)化”是企業(yè)建立組織架構(gòu)的基本原則；

促進(jìn)企業(yè)的合作與信息交流；

把最佳的人才擺到最前線以掌握機(jī)會(huì)。

威廉大內(nèi)提出的Z理論認(rèn)為，一切企業(yè)的成功都離不開(kāi)信任、微妙性與密切的關(guān)系，因此主張?zhí)拱住㈤_(kāi)放、溝通的“民主管理”基本原則。事實(shí)上真正的核心不在于企業(yè)組織形態(tài)有什么樣的區(qū)別，而是什么樣的組織管理更有利于企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的獲得。正如大內(nèi)所言：“美國(guó)企業(yè)在未來(lái)10年面臨的關(guān)鍵性問(wèn)題不是技術(shù)或投資，也不是規(guī)章制度或者通貨膨脹。關(guān)鍵性問(wèn)題是我們?nèi)绾螌?duì)一個(gè)事實(shí)作出反應(yīng)，即日本人知道如何比我們管理得更好?！?/p>

當(dāng)我們描述四個(gè)時(shí)期的管理方式定義的時(shí)候，時(shí)代已經(jīng)到了第五季，這個(gè)時(shí)代會(huì)更快、更加劇烈，更加需要放棄以往熟悉的方法和經(jīng)驗(yàn)，作出更大幅度的調(diào)整和變革。中國(guó)企業(yè)要做充足的準(zhǔn)備：學(xué)會(huì)放棄自己的習(xí)慣，否則市場(chǎng)會(huì)放棄你。