1998年，我申請(qǐng)做關(guān)于中國企業(yè)發(fā)展路徑和經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向的研究?？上驳氖?，10年問，中國的企業(yè)、中國的經(jīng)濟(jì)都取得了大的進(jìn)步。但最近兩年，大家對(duì)中國經(jīng)濟(jì)未來的發(fā)展、中國企業(yè)的未來有很多的疑惑。而我10年的研究，對(duì)過去中國成為世界制造中心的原因、動(dòng)力，從全球經(jīng)濟(jì)和企業(yè)兩個(gè)層面做了比較清晰的剖析?；诂F(xiàn)實(shí)的研究，我對(duì)中國制造未來10年的發(fā)展方向和路徑充滿了信心。

中國企業(yè)崛起的根源

中國成為全球制造中心，從宏觀的角度來講，原因其實(shí)非常簡(jiǎn)單，世界越來越平，中國越來越開放，兩者一結(jié)合，中國就成了世界的制造中心。當(dāng)然，中國在勞動(dòng)力方面的巨大的優(yōu)勢(shì)對(duì)中國成為世界的制造中心有著巨大的推動(dòng)作用。

但有一點(diǎn)被許多人忽視：早于中國起步的日本、韓國，在它們高速發(fā)展的階段并沒有成為“世界工廠”，而中國獲得了這樣的稱呼，這是因?yàn)橹袊粌H在眾所周知的服裝、箱包、制鞋和玩具等勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)內(nèi)具有全球競(jìng)爭(zhēng)力，而且在家電、汽車零部件、機(jī)械、電子、造船、信息技術(shù)等眾多制造業(yè)領(lǐng)域內(nèi)也具有低成本優(yōu)勢(shì)。中國企業(yè)不僅在跨國公司主動(dòng)撤出的產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)上證明了自身的能力，也進(jìn)入了跨國公司并未放棄的一些領(lǐng)域，比如正在進(jìn)入的醫(yī)療設(shè)備和精細(xì)化工行業(yè)和即將進(jìn)入汽車行業(yè)的核心，而在生物技術(shù)、飛機(jī)制造和裝備等復(fù)雜的行業(yè)里，也開始出現(xiàn)了中國企業(yè)的身影。

中國企業(yè)之所以比當(dāng)年日本、韓國的企業(yè)做得更好，部分原因是中國企業(yè)遇到了更好的機(jī)遇。20世紀(jì)的最后20年，信息革命使世界變得扁平，技術(shù)、資金和人才跨越了過去的壁壘，開始真正意義上的全球流動(dòng)，產(chǎn)業(yè)在全球進(jìn)行水平分工；各個(gè)行業(yè)的技術(shù)都趨于平臺(tái)化、模塊化，極大地降低了技術(shù)壁壘，產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈被分拆成“即插即用”的許多模塊。而正是在這個(gè)時(shí)候，中國開始改革開放，生產(chǎn)力得到了極大解放。中國企業(yè)從最簡(jiǎn)單、最小、附加值最低的模塊切入，不斷累積經(jīng)驗(yàn)、能力和資源，再通過一個(gè)個(gè)模塊往上延伸，逐步突破競(jìng)爭(zhēng)的壁壘。

跨國公司在過去20年里，反復(fù)強(qiáng)調(diào)聚焦和外包，它們把產(chǎn)業(yè)鏈中越來越多的環(huán)節(jié)讓了出來，中國企業(yè)正好把很多這樣的產(chǎn)業(yè)環(huán)節(jié)接下來。比如，中國企業(yè)在手機(jī)行業(yè)有所突破的原因之一就是原來整合在諾基亞、摩托羅拉等大企業(yè)中的設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)被剝離出來，產(chǎn)業(yè)鏈當(dāng)中突然出現(xiàn)許多獨(dú)立的設(shè)計(jì)公司，它們可以幫助中國企業(yè)克服技術(shù)壁壘、進(jìn)入全球市場(chǎng)。因此，中國企業(yè)進(jìn)入世界競(jìng)爭(zhēng)的壁壘大大降低。而當(dāng)年日本企業(yè)的崛起靠的是把汽車和電子兩個(gè)行業(yè)部分吃下來；韓國則是拿全國的力量集中去拼幾個(gè)產(chǎn)業(yè)，才形成了一些突破。但是中國完全適應(yīng)了全球化的浪潮，由于模塊化和水平分工，中國企業(yè)可以相對(duì)比較輕松地從組裝和制造環(huán)節(jié)切入。

中端爭(zhēng)奪

手工業(yè)化時(shí)代最大的特點(diǎn)是定制，工業(yè)化時(shí)代最大的特點(diǎn)是標(biāo)準(zhǔn)化、大規(guī)模的流水線，而我們現(xiàn)在所處的后工業(yè)化時(shí)代，最大的特點(diǎn)則是“大規(guī)模定制”。中國企業(yè)靠大規(guī)模制造進(jìn)入了全球經(jīng)濟(jì)，但隨著全球化的深入、全球經(jīng)濟(jì)模塊化的發(fā)展，許多新的空間產(chǎn)生，憑借低成本優(yōu)勢(shì)拿下低端產(chǎn)品市場(chǎng)的中國玩家，雖然高端市場(chǎng)仍然夠不著，但可以通過大規(guī)模定制的方式占領(lǐng)很多中端市場(chǎng)——這是我們?cè)谖磥?0年最大的機(jī)遇。

事實(shí)上，跑在最前面的中國玩家們已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了簡(jiǎn)單的低成本制造，它們能夠以低廉的價(jià)格提供高質(zhì)量、多元化和專業(yè)的產(chǎn)品——過去，這些產(chǎn)品大多高成本、高價(jià)格——為領(lǐng)先的跨國公司帶來長(zhǎng)期穩(wěn)定的超額利潤(rùn)。然而，現(xiàn)在提供給全球消費(fèi)者的經(jīng)濟(jì)價(jià)值方程式已經(jīng)被中國競(jìng)爭(zhēng)者以低成本創(chuàng)新的方式改寫。被中國制造寵壞了的全球消費(fèi)者把性價(jià)比的重要性提到了前所未有的高度。

在價(jià)格戰(zhàn)中成長(zhǎng)起來的中國企業(yè)生存能力是最強(qiáng)的，它們可以把底層市場(chǎng)做得無比扎實(shí)，把性價(jià)比做到最優(yōu)，然后向產(chǎn)業(yè)鏈中附加值更高的環(huán)節(jié)突破，通過一個(gè)一個(gè)細(xì)分市場(chǎng)進(jìn)入中端。面對(duì)中國企業(yè)的進(jìn)攻，有些跨國公司選擇向高端退守，但越是高端的市場(chǎng)規(guī)模越小，這些跨國公司勢(shì)必會(huì)陷入困境：除非創(chuàng)新的速度超過中國企業(yè)學(xué)習(xí)的速度，否則在高端市場(chǎng)只能坐以待斃，因?yàn)橹袊髽I(yè)在中低端市場(chǎng)把規(guī)模做大后，就更有實(shí)力慢慢占領(lǐng)更高的細(xì)分市場(chǎng)了。中國企業(yè)不斷從低端往高端走，跨國公司不斷從高端向下面滲透，它們將在中端市場(chǎng)短兵相接，決定成敗的因素將是性價(jià)比。

低成本創(chuàng)新，改寫競(jìng)爭(zhēng)

全中國的企業(yè)都在拼成本。如果說，中國企業(yè)最初的成本優(yōu)勢(shì)來自于天然的成本優(yōu)勢(shì)——廉價(jià)勞動(dòng)力和規(guī)模效應(yīng)，以及市場(chǎng)不完善時(shí)人為壓低和扭曲的資源低價(jià)，那么目前許多中國企業(yè)已經(jīng)開始確立創(chuàng)新帶來的成本優(yōu)勢(shì)。它們以低成本的方式進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新，以技術(shù)創(chuàng)新的方式降低成本——這種“低成本創(chuàng)新”將成為未來全球競(jìng)爭(zhēng)的核心。整合創(chuàng)新

在一個(gè)充分競(jìng)爭(zhēng)、幾乎沒有任何空隙的市場(chǎng)里，海爾創(chuàng)造了令人吃驚的業(yè)績(jī)，這個(gè)業(yè)績(jī)的支撐點(diǎn)就是整合創(chuàng)新——每一樣技術(shù)都是現(xiàn)成的東西，每一樣?xùn)|西都不是海爾獨(dú)創(chuàng)的，但把它們聯(lián)合在一起的方法是海爾獨(dú)創(chuàng)的。從一個(gè)并不高的起點(diǎn)出發(fā)，海爾通過集成過去的創(chuàng)新能力，整合全球的設(shè)計(jì)和研發(fā)，最終形成顛覆性創(chuàng)新的實(shí)力。例如，小小神童洗衣機(jī)的成功，甚至引領(lǐng)了歐美同類企業(yè)的研發(fā)方向。

中國企業(yè)未來一個(gè)很好的發(fā)展機(jī)會(huì)，在于運(yùn)用整合創(chuàng)新的戰(zhàn)略橫掃歐洲、日本細(xì)分市場(chǎng)里的隱形冠軍。這些隱形冠軍是在過去近百年的工業(yè)發(fā)展中逐步形成的。它們聚集的行業(yè)往往具有普遍特點(diǎn)：中等技術(shù)難度，技術(shù)相對(duì)密集，應(yīng)用型研發(fā)，中等勞動(dòng)力(主要是熟練技工)密集，中等資金要求。中國企業(yè)可以利用中國市場(chǎng)物美價(jià)廉的研發(fā)能力，迅速改進(jìn)技術(shù)，同時(shí)利用中國的人力成本和大規(guī)模制造的優(yōu)勢(shì)，把產(chǎn)品價(jià)格大幅度降低。而產(chǎn)品價(jià)格低往往會(huì)吸引新的用戶，使得市場(chǎng)規(guī)模迅速壯大，由此進(jìn)一步發(fā)揮大規(guī)模制造的優(yōu)勢(shì)，讓一個(gè)個(gè)隱形冠軍不得不退出市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)。

然而這只是第一步。中國企業(yè)在中低端做到足夠大的規(guī)模之后，可以在相對(duì)標(biāo)準(zhǔn)化的平臺(tái)上，用模塊化的方式做大規(guī)模定制，把這些原本隔離的細(xì)分市場(chǎng)逐步打通，最后一網(wǎng)打盡。由于大規(guī)模定制可以共享研發(fā)平臺(tái)、技術(shù)平臺(tái)、制造平臺(tái)和營銷，其成本優(yōu)勢(shì)是原來的隱形冠軍無法想象的。這將在根本上改變?nèi)虍a(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的基礎(chǔ)。

同時(shí)，中國企業(yè)與并購很好地結(jié)合起來。很多歐洲的隱形冠軍都是第二代、第三代的家族企業(yè)，繼續(xù)發(fā)展的動(dòng)力不是很強(qiáng)，是很好的并購對(duì)象。2004年，中國企業(yè)僅在德國的收購就有300多起。實(shí)際上，作為資源依然相對(duì)匱乏的新興跨國公司，中國企業(yè)必須立足全球整合資源，拿全球的資金、技術(shù)和人才充分為我所用，而不是僅僅局限于中國。

另一方面，跨公司的全球化戰(zhàn)略也轉(zhuǎn)向了全新的思路。過去它們的思路是“全球化思維，本地化運(yùn)作”，現(xiàn)在的新思路是“本地化思維，全球化運(yùn)作”?？雌饋碇皇前褍蓚€(gè)詞換了位置，但是含義完全不一樣。具體一點(diǎn)說，跨國公司原來的思路是把成熟的產(chǎn)品拿到中國來，做一些適于本地的簡(jiǎn)單調(diào)整；但是它們現(xiàn)在的思路則是用全球的資源，針對(duì)中國客戶的需求進(jìn)行研發(fā)。這是跨國企業(yè)很大的轉(zhuǎn)變，趕超中的中國企業(yè)，在思路上必須直接進(jìn)入這一新的階段。

流程創(chuàng)新

流程創(chuàng)新戰(zhàn)略的核心在于如何創(chuàng)造性地利用成熟技術(shù)，在生產(chǎn)流程方面進(jìn)行創(chuàng)新。比亞迪是一個(gè)流程創(chuàng)新的經(jīng)典案例，它在資本不足的劣勢(shì)下，利用流程改造，把手機(jī)電池制造這一資本密集的產(chǎn)業(yè)變成了勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)，最大限度地將技術(shù)與中國的比較優(yōu)勢(shì)——?jiǎng)趧?dòng)力結(jié)合，獲得了外國競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以企及的成本優(yōu)勢(shì)，迅速贏得市場(chǎng)份額。

流程創(chuàng)新為比亞迪帶來的第二個(gè)優(yōu)勢(shì)是，它可以快速、低成本地做到產(chǎn)品的多樣化。比亞迪的半自動(dòng)生產(chǎn)線非常靈活，推出新產(chǎn)品時(shí)，只需調(diào)整原有生產(chǎn)線的一些關(guān)鍵環(huán)節(jié)，對(duì)員工進(jìn)行相應(yīng)的技術(shù)培訓(xùn)即可。而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日系廠商的全自動(dòng)化生產(chǎn)線，每一條線通常只能生產(chǎn)一種產(chǎn)品，如果要推出新品，往往必須改建生產(chǎn)線，費(fèi)時(shí)費(fèi)力費(fèi)錢。手機(jī)行業(yè)激烈的競(jìng)爭(zhēng)要求電池廠家必須做到快速反應(yīng)、型號(hào)多樣、成本低廉。比亞迪半自動(dòng)、半人工的生產(chǎn)流程在個(gè)性化生產(chǎn)上有巨大的優(yōu)勢(shì)，既能滿足客戶個(gè)性化的要求，又能做到大規(guī)模生產(chǎn)的低成本，做到大規(guī)模定制。因此，比亞迪這個(gè)“先天不足”的新來者，在與跨國巨頭進(jìn)行的性價(jià)比之戰(zhàn)中快速崛起，不到10年就成了全球手機(jī)電池業(yè)的老大。

對(duì)于那些生產(chǎn)線可以做到半自動(dòng)化的制造類企業(yè)來說，這種創(chuàng)新方式能夠帶來很大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。我們?cè)谠絹碓蕉嗟男袠I(yè)都看到了這種趨勢(shì)，比如注入晶顯示屏的封裝、風(fēng)能設(shè)備的組裝等。全自動(dòng)生產(chǎn)線的總體效率難以與半自動(dòng)化比拼——半自動(dòng)化也是把一條生產(chǎn)線分解成很多環(huán)節(jié)，核心環(huán)節(jié)用自動(dòng)化控制，其他環(huán)節(jié)由人工完成。這種戰(zhàn)略是中國裝備工業(yè)整體較弱的情況下的現(xiàn)實(shí)選擇，但是，它反過來又能促進(jìn)裝備工業(yè)的升級(jí)。因?yàn)楸环纸夂蟮纳a(chǎn)線技術(shù)難度往往會(huì)低很多，可以較快實(shí)現(xiàn)本地化生產(chǎn)，當(dāng)本地的設(shè)備制造廠家能力得到提升后，又能配合客戶的需求，不斷升級(jí)換代，最后提供性價(jià)比大大優(yōu)于原來生產(chǎn)線的配套設(shè)備。這種螺旋上升的良性循環(huán)是中國制造業(yè)整體能力不斷提升的典型發(fā)展路徑。

從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這樣的創(chuàng)新會(huì)越來越難，因?yàn)橹袊娜斯こ杀静粩嗵嵘?，人們?duì)環(huán)保、資源的關(guān)注會(huì)給這種模式帶來沖擊。不過在未來的十幾年內(nèi)，甚至更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，流程創(chuàng)新都是中國企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)利器。

顛覆性創(chuàng)新

在IT、通信等高端技術(shù)領(lǐng)域，不少中國企業(yè)選擇了顛覆性創(chuàng)新的路徑。曙光集團(tuán)(生產(chǎn)高端服務(wù)器的計(jì)算機(jī)企業(yè))的董事長(zhǎng)指出：“創(chuàng)新的核心不能沿著行業(yè)領(lǐng)袖的腳步亦步亦趨。如果我們追隨跨國公司的戰(zhàn)略，我們永遠(yuǎn)不會(huì)趕上它們。在同一個(gè)方向上，我們無法超越它們。當(dāng)行業(yè)出現(xiàn)重大的技術(shù)變革的時(shí)候，我們選擇在另外的方向上突破，可能更容易取得成功?！?/p>

華為是中國企業(yè)進(jìn)行顛覆性創(chuàng)新的典范之一。為保證技術(shù)的不斷突破，從成立之初，華為規(guī)定把銷售收入的10％用于研發(fā)。《華為基本本法》第26條明確規(guī)定：“我們保證按銷售額的10％撥付研發(fā)經(jīng)費(fèi)，有必要且可能時(shí)還將加大撥付的比例。”近10年來，華為對(duì)3G的研發(fā)投入已經(jīng)超過50億元。每年持續(xù)不斷的投入，最終有了華為在核心技術(shù)上的突破。世界知識(shí)產(chǎn)權(quán)組織(WIPO)在2006年4月發(fā)布的年度報(bào)告顯示，華為提交的PCT(專利合作條約)國際專利申請(qǐng)249件，占到中國P CT國際專利申請(qǐng)量的10％，超過了思科的212件。從2006年初至今，華為已經(jīng)中標(biāo)的12個(gè)3G在全球的發(fā)展重心正明顯地從中東、亞太等地區(qū)逐步向歐洲等移動(dòng)通信發(fā)達(dá)地區(qū)轉(zhuǎn)移，其無線產(chǎn)品已經(jīng)進(jìn)入德國、法國、英國、美國等14個(gè)發(fā)達(dá)國家。

總結(jié)10年研究，我發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)在自主創(chuàng)新上突破、鍛造核心能力的思路有三：第一，整合創(chuàng)新，創(chuàng)造性地滿足客戶需求沖破跨國公司的壟斷(例如海爾)；第二，流程創(chuàng)新和創(chuàng)造性地利用成熟的技術(shù)，先去滿足低端市場(chǎng)的需求，再反過來推動(dòng)技術(shù)不斷地升級(jí)換代，最終甚至形成對(duì)原來所謂高端的替代(例如比亞迪)；第三，一開始就賭最前沿的技術(shù)，抓住技術(shù)發(fā)展斷裂性的機(jī)會(huì)，一步到位(例如華為)。

低成本創(chuàng)新聽起來似乎矛盾，在商業(yè)世界里，大部分人都習(xí)慣將提供功能更多、復(fù)雜程度更高的產(chǎn)品與創(chuàng)新聯(lián)系起來。但實(shí)事上，低成本創(chuàng)新打破了傳統(tǒng)的智慧，這也正是它有可能改寫全球競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境現(xiàn)有規(guī)則的原因。