當(dāng)4P策略的有效性發(fā)揮極致后，營銷戰(zhàn)略與營銷戰(zhàn)術(shù)開始分離。我們終于明白，營銷的本質(zhì)特征是“選擇正確的事情去做”，有效地創(chuàng)造顧客。讓我們從教科書的概念邏輯中跳出來，去看看當(dāng)年豐田汽車銷售公司的董事長神谷正太郎是如何思考并從事營銷實踐的。

一、營銷戰(zhàn)略的思維

營銷絕非靈機一動的事情，也絕非簡單應(yīng)用心理學(xué)的成果，搞搞策劃就可以奏效的。營銷需要戰(zhàn)略上的籌劃，外加艱苦卓絕的努力。

神谷原是豐田汽車公司的銷售常務(wù)董事，極力主張單獨注冊成立銷售公司，原豐田公司專注于汽車生產(chǎn)制造，形成“產(chǎn)銷”兩個獨立的體系。他非常清楚，在生產(chǎn)觀念占據(jù)統(tǒng)治地位的豐田公司中，銷售領(lǐng)域能夠做的事情非常有限。無非就是降價促銷、搞搞活動而已，不可能有任何建樹。1950年，豐田汽車瀕臨破產(chǎn)，被迫接受銀團的建議，正式成立銷售公司。神谷終于有機會施展才干，開始主導(dǎo)市場營銷活動，引導(dǎo)整個公司發(fā)展。

銷售公司成立之后，神谷做的第一件事情，就是明確產(chǎn)銷關(guān)系，即“顧客第一、銷售第二、生產(chǎn)第三”。換言之，銷售不再是生產(chǎn)的推銷者，而是市場的采購者、顧客的創(chuàng)造者；產(chǎn)銷關(guān)系必須倒轉(zhuǎn)過來，生產(chǎn)必須響應(yīng)銷售的要求。按照神谷的解釋是，“有需要者，才有銷售者；有銷售者，才有生產(chǎn)者”。營銷、創(chuàng)新、市場需求，是企業(yè)發(fā)展的動力。這是關(guān)鍵的一步，即明確“市場決定銷售、銷售決定生產(chǎn)”，使豐田的戰(zhàn)略營銷思維，得以形成并發(fā)揮作用。

擺脫生產(chǎn)系統(tǒng)約束的神谷正太郎，依據(jù)美國汽車業(yè)“工商一體化”又稱“廠商一體化”的基本經(jīng)驗，形成了最初的營銷戰(zhàn)略思維，這就是依托銷售公司以及銀行的支持，整合外部經(jīng)銷商，結(jié)成“工商策略聯(lián)盟”或“專賣體系”。同時，幫助各指定經(jīng)銷商組建門店網(wǎng)絡(luò)，使之轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)經(jīng)銷商。神谷相信，隨著每個經(jīng)銷商能力的提高，各個區(qū)域的市場占有率自然會提高；隨著區(qū)域市場銷量的增加，以及價格體系的維護，經(jīng)銷商的利益自然會增長，至少可以使其資本報酬率維持在一定的水平上，進而，產(chǎn)生利益上的示范效應(yīng)，吸引更多的經(jīng)銷商加盟豐田體系。這將使豐田公司更有力量，向市場的深度和廣度發(fā)展，不斷蠶食競爭對手，逐漸成長為一個世界級大企業(yè)。

一般而言，任何大規(guī)模經(jīng)營的公司，都必須在工商策略聯(lián)盟的基礎(chǔ)上，通過各地經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，才能廣泛聯(lián)系目標(biāo)顧客群，才能進一步組織客戶顧問，依托經(jīng)銷門店，展開營銷活動，培育忠誠的顧客。培育忠誠顧客或留住回頭客，是營銷職能的核心內(nèi)容。美國汽車業(yè)的經(jīng)驗是，一位忠誠的顧客，一生的價值是7萬美金；真正的營銷是從賣出每一輛汽車開始的。神谷說，美國汽車公司之所以獲得如此長足的進步，很重要的原因是留住顧客，并把顧客的意見或抱怨作為改進的基礎(chǔ)和動力，否則，早就被淘汰出局了。

工商策略聯(lián)盟，就是把經(jīng)銷商當(dāng)做戰(zhàn)略伙伴，把經(jīng)銷門店網(wǎng)絡(luò)當(dāng)做“生命線”；而不是當(dāng)做渠道或一張張銷售合同、一樁樁交易活動。作為戰(zhàn)略伙伴，豐田對指定經(jīng)銷商的選擇非常嚴(yán)格，如同求偶；并努力幫助每一個經(jīng)銷商提高分銷能力和管理能力，共享豐田汽車品牌，共同開拓區(qū)域市場。并且，盡可能根據(jù)經(jīng)銷商的實際銷售能力，以及下屬經(jīng)銷門店的數(shù)量和質(zhì)量，控制每個銷售區(qū)域的放貨總量。以維持市場的價格體系，減免竄貨亂價，維持經(jīng)銷商的利益基礎(chǔ)。而不是簡單地給經(jīng)銷商壓指標(biāo)，更不是殺雞取卵，放貨沖量，壓垮經(jīng)銷商。

二、營銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)

企業(yè)要想成就大事，必先抓住根本、站穩(wěn)腳跟。神谷非常清楚，要想與大大小小經(jīng)銷商結(jié)成穩(wěn)固的工商策略聯(lián)盟，關(guān)鍵是要開拓需求，確保經(jīng)銷商的盈利水平或資本收益率。神谷相信，營銷的本質(zhì)是創(chuàng)造顧客，認(rèn)為需求是創(chuàng)造出來的，是可以不斷加以開辟的。神谷沒有別的選擇，必須在更大的時空范圍內(nèi)，尋找潛在的機會，集聚更多的顧客，建立廣泛而持久的顧客基礎(chǔ)。

從1954年起，神谷按照戰(zhàn)略的思維邏輯，開始著手培育目標(biāo)顧客群。首先設(shè)立小豐田修配公司，1955年成立豐田半舊車銷售公司，1957年開辦日本汽車學(xué)校，1959年至1961年，相繼對千代田水火保險公司、日本設(shè)計中心、日本調(diào)查研究中心、國際公路、名古屋廣播、日本產(chǎn)業(yè)電影中心、中部日本汽車修配學(xué)校進行了投資。營銷和銷售的本質(zhì)區(qū)別，如同“種莊稼”和“打糧食”。借用華為老板任正非的話說，只有多種莊稼，才能多打糧食。神谷的一系列舉措就是多種莊稼，就是營銷。

有意思的是，那些沒腦子的人，取笑神谷正太郎不務(wù)正業(yè)、亂投資。神谷對此進行了反駁，強調(diào)“銷售和生產(chǎn)一樣，也需要先投資；投資在先，收獲在后。不考慮五年、十年以后的情景，一味掠奪現(xiàn)實的需求，企業(yè)很快就會走上絕路。為了持續(xù)發(fā)展，必須犧牲一些眼前利益，加大長期投入，開拓潛在需求，奠定市場基礎(chǔ)”。

在神谷的思維中，開發(fā)市場需求只是基礎(chǔ)，他的意圖或最終戰(zhàn)略構(gòu)想，是要為豐田公司加快產(chǎn)品更新?lián)Q代的速度以及擴展產(chǎn)品系列創(chuàng)造條件；同時，為經(jīng)銷商發(fā)展下家門店網(wǎng)絡(luò)以及維持單店銷售利潤率創(chuàng)造條件。從而，使兩個條件相互作用，形成良性的互動機制，不斷強化經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)及策略聯(lián)盟，引導(dǎo)豐田公司迅速崛起?？梢哉f，豐田今天的成就，始于集聚和培育顧客，始于市場需求的開發(fā)。

神谷很清楚，打開市場需求的源泉，是戰(zhàn)略全局的關(guān)鍵，成敗在此一舉。如果不能形成廣泛而扎實的市場基礎(chǔ)，不能圈住足夠的目標(biāo)顧客群，或先于對手完成市場布局，就不可能強化與經(jīng)銷商的策略聯(lián)盟，也就不可能走出未來的戰(zhàn)略大模樣。因此，必須全力以赴，甚至冒險孤注一擲。比如，在投資汽車學(xué)校和汽車修配學(xué)校上，神谷幾乎傾囊而出，不惜掏空豐田銷售公司的家底。以至于這兩所學(xué)校，一開始只能赤字經(jīng)營?？梢姡瑧?zhàn)略需要過人的智慧和膽識。這對那些注重當(dāng)期業(yè)績的中國本土企業(yè)來說，是不可想象、不能忍受的。

神谷是幸運的，隨著經(jīng)濟的復(fù)蘇，日本迎來了汽車的時代，他在“開發(fā)市場”上的戰(zhàn)略營銷舉措很快顯效。盡管兩所學(xué)校都取得了“日本國字頭”的名分，實際上都是豐田公司集聚顧客的手段。經(jīng)過豐田駕校培訓(xùn)的學(xué)員，就是豐田汽車的準(zhǔn)顧客；修配學(xué)校的畢業(yè)生，就是豐田經(jīng)銷商的骨干員工。每年大約90％的汽車維修專業(yè)畢業(yè)生，進入豐田公司的經(jīng)銷體系，支撐著豐田日益龐大的經(jīng)銷門店網(wǎng)絡(luò)，包括豐田系列店、小豐田系列店、豐田花冠系列店、豐田奧特系列店和豐田柴油機車系列店。借用神谷的話說，這些汽車維修人員，是豐田維系顧客的決定性力量。只有少數(shù)畢業(yè)生，進入到其他競爭品牌的經(jīng)銷體系。就連日產(chǎn)這樣的大公司，也只能從豐田主辦的學(xué)校的畢業(yè)生中，分得一杯殘羹。至此，競爭者之間的勝敗，已成定局。

由此而論，戰(zhàn)略營銷的著眼點或基礎(chǔ)，就是目標(biāo)顧客群的開發(fā)，市場或顧客基礎(chǔ)一旦建立，全盤皆活。然而，企業(yè)要想開辟市場需求，必須謀定后動，必須下得了苦功、耐得住寂寞。本土企業(yè)大都急于求成，缺乏長遠眼光或戰(zhàn)略頭腦，往往采取簡單而粗暴的策略手段，或擴大銷售區(qū)域、增加銷售通路，或降價促銷。結(jié)果在供求水平很低的情況下，發(fā)動一輪又一輪的惡性競爭，這樣不僅弱化了自己的市場基礎(chǔ)，而且也動搖了整個產(chǎn)業(yè)的根基。

三、營銷戰(zhàn)略的演繹

在戰(zhàn)略層面上設(shè)定的營銷策略，只要邁開第一步，就不能隨意改變，不能推倒重來或另起爐灶。無論競爭形勢發(fā)生何種變化，營銷戰(zhàn)略只能沿著內(nèi)在的邏輯演繹，形成所謂的“策略流”?？梢钥隙?，這種戰(zhàn)略上的穩(wěn)定性或連續(xù)性，包含著內(nèi)在的定勢和外在的風(fēng)險，左右著企業(yè)進一步的選擇，甚至左右著一個企業(yè)的命脈，或徹底成功，或徹底失敗，沒有中間“不死不活”的道路可循。

好在戰(zhàn)略是與“智慧”相聯(lián)系的，充滿智慧的營銷戰(zhàn)略，意味著更大的發(fā)展前景，失敗的概率應(yīng)該更小些。如豐田公司，自20世紀(jì)50年代轉(zhuǎn)危為安之后，尤其80年代進入北美市場之后，持續(xù)發(fā)展了半個多世紀(jì)。從1949年底的負(fù)債累累、現(xiàn)金不足2億日元，到2003年市值1050億美元，超過美國福特、通用和克萊斯勒三家公司的總和，確立了不可動搖的市場地位。相反，離開了營銷戰(zhàn)略的引導(dǎo)，表層上的營銷舉措，就如同嗎啡或強心劑，無濟于事，無法有效規(guī)避風(fēng)險或不確定性，保持盈利性增長的勢頭。衰敗終成定數(shù)，或等死，或找死。

豐田在開發(fā)需求的營銷戰(zhàn)略顯效之后，市場份額、經(jīng)銷店數(shù)量或顧客數(shù)量，迅速以指數(shù)方式增長，并趨于飽和。直面的問題是，如何幫助各經(jīng)銷商繼續(xù)擴大銷量，維持門店的盈利水平或資本報酬率，維護或強化“工商策略聯(lián)盟”。這關(guān)系到神谷構(gòu)想的營銷戰(zhàn)略能否展開、落地、達到預(yù)期的目標(biāo)。豐田公司是幸運的，很順利地跨越障礙，保持了營銷戰(zhàn)略上的延續(xù)性和有效性。

這就是在小豐田修配公司和豐田半舊車銷售公司的基礎(chǔ)上，借助于汽車學(xué)校培養(yǎng)的修配技術(shù)隊伍，從事汽車的維修和翻新，來維持豐田舊車市場的價格，促進顧客更換新車，從而，維持或增加經(jīng)銷商的銷售流量。一般而言，有車族對新款車比較敏感，但又苦于手上的舊車難以脫手，或在舊車市場上賣不出一個好價錢，換車代價或財務(wù)壓力過大，只能“望車興嘆”。實際上，這不是日本人的新發(fā)明，而是美國人的經(jīng)驗。戰(zhàn)前，美國汽車業(yè)就知道維持舊車市場價格的重要性。

豐田公司通過守住舊車市場的價格，加上修配或翻新舊車的技術(shù)力量，有效地控制了豐田汽車的價值或迅速貶值的風(fēng)險。從而使豐田汽車，包括新車和舊車，可以直接成為抵押品，從銀行獲取抵押貸款。換言之，豐田允許按月支付車款，進一步刺激了顧客換車的欲望，從而，增加了經(jīng)銷商的銷售流量或利潤，鞏固了工商策略聯(lián)盟；同時，也促進了豐田汽車制造公司更新產(chǎn)品的速度。至此，神谷構(gòu)想的營銷戰(zhàn)略終于落地，豐田崛起。

豐田的成功，令日本所有汽車公司倍感震驚和鼓舞，紛紛放棄自己的思維、競相效仿；沿著豐田的策略邏輯，圍繞著工商策略結(jié)盟展開角逐，使經(jīng)銷門店的功能不斷強化，包括購車按揭功能的建立健全，這就是后來汽車業(yè)流行的4S門店。從而，加快了顧客換車頻率，以及汽車公司的更新?lián)Q代，乃至款式、顏色、型號或規(guī)格作秀的速度。

這個過程意外地改變了顧客的消費觀念，尤其是改變了大眾市場的消費觀念和消費方式。從此，沒人在乎汽車的全價，也不關(guān)心汽車的新舊或配置的高低，當(dāng)然，簡陋而低價的汽車，已經(jīng)失去市場。人們只在乎月供，以及自己每月能夠支付多少錢。更多的人不再把汽車當(dāng)做身份地位的象征或代步工具；而是根據(jù)自己的壽命周期或需要，從快樂的單身漢，到戀愛、婚姻、家庭，再到孤寡老人，不斷地?fù)Q進換出，轉(zhuǎn)手汽車。一輛輛“安全、可靠、舒適、美觀”的大眾汽車，在不同壽命周期或年齡段人之間流轉(zhuǎn)，一手、二手、三手，直至超齡退役。沒有人會獨享一輛超豪華或超廉價的汽車，完全不同于中國人的消費方式。

這個過程也意外地強化了各品牌經(jīng)銷商的經(jīng)銷能力，他們圍繞著舊車換手的交易業(yè)務(wù)，收集顧客信息，深入分析各家庭或個人的壽命周期，主動上門牽線搭橋，幫助顧客制定換車方案，為顧客提供增值服務(wù)等。這些經(jīng)銷商在不經(jīng)意中，深化了與顧客的聯(lián)系，控制了各自的顧客及其檔案信息，可謂“市場扎根”。進而，為各汽車公司設(shè)置一道道屏障，阻擋著潛在競爭者的進入，維護著市場的秩序和利基，至少降低了潛在競爭者低價進入或創(chuàng)新性顛覆的可能性?？陀^上，幫助汽車公司掌握自己的命運，減免未來不確定性的威脅。這一點，值得中國企業(yè)界的“創(chuàng)業(yè)者”們深思。

四、富本汽車的教訓(xùn)

富本是個化名，富本公司老板，是最早發(fā)現(xiàn)中國“農(nóng)用車”市場機會的人。于是找人設(shè)計，按照標(biāo)準(zhǔn)零配件，設(shè)計農(nóng)用車裝配圖紙。進而找汽車制造公司生產(chǎn)，按照裝配圖采購零配件，組裝成農(nóng)用車，一舉成功，很受農(nóng)民兄弟歡迎。農(nóng)用車的問世，可以說是一個奇跡。它完全可以代替拖拉機，成為田間地頭的主要運輸工具。也很受縣鄉(xiāng)級經(jīng)銷商的青睞，價廉物美，需求量大，商業(yè)利差高。幾乎一夜之間，富本老板成為令人矚目的人物。

這只是產(chǎn)品的成功，不是企業(yè)的成功。中國人往往把“買賣人”當(dāng)做“企業(yè)家”；把“有錢人”看做“大學(xué)者”。富本企業(yè)老板是有志向的，內(nèi)心非常向往成為一個企業(yè)家，建成一個世界級的企業(yè)，希望借助于農(nóng)用車的成功，建立一個實實在在的企業(yè)。可是，富本老板缺少營銷戰(zhàn)略思維，只是一個產(chǎn)品營銷的高手。只會就事論事，圍繞著產(chǎn)品找機會，致使整個企業(yè)始終處在創(chuàng)業(yè)或不斷創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)，所謂“創(chuàng)業(yè)終老者”。

為了建成一個企業(yè)，富本老板花大力氣建立自己的生產(chǎn)線，包括投資建廠房、引進設(shè)備、建立技術(shù)隊伍和管理隊伍?？梢哉f，自建生產(chǎn)線這一步走早了，盡管有利于控制質(zhì)量、成本、交貨期，卻給公司帶來了負(fù)面影響，這就是前置成本。競爭對手乘虛而入，模仿富本老板，殺人農(nóng)用車市場，迫使富本公司作出回應(yīng)，尋求與經(jīng)銷商的結(jié)盟，但為時已晚。

按照豐田神谷正太郎的戰(zhàn)略營銷思維，企業(yè)應(yīng)該首先與經(jīng)銷商結(jié)盟，共同集聚顧客、開發(fā)農(nóng)村需求。隨著農(nóng)村市場基礎(chǔ)的逐漸穩(wěn)固，企業(yè)很容易借助到資本市場的力量，投資于生產(chǎn)領(lǐng)域和技術(shù)基礎(chǔ)。富本老板的故事，真讓人扼腕嘆息，他的先見之明或洞察力，沒有使自己成為一個偉大企業(yè)的締造者。

富本公司老板始終認(rèn)為，經(jīng)銷商是渠道，是唯利是圖的投機商，從未認(rèn)真考慮過工商策略聯(lián)盟的可能性，從未考慮過在流通領(lǐng)域建立影響力和支配力，展開有組織的努力。這顯然不是能在中國產(chǎn)業(yè)界成就霸業(yè)的戰(zhàn)略思維。當(dāng)經(jīng)銷商銷量下降的時候，富本并不深究背后的原因，是惡性競爭還是利潤太薄，而是努力提高自己的談判地位，包括借助于品牌運作和廣告投入，提高自己的身價，迫使經(jīng)銷商就范。一旦招數(shù)失效，就另辟渠道，找更多的經(jīng)銷商分銷，迫使經(jīng)銷商們相互殘殺，降價出貨，沖擊市場。不久，農(nóng)用車很快做爛，無利可圖，市場迅速衰退。富本錯過了一次真正意義上的創(chuàng)業(yè)機會，錯過了跟農(nóng)民兄弟建立長期聯(lián)系、共同成長的機會。

后來的事情，只能是跟著感覺走，用前面掙來的錢，支持后面的創(chuàng)業(yè)，從農(nóng)用車，到微卡、輕卡、皮卡、拖拉機、農(nóng)機、面包車、商務(wù)車等，什么掙錢做什么產(chǎn)品。遲至今日，沒有形成富本的專賣體系或經(jīng)銷門店網(wǎng)絡(luò)，以及目標(biāo)顧客群。

富本公司給我們的教訓(xùn)是，奠定市場基礎(chǔ)及營銷戰(zhàn)略思維是非常重要的。即便我們不能像神谷那樣充滿膽略地去開發(fā)市場，也要像吉利刀片老板那樣，“尋找一個深港，放下一條大船”。最值得稱道的是宜家家居這類企業(yè)，懂得戰(zhàn)略的穩(wěn)定性和連續(xù)性，懂得把營銷戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的業(yè)務(wù)形態(tài)或經(jīng)營模式，不斷超越競爭對手，牢牢控制市場。